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实施者应清楚所面对挑战的影响，不刻意回避，不激进冒险，而是通过合理充分的准备和日常管理来面对这些挑战。面对挑战的方式多种多样。虽然无法简单复制他人的推行经验，但对这些方式进行提炼后，可以找到它们的一些共性。
系统规划在六西格玛导入的全生命周期过程中都需要被重视，这是规避很多已知风险的有效手段。在导入六西格玛之前，团队就需要对六西格玛导入全过程中可能存在的风险进行扫描，并评估企业的内部环境。企业实施六西格玛要达成什么样的效果在导入阶段的初期就应规划成型。即便在初期导入仅仅是实施一个或几个六西格玛项目作为试推行，也要做系统规划。系统规划也与企业的战略部署挂钩，为六西格玛导入所准备的战略、指标和流程文件等都应在导入之前做好准备。这些战略、指标和流程文件在企业实施六西格玛的不同阶段会有不同的形态，且彼此之间有关联。例如，六西格玛的体系文件在前期相对粗略，以描绘六西格玛在本企业内发展的未来状态为主；在逐步导入的过程中，该文件则会强调六西格玛实施过程中各个角色的设立及其职责定位，并且会将实施细节尽可能精细化；在导入后的常态化过程中，以实施的效率为主，企业将实施流程的精益化，该文件内的角色和流程数量会做相应优化。所以该文件无法在短时间内一蹴而就。为避免该文件在不同阶段中出现相互割裂的情况，需要对该文件整体规划后才可以成文并逐步实施。
充分的系统规划可以减少在实施六西格玛过程中发生“意外”的可能性，为企业做好迎接六西格玛的内部环境的准备工作。对于企业内的一些不和谐的声音，可以通过这个规划来调整其中部分关键角色的抗拒心态。即便出现了一些极端的结果，如六西格玛导入初期未能实现原定目标，或六西格玛导入失败，较好的系统规划也不会使企业的正常运作受到严重影响，甚至可以减少对企业文化和员工士气的伤害。系统规划不仅是实施团队的工作，也需要公司最高管理团队或业主作为倡导者。跨部门的统一支持是业务规划的重要环节之一，也是六西格玛提倡的无疆界合作的最佳表现。
六西格玛实施团队站在企业运营第一线直接面对挑战，这不只是他们的使命，也需要企业所有员工共同面对。不少员工并非全程参与项目，仅仅当项目涉及他们的工作任务时，他们才进行交付，所以他们只有在需要交付时才会生产压力。实施团队可以通过项目计划提前预知什么时候需要面对这些员工的挑战。这种挑战是针对企业资源管理的被动式挑战。因为员工自身的资源往往有限，在面对额外的工作要求时没有足够的资源应对这些改善要求。实施团队在项目前期应提前预见执行过程中可能存在的资源瓶颈，制订资源计划或提前从功能团队获取资源承诺，甚至准备额外的资源支持，如寻找临时工等。另外，部门间的协同配合非常重要，不同团队之间应达成一致，愿意牺牲一些小团队的利益来获取组织的整体成功。要解决协作过程中的挑战，与其说是不同团队的相互支持，不如说是团队之间对六西格玛理念和文化的认同。
营造组织的文化氛围，并且进行文化渗透是解决很多挑战的软性手段。企业内规模最大的组织文化就是企业文化，而较小的组织文化可能是以功能团队或业务单元为单位的，所以企业内部可能存在多个组织文化。没有一种固定的组织文化可以适用所有团队，但所有团队都具备自己的组织文化。在六西格玛的推行过程中企业将改善意识、协作意识、数字化分析等理念一一融入组织文化后，可以大幅度减少推行阻力。当组织文化发生整体变化，或者组织认同某一理念时，个体因素造成的负面影响和挑战可以被组织文化所感染进而被淡化。组织文化的转变对企业的影响更为长久，尤其在六西格玛导入的后期更为明显。在该阶段，企业在长时间实施六西格玛之后，逐渐失去了最初的热情，即便实施团队也可能出现倦怠。此时成熟的体系建设或许可以驱动企业持续实施六西格玛，但员工可能对六西格玛项目出现厌倦甚至反感的情绪。例如，企业要求所有员工每年完成一个六西格玛项目，并把该要求纳入考核指标中。员工在最初一两年的工作过程中会尽可能满足这个要求，但随着时间的推移，可能越来越多的员工会忽视这个要求。当管理团队指出这是体系文件或绩效要求时，员工流露出的情绪并非敬畏而是不满和抱怨。此时良好的六西格玛组织文化氛围则可以起到稳定团队的作用，同时可以保证企业内部对六西格玛实施的热度以及各层员工的参与度。组织文化建设会被企业业主和最高管理团队的意志所影响，一旦形成后，在短时间内很少会因为个别人的影响而发生改变。
针对企业长期推行六西格玛可能出现的团队疲劳和热情退化问题，持续更新的培训依然是有效的应对方式。任何企业都可能面临人才流失或人员轮岗的现象，这种现象多数对企业的运营有害（以人才培养为目的的轮岗除外）。除了必要的轮岗，其他形式的人员流动应控制在较低水平上。但不可避免地在较长时间范围内，企业会面临人员的自然流失。随着人员的变化，推行六西格玛的关键人才（如黑带大师这种高带级的培训师）可能逐渐流失。随着时间的推移，在大量普通员工被更替之后，六西格玛实施的成果将被一点点抹除。所以对员工进行持续更新的培训是必要手段，要保持固定的培训频次和培训强度，以保证所有员工都掌握六西格玛基本的工具和理念。持续稳定的培训体系是文化渗透的重要方式之一，企业内部的六西格玛学习、分享、应用的氛围尽可能长时间地保持下去。由于企业内负责推行六西格玛的实施团队，除了专职团队，其余都是兼职，因此如何保证兼职的实施团队成员长期支持六西格玛推行是一个难点。掌握六西格玛并且将其应用于实施项目会花费大量精力，这对于专职团队来说责无旁贷；对于兼职成员来说，企业应对他们的学习与应用行为进行激励，包括但不限于项目奖励、资质认可、公开表扬，甚至升职等。这些人才发展手段有助于企业建设有六西格玛特色的人才梯队，并与企业人事管理系统相互结合，共同管理和发展六西格玛人才。
