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项目的实施依赖于一个专业或特定的团队，即项目团队。而这个团队在组织内的呈现形式多种多样，这与组织本身的特征相关。在不同的组织架构下，项目团队的形成和评价方式存在巨大差异。
项目管理在企业内部的位置取决于企业对待项目管理的方式。由于项目管理在现代企业管理方法论中是一个年轻的成员，因此并不是所有企业都把项目管理列为最重要的管理工具。
传统企业达成一个特定业务目标并不以项目的方式来实现。在传统企业中，业务目标往往是以上级指令的形式在各个部门之间进行流转，直到达成业务目标。尽管形式上和今天的项目管理非常像，但两者有本质的区别，因为在达成业务目标这个过程中并没有一个真正的项目负责人来管理整个过程。这种形式就是所谓的职能型组织。在这样的组织中不存在项目管理者或项目经理，可能高层会指定一个形式上的负责人，而这个负责人通常只是实现信息传递，其项目管理能力非常弱。
随着企业管理方法的发展，越来越多的企业认识到了项目管理的重要性。因为传统职能型组织虽然在人员管理上非常稳健，但整体信息的流转效率很低，而且存在潜在的部门壁垒问题，所以专职的项目管理者就出现了。这个角色成为业务目标推进的重要角色，他在各个传统纵向功能团队（职能部门）中穿针引线，协调各个功能团队的人力资源，大幅加快项目的推进进程，同时也使业务推进变得更加科学和系统。而这就是项目管理的基本形式，相对于传统纵向功能团队的执行方式，这是一种水平向推进项目的方式，也称横向管理模式。为了保证项目管理者在各个业务部门中顺利获取资源和推进目标，通常也会赋予这个角色相应的权力。这种组织称为矩阵型组织。在矩阵型组织内，项目团队成员可能存在两个汇报对象：一个是职能部门的管理者，另一个是项目管理者。需要区别普通双线汇报（通常双线汇报往往是一条职能管理线与一条行政管理线）与矩阵汇报线的差异，矩阵汇报是职能管理和项目管理的交叉。有时也可能需要将矩阵汇报与普通双线汇报又交织在一起，这种情况很复杂，对于资源管理非常不利。
矩阵型组织根据项目管理者的权限大小，又分成了强矩阵组织、平衡矩阵组织和弱矩阵组织。根据实操经验，绝对的平衡矩阵组织其实很难实现。因为职能管理者与项目经理之间很难做到绝对的平衡，所以实际上以强矩阵组织或弱矩阵组织居多。又因为组织发展的自然规律的限制，事实上，弱矩阵组织在这个类型中占到了绝对多数。项目管理的重要性正逐渐被各个企业所接受，所以整体上矩阵型组织在不断增加。
一些完全以业务目标为驱动的组织，如果很早就导入了项目管理的概念，且管理层深刻理解项目管理的重要性，则可能把项目管理放到一个非常高的位置，淡化甚至取消传统职能管理者的角色。组织则完全变成了项目型组织。项目型组织一切以项目目标为指导方向，项目执行效率最高。项目型组织也存在一定的弱势，即项目团队的建设、组织知识的积累，以及组织文化的推广等都可能受到挑战。
并不存在绝对完美的项目管理组织，每种组织都有优点和缺点。不可否认的是，项目管理在组织内部的重要性逐渐被强化，且扮演着越来越重要的角色。表5-1为项目管理的组织结构及其特点，用于比较不同类型的项目组织中的角色及其影响力的差异。
表5-1 项目管理的组织结构及其特点
通常，企业的常规业务目标就是通过项目形式实现的。即便日常运营，如果在更大的时间范围内考察，也可以被列入项目的范畴（运营终有结束的那一天）。企业为了实现对所有项目的统一管理，会形成项目管理办公室或类似的部门来对这些项目进行管理，六西格玛项目管理也可以用同样的方式。
在实操环境下，企业在规划六西格玛组织时会采取两种常见的形式。
