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任何项目或活动都存在风险，六西格玛导入也一样。六西格玛导入成功后对企业的效益见效较慢，但其导入失败的结果却立竿见影。在导入过程中存在哪些风险主要取决于管理策略的变化、企业业务变化的冲击、企业的成熟度、人员的变化、项目管理的实施效果等。很多人认为，六西格玛导入失败无非给企业带来一些经济损失，即实施成本损失。但事实上，企业如果忽视导入风险，最后造成的影响会涉及企业的方方面面。
通常，企业一旦准备开始导入六西格玛，就代表企业已经完成自我评估，对六西格玛实施可能出现的结果有一定预期，也对相应风险有应对准备。所以企业导入六西格玛的风险主要出现在实施过程中，主要来源于两个方面：环境的变化和项目的不确定性。
1.环境的变化
环境是变化多端的，从企业业务的变化到管理层人员或理念的变化、外部政治因素的变化、关键人员的变化等，这些都可能导致企业经营策略或六西格玛实施策略发生根本性变化。在这些变化中，很大一部分因素属于不可抗力，即其发生不受六西格玛实施团队的主观意愿或客观绩效的影响。这类风险在企业生命周期内都客观存在，是企业事业环境因素的一部分。六西格玛导入如遇到这类不可抗力风险，基本就会失败，任何人都无力回天。但有一些环境变化是可以控制的，如内部人员的调整、产品业务线的调整等。这类变化由企业自身决定，通常是为了应对业务需求而做出的一些自然反应。但企业并非一定要实施这些变化，或者说这些变化可以延后实施。如果这些变化会严重影响六西格玛的导入，那么实施团队可以及时向管理层说明情况，希望企业暂停这些“破坏”活动。因为在推行六西格玛的过程中，期望有一个相对稳定的环境。六西格玛本质上是在追求企业的变革，但在一个动荡的环境中，很难发挥其应有的效果，而混乱的企业内部环境会导致其推行的失败。
2.项目的不确定性
项目的不确定性来源于两个方向的影响：一是项目推行过程中未知因素的影响，二是项目管理能力的影响。项目有明确的时间属性，而六西格玛导入依赖项目活动，所以项目管理风险也是一种固有风险。与事业环境因素变化的风险相比，这类风险较小，且并非完全不可控制。例如，实施团队在推行六西格玛的过程中与某些功能团队产生了摩擦。实施团队是不希望出现这类摩擦的，因为它们很可能具有破坏性。实施团队可以自行调整，与对方和解，也可以请管理层介入。项目管理的能力会直接影响项目的结果。即便项目是在一个完美的企业内部环境下进行，如果实施团队缺乏项目管理的基本能力，那么对项目也是一种灾难。项目的各个基础属性（见第5章）都可以理解为成功实施六西格玛的关键资源，有机结合这些资源才可以实现六西格玛导入的最终目标。正确应对项目推进过程中的不确定性是实施团队推行六西格玛的重要体现。
一味强调六西格玛实施过程中的风险并没有意义，因为任何活动都存在风险，而且有的风险是固有的或不可回避的。与其说企业要面对六西格玛导入存在的风险，不如说企业要承受六西格玛导入失败带来的影响。对于六西格玛的实施团队和企业管理层来说，更重要的是，正视和管理这些风险的潜在后果。
与其他导入活动类似，如果六西格玛导入失败，那么整个实施过程中所耗费的人力、物力、工时损失等都直接可见，这些损失通常可以直接用财务成本来衡量。六西格玛导入不太可能全然失败，多多少少会获得一些成效，如对企业员工的六西格玛知识培训、全员的质量意识提升等都会有一些积极帮助。但从导入项目的财务收益来看，如果项目的收益没有达到预期标准，那么依然认为导入不成功。企业尚可接受导入带来的成本损失，但如果还存在某些其他负面影响，企业则不一定可以接受。这些负面影响主要是员工士气低落、团队协作意愿下降、流程体系破坏、业务基础恶化等。
员工士气低落是六西格玛导入失败的最直接体现。因为六西格玛活动都是附加活动，在导入前，企业会花费相当大的代价进行自上而下的宣贯，甚至对员工进行“洗脑式”的培训。这样营造起来的文化氛围来之不易，但随着导入失败的影响，员工会对导入六西格玛的正确性产生置疑，会对之前所做的努力产生悔意，并且这种情绪非常容易在员工之间相互传递，形成聚集效应。更严重的是，这种士气的影响不仅针对六西格玛活动，而且会对企业的其他后续活动会产生负面影响。几乎所有企业管理者都明白一个道理，员工的士气会影响企业的运营状态。当士气低落到一定程度时，最严重的结果就是大面积人员流动，包括关键人才流失、不必要或不合适的内部岗位转移等，这些都会严重破坏企业的现有架构和文化基础。