在企业文化建设方面，除了在导入初期进行的全面培训可以营造企业内部的学习氛围，鼓励经验教训总结和分享也是一种增强六西格玛文化的有力手段。六西格玛实施以项目为基础。每个项目都是一次改善的经验积累，这些项目的经验汇总在一起就形成了企业的六西格玛知识经验库。实施六西格玛的企业几乎都有一个这样的知识经验库，这个经验库并非项目数据和报告的集中堆砌。较好的经验库要求每个输入的项目报告都有明确的类别属性，并且有统一的关键词或关键信息以供检索。例如，项目报告在输入系统时，被要求标注为DMIAC的制造型改善项目，属于企业某A类产品的某条产线，改善对象以工艺稳定性为主等。这些信息可以让其他参考团队迅速对已经完成的历史经验进行检索，从而大幅度减少企业内重复实施和资源浪费的问题。另外，对这些项目经验的日积月累，六西格玛实施团队从中可以提炼出更多的共性，将对单个点的改善上升到对某个平台或某个系列产品及工艺家族的改善。对同一时期的改善项目还可以进行最佳实践的分享和评比，从而帮助团队认识到自身与其他项目团队之间的差距，形成新的改善动力。建设知识经验库是一个已经被证明的最佳实践形式之一，该平台可作为企业长期实施六西格玛的基础支持。
评价六西格玛是否成功的主要因素是六西格玛实施的收益是否达到预期。这些收益决定了前期六西格玛导入活动的价值所在，即便在系统化实施六西格玛体系之后，六西格玛体系运作的有效性也由具体的六西格玛项目收益来体现。所以实施的收益是否达到预期始终都是六西格玛实施需要面对的最大挑战。关于评价的具体实施方式将在后续章节介绍。这里需要指出的是，企业管理团队需要给六西格玛足够的生存空间。尤其在六西格玛导入的初期，企业应更加宽容地看待实施效果。即便导入没有完全达成目标，企业也应以鼓励团队为主要管理手段，充分肯定团队取得的成绩。
在六西格玛推行过程中需要进行对标管理，这正如非洲大草原的原则，所谓生存法则的要点不在于自己一定要跑得多快，至少不能是跑得最慢的那个人。企业不应孤立地看待企业内部的变化。任何企业活动都是希望企业获得更好的业务发展，六西格玛方法的本意亦是如此。企业的发展评价是相对而言的，这取决于其他企业，尤其是同行业竞争对手的业务水平。进行对标管理时，对内，企业可以在不同业务团队、不同地域的类似业务单元之间进行对标；对外，企业可以进行同行业之间的指标对标，也可以与其他行业进行类比对标，寻找差距并加以改善。很多对标管理都具有竞争性，但六西格玛实施对标管理却不以纯粹的对标竞争为主要目的。企业内部的横向对标可以带有一定的竞争性，因为企业内部的团队之间有类似的业务或类似的团队结构，此时一定程度的竞争可以激发必要的改善动力。使用特定指标的差异评比可以激发这种改善。例如，两个不同地区的分公司的产品类似，规模也类似，就可以使用相同的年度成本节省指标作为彼此对标的依据。企业对外实施对标管理，往往抱着学习和持续改进的心态。即便与竞争对手对标，企业寻找的也是彼此实施手段的差异而非指标上的差异。不同于业务指标的对标，六西格玛追求的是企业的健康发展，而业务的健康发展则是企业强大的表现。如果把六西格玛对标变成赢取业务的手段，则很可能出现较为激进的推行模式，给企业员工带来一种急功近利的暗示，这与六西格玛推行的本意相悖。
全面推行变革管理或推行变革文化是一种突破现状的有效手段。这些年变革管理越来越受到企业的认可，这种管理理念可以改善员工害怕改变的恐惧心态。几乎所有的六西格玛活动都会引起变革，而害怕新事物和害怕改变是企业和员工的天性。自古以来，几乎所有的国家变革都曾遭遇巨大阻力。现在的企业改革者也深知“没有革命是不需要流血牺牲的”，企业要谋求更长远的发展就必须打破一些现状。因为很难从根源上阻断员工害怕改变的原因，所以改善团队就需要通过技巧和耐心来实现变革。“流血”可能无法完全避免，但优秀的六西格玛导入团队会使这种代价尽可能小，尽可能让所有人都接受企业需要变革这个事实，并用成果来回应大家的恐惧。
六西格玛推行过程中的挑战可能不计其数，实施团队不可抱着侥幸心理放任自流。在具体应对时，实施团队应因地制宜，因时制宜，充分准备，谋定而后动。在本书后续章节中会描述应对这些挑战的具体方法。
企业和实施团队应时刻牢记六西格玛导入可能只有一次机会，一旦开始规划实施，就需要全力以赴，抱着必胜的信念。如果导入成功并进入常态化推行阶段，应立刻创建充分的保障机制，系统化地持续改进。本章所描述的部分应对挑战细节将在后续的执行篇内详细展开。推行六西格玛是一个自上而下、全员参与的改善活动，任重而道远。