第一种是将所有的项目管理（包括六西格玛的项目管理）都纳入企业统一的项目管理部门，如项目管理办公室进行统筹管理。在这种情况下，企业可能对六西格玛项目设立专门的管理者，但也可能要求业务部门对六西格玛进行整合，将六西格玛的要求融入日常项目管理中，此时传统的项目经理同时扮演着六西格玛推行者或专家的角色。这种形式的效率最高，但对实施人员的个人能力要求非常高，企业往往要耗费很大的精力来培养这样的复合型人才。企业的收益也显而易见，企业既避免了额外的人力资源投入，又可以使所有的项目执行都得到优化。因为项目经理不仅实施六西格玛项目，也会在常规的新产品开发等其他项目中融入六西格玛思想，这将大幅提升企业执行项目的有效性和稳健性。通常，实施这种形式的企业都是高度自治且成一定规模的企业，这种企业有先进的管理理念、强有力的执行力、稳健的流程体系和优秀的人才库或人才梯队建设，这些都成为实施这种形式的有力保障。
第二种则是为六西格玛的项目管理单独设立部门，这是最常见的形式，如独立的持续改善部门等。这个部门囊括了六西格玛各个带级的专家，他们通常为全职，但也可能存在一些兼职但被授权的其他部门员工。这些全职/兼职专家就成了组织内部进行六西格玛专项推行的生力军。此时的六西格玛推行非常专业且有针对性，但如果这个部门没有被充分授权，往往会面对各业务部门的资源压力。所以在这种组织形式下，该部门在组织中的位置通常较高，汇报线较短，可以直接与最高管理者对话，以获得自上而下的支持。在六西格玛初期推行的企业中，这种形式最受欢迎而且有效。
无论哪种项目组织形式，都与企业的特征和六西格玛在企业内部成长的阶段有关，不能一概而论。寻找适合企业当前业务模式的六西格玛组织形式是推行六西格玛的关键。此时如果企业内存在六西格玛倡导者或黑带大师，这样的角色将至关重要。他们的前期部署活动往往是六西格玛文化在企业内存活和发展的重要支柱，而他们也需要取得企业管理团队对六西格玛的支持作为推行六西格玛文化的动力源泉。
在六西格玛项目中，在某些场合下，我们很难区分项目经理和六西格玛专家，尽管他们在职能上是不同的。虽然项目经理注重项目的管理与执行，六西格玛专家扮演的是技术专家，但在推荐的组织形式中，这两个角色有很多交集。我们希望项目经理具备足够的六西格玛技能，而六西格玛专家具备足够的项目管理技能。所以有一种趋势，就是两个角色在六西格玛项目上会逐渐合二为一，而且大多数企业已经实现了这一点（前文提到的第一种组织形式就是这种表现形式）。
项目经理是项目的负责人，但他无法独自完成任务，完成一个项目需要一个团队。团队成员的构成也是项目管理的关键。通常，项目管理往往都由业务目标驱动，其团队成员多数来自对应的功能团队。例如，在新产品开发项目中，团队中研发人员的人数可能占多数。但一个成功的团队不可能仅由单一的功能角色构成，否则项目经理也将失去其存在的价值。因为项目团队由人组成，人员管理自然也就成了团队建设管理的重点。即便团队具有强大的技术，但如果失去了人这个基本载体，那么所谓项目也就成了空谈。所以项目团队的建设要考虑很多因素，如职能覆盖、资源承诺、技术成熟度、人才可用性、团队凝聚力、合作管理等。团队的规模往往会根据业务范围的规模而变化，小型团队可能仅仅由项目经理和核心成员组成；而大型团队可能由项目经理和核心成员组成一级团队，而每个核心成员各自负责相应的扩展团队形成二级团队。
在高绩效团队管理的理念下，一个高绩效的项目团队至少要优先解决两个问题：职能的覆盖面，以及团队的合作管理。
职能的覆盖面如何覆盖项目所需的各个功能是团队建设之初就应考虑的问题，即项目团队应包括哪些职能以及哪些专业人才。对于新产品开发来说，最常见的核心团队通常由销售、市场、财务、研发、运营、质量、供应链、服务等团队代表构成。对于六西格玛项目来说，项目团队所涉及的功能团队可能略少。以传统六西格玛项目为例。它往往会涉及财务、运营、质量、供应链等业务部门。在项目构建之初，项目经理需要根据项目需求从各个功能团队中获取足够的资源（或资源承诺），以保证在项目执行过程中有足够的资源可以使用。