团队协作意愿下降也视作员工士气低落的衍生产物。六西格玛活动贯穿在整个企业内，项目通常是以横向拉动的形式使项目信息在企业内不同功能团队之间进行传递。因为打破部门壁垒并非易事，所以在六西格玛导入时，实施团队花费了大量精力来实现部门间的协作。这是一个艰难的磨合过程，但如果六西格玛导入失败，则会瞬间将这种努力化为泡影。各个团队之间的协作关系会迅速恢复到之前的状态，甚至更糟。而一些原本协作还不错的功能团队，也可能因为导入失败而相互产生隔阂。团队协作关系恶化是一种潜在协作意识退化，其影响会慢慢渗透到功能团队之间日常的业务交流过程中，并逐渐显示其负面作用。例如，有些团队原本可以在不耗费太多额外精力的前提下帮助其他团队顺带完成项目的一些任务，此时则不愿插手。由于导入失败而导致各团队之间水火不容的情况也时有发生，但这种情况多数是因为这些团队之间本就已经存在巨大矛盾，以此次事件（导入失败）为契机爆发出来而已，其根本原因并不是六西格玛导入活动的风险所致。
流程体系破坏的情况不多见，但影响巨大。多数企业在导入六西格玛时，所使用的导入方式还是比较温和的，即管理团队抱着试探性的想法，以阶段性的评价作为导入成果的价值导向。管理团队在制定六西格玛战略和导入六西格玛项目时，虽然会制定一些六西格玛的实施细则，但基本不会涉及企业的核心业务流程或体系。这种做法比较保守但风险较低，如果导入成果不理想，那么实施六西格玛的要求作为管理活动的附加物可以被剥离，导入失败不至于严重影响既有体系。但有的企业在导入六西格玛的过程中采取了比较激进的做法，他们会大刀阔斧地进行六西格玛的基础建设，提倡全面彻底实施，此时管理团队制定的流程体系往往会涉及企业的核心业务，修改原来的核心体系。例如，企业要求研发部门的所有开发项目都做成六西格玛设计项目，生产运营现场所有可视化系统都要匹配六西格玛管理的统计图表要求等。这些要求都会彻底改变企业的原有做法。如果导入过程不顺利，或导入结果不理想，结果可能就是灾难性的。因为原有运营模式被打破，新模式效果又不佳，所以企业不得不面对艰难抉择。企业需要决定是否要退回原来的流程体系，如果退回，企业付出的代价可能比导入六西格玛的成本更高。这对企业伤害巨大，如企业文化会受到影响、员工士气下降等是必然的结果。
业务基础是否受到影响，则取决于企业导入六西格玛的目标对象。六西格玛改善的对象比较繁杂，包括企业中方方面面的流程体系、各种产品或工作效率等。在这些改善对象中有一部分会涉及企业现有的生产资料、客户资源等，这些都是企业赖以生存的基本要素。六西格玛导入的本意是希望这些要素可以更好地结合，并为企业创造更高的价值。如果导入失败，不仅原本的改善目的无法实现，而且因导入活动而发生改变的生产资料等会影响现有的企业运营模式，从而使企业的业务范围和目标也发生巨大变化。部分企业可能不得不面对是否转型的窘境。例如，很多企业在企业变得臃肿或效率低下时，希望借助六西格玛来实现企业和人员效率的提升。面对人员富余的情况，企业无论是采用精益还是六西格玛都会采取缩减人员的策略，即裁员。与此同时，企业也可能缩小部分生产规模。如果六西格玛导入成功，企业就会获得人员效率的提升和业务收益的增加；反之，人员缩减，也未使企业提升效益，反倒使企业不得不损失部分原有业务。所以很多企业导入六西格玛时都会尽可能避开对现有业务基础的优化，或选择把这类优化延后，当六西格玛导入较为成功时再进行考虑。
综合以上分析，对六西格玛从业者来说，需要牢记一点，企业导入六西格玛的机会往往只有一次。如果导入失败，很多企业就会对六西格玛失去信心，从此不再导入六西格玛。甚至有的企业会认为六西格玛无用，会给六西格玛带来负面舆论评价。一些私人业主还可能把六西格玛导入失败看作一种失败的交易，从此给六西格玛冠以恶名，并对导入过程中付出的代价耿耿于怀。这些负面评价会在企业之间和行业之间一点点传递，给六西格玛带来恶劣影响。在实操过程中，这种情况并不少见，这是目前全行业推行六西格玛举步维艰的重要原因之一。