相对于职能的覆盖面，团队的合作管理则显得更为复杂。团队的合作管理所涉及的理念很简单，最常见的模型（如贝尔宾模型或塔克曼模型等）都展示了一个团队的人员配置以及项目进程中可能出现的人际关系问题。这些模型或人力资源管理的方法论都不复杂，但执行过程则困难重重，因为人与人之间的沟通会受到个体差异的影响。团队合作的成功与否往往不取决于个人的技能水平（个人专业能力也很重要），而取决于团队成员的内部沟通是否有效。
在六西格玛项目团队中存在两类团队形式：第一类团队中既存在项目经理，又存在六西格玛专业人员，以及其他职能成员；第二类团队中仅存在六西格玛专业人员（同时作为项目管理者）和其他职能成员。如果是前者，项目经理就成为一个纯粹的项目管理者，行使项目管理和团队建设的职能，而六西格玛专业人员则对项目过程中的方法论实施和工具使用负责。当两者产生冲突时，以项目经理的决定为最终决定，这是作为项目管理的权威；如果是后者，则六西格玛人员同时具备项目管理以及方法论指导的角色。
作为一个团队，其首先要完成职责的划分，一个最基本的工具就是RACI矩阵。RACI矩阵为团队中的每个角色都做了基本设定，以明确各自的职责和工作范围。表5-2是 RACI各角色的定义与特征。
表5-2 RACI各角色的定义与特征
典型的RACI矩阵如表5-3所示。
表5-3 典型的RACI矩阵
之所以需要形成团队，是因为需要实现内部分工，明确分工只是团队建设的第一步。而团队的输出是所有成员各自按其分工以及各自的功能或特点，持续协同努力获得的成果。项目经理应该清楚地知道团队成员的特点，并且尽最大可能将他们整合成一个有效输出的团队。
塔克曼模型解释了团队在不同阶段时团队的表现特征。深刻理解该模型可以帮助项目经理了解他的团队状态，并根据团队所处的阶段及时做出相应的管理手段（见表5-4）。该模型的普适性非常好，可以被应用在绝大多数项目团队的管理和建设上。该模型描述了项目绩效随团队发展阶段的变化曲线，其基本的四个阶段是形成、震荡、规范与成熟。解散阶段是模型的增补阶段，因为有些团队可能长期存在，而有些团队则会在项目结束后解散，这两种团队会出现不同的发展趋势，对应的管理模式也不同。塔克曼模型可以和情境领导等管理模型结合使用。表5-4显示了该模型各阶段的典型特征，图5-1显示了该模型在不同阶段团队绩效的典型表现差异。
表5-4 塔克曼模型的阶段特征
图5-1 塔克曼模型各阶段的团队绩效
在团队建设时，除了考虑团队成员的职能分布，也要考虑成员个性等因素。如果忽视这些非技术因素，则可能为项目带来很多不确定的风险。以贝尔宾模型为典型代表的一些人力资源模型提出了一些想法。在贝尔宾模型中，一个合理的团队或者一个自然情况下的团队可能存在以下角色：
● 智多星（Plant，PL）
● 协调者（Co-Ordinator，CO）
● 执行者（Implementer，IMP）
● 外交家（Resource Investigator，RI）
● 鞭策者（Shaper，SH）
● 完成者（Completer Finisher，CF）
● 审议员（Monitor Evaluator，ME）
● 凝聚者（Teamworker，TW）
● 专业师（Specialist，SP）
从这些角色名字上不难看出，一个团队内部可能存在多种多样的性格角色，这样才能使一个团队在协同作业时发挥其最大的作用，必要的个性碰撞也可以使团队变得更加健康。
对于团队建设有很多不同的模型和方法论，管理者需要慎重思考进行取舍。团队管理是一种特殊的管理艺术，需要大量实践作为基础，并且需要不断提炼与总结。
项目本身存在一定层级，层级划分取决于企业规模，以及企业对层级管理的定义。对于较小规模的企业来说，项目仅仅以实现当前目标为主，不再分层级。但对于较大规模的企业来说，由于其可能面对数量众多、规模大小不一的项目，因此需要对项目进行层级管理，以有效提升资源的利用率。层级管理也是对所有项目进行统筹管理的手段。
项目的层级通常以项目的规模来划分，最常见的划分方式可参考新产品开发的项目模式（见图5-2），这也是目前适用范围最广的方式，可以向其他领域拓展。
图5-2 新产品开发的项目模式
这种方式与六西格玛项目的带级形成了一种对应关系。前文曾提到，六西格玛的各个带级以项目节省金额大小来划分并不是非常合理的方式，而项目的层级管理则对应了不同的带级。
● 六西格玛绿带项目。以解决单个产品、单个工艺的问题为主。项目目标往往是单个较小的业务指标，如某工站的一次性通过率提升等。
● 六西格玛黑带项目。以解决某个系列产品、整条流水线（多个工站组成）或某个产品平台的整体问题为主。项目目标往往是整体业务指标，如某个客户的满意度提升、某个系列产品整体滚动合格率提升、某条产线缺陷率降低等。这些业务指标往往由若干个下级指标构成，在项目目标制定过程中需要进行必要的分解。
● 六西格玛黑带大师项目。以解决企业级的关键问题为主，这类问题往往都是企业的老大难问题，它们长期存在，影响重大，构成复杂，可能是跨领域、跨功能团队，甚至跨区域（针对具有全球性业务的企业）的协同问题。例如，降低某集团全年劣质成本，提升某企业整体过程能力指标，等等。这些目标通常都无法直接分解到具体业务团队，需要黑带大师通过缜密的分析，逐层分解，逐步落实到各个业务团队。这种项目常常由多个子项目来承接且共同完成。
通过对不同项目层级的设定，企业可以形成系统化的项目管理体系。该体系包括各个层级的项目是如何发起、监控、评审、关闭和评估的。而六西格玛的专家团队也可以借层级管理来实现团队架构的建设。这通常也是一个自上而下的管理模式。
六西格玛倡导者会制定企业的六西格玛项目战略目标和短期、中长期的目标规划，这为整个企业的六西格玛项目发起指明了方向。例如，在未来三年先关注传统六西格玛项目，同时落实创新工具的部署，并在两年后开始逐步推行六西格玛设计等。这种规划确定了六西格玛项目的层级框架和主导方向。
六西格玛黑带大师会根据六西格玛项目战略进行项目组合的构建。这个过程涉及企业项目的各种类型，不仅要考虑六西格玛项目常见的三大细分类型，同时要考虑不同职能对六西格玛方法的诉求。黑带大师会制定项目平台分类的基本规则，包括项目的关注对象、交付物、评价方式与标准等。重要的是，这些项目平台分类的基本规则会传递到六西格玛黑带的手中，成为六西格玛项目执行的基本规则。
六西格玛黑带是项目执行的主要负责人。根据项目平台分类的基本规则，六西格玛黑带会根据既定的项目发起标准来寻找项目机会和发起项目。由于企业不一定存在黑带大师和倡导者，因此黑带往往就是项目执行的实际管理者。一个专职黑带往往都要负责一个项目平台，有时会更多。黑带项目也可能由一些子项目（绿带项目）组成，所以黑带本身不仅要执行企业关键的改善项目，同时要负责下一级项目的执行。
六西格玛绿带是项目的实际执行者。虽然有些企业有黄带，但通常绿带是项目层级的第一线，而黄带是以现场数据收集为主的群体，很少涉及项目管理。绿带项目占所有六西格玛项目的比例是最高的，所以绿带项目才是六西格玛方法为企业带来最高收益的项目群体。绿带会承接黑带项目所分解下来的指标，绿带本身也可以主动寻找改善点发起项目。
不难看出，通过项目的层级管理，六西格玛专业人员也根据项目规模划分了带级，同时在业务上也形成了独特的以项目层级为基础的业务汇报关系，从而实现了六西格玛层级与行政汇报关系的两者统一，这种业务汇报关系是六西格玛的最佳实践形式之一。