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六西格玛的导入和推行与组织类型和组织文化有很大关系。不同组织类型的企业在不同文化背景下有截然不同的表现。这些表现主要受企业管理的整体思路和员工构成的复杂度影响，两者相辅相成，企业管理中并不存在绝对好或绝对正确的方法。多数企业现行的管理思路是根据企业现状和员工实际情况不断调整而获得的。员工构成不仅与企业的人才策略有关，也与企业实际可获取的人才环境有关。由于地区性的文化差异，以及员工对于新事物的接纳意愿、理解能力和执行程度不同，因此实施团队的构成会产生巨大差异。
在导入六西格玛时，实施团队必须针对组织文化进行深入研究，制定有针对性的实施策略。否则即便管理层有资源有决心，也很难营造实施六西格玛的必要环境。这种策略没有固定模式，但根据企业特点可以归纳一些显著的有针对性的实施策略。
企业性质的差异主要由企业的出资方式决定。由于出资方对企业管理有直接影响，因此企业性质的差异会导致企业管理方式的差异。有的管理方式的差异在企业资本构成被确定的那一刻就已自然形成。尽管企业在实际管理过程中会制定一些特殊管理策略来改变这些差异，但这些差异导致的企业文化的差异根深蒂固，不仅会影响六西格玛的推行，而且会影响企业对任何管理活动的干预。
很多西方国家的企业性质相对单一，即便合资形式，本质上也不改变其私人企业的特质。私人企业是世界范围内最常见也是数量最多的一种企业。在资本主义的社会中，私人企业相对专制，但并不代表绝对的一言堂，即企业业主的意志必须绝对服从。根据企业规模和地域差异，企业高层管理模式也会进行分化。
在欧洲和南美洲，多数企业规模较小，家族企业很常见，这类企业的管理较封闭，决策基本由一两个人直接完成，是否实施六西格玛或实施六西格玛的执行力度和有效性往往由这一两个决策者决定。这种推行方式简单高效，但不一定符合人性化管理。因为企业业主对员工有绝对的控制权，家族式管理又保证了极高的执行度，加之企业规模一般较小，决策者的管理意图很容易被贯彻到执行层。只要决策者能接受六西格玛，那么无论员工是否愿意，往往都必须执行。
在北美洲，一些大型私人企业却有不同的表现。由于企业规模较大，功能非常细化，即便在某一个区域存在区域总负责人，这个角色也很难对区域内的各种活动直接发号施令。虽然该角色拥有很高的权限，且可能有强烈的管理理念，但他的决定很大程度上依然受到两方面限制：企业总的经营策略和各功能团队负责人的支持。
此时推行六西格玛，需要企业内所有团队的支持。由于管理团队中的角色各自负责自己的功能团队，而他们之间会相互牵制，即便在最高管理层中亦是如此。此时如果管理团队不能对实施六西格玛的想法达成一致，那么企业最高管理团队或企业业主一定会质疑该想法的可行性。员工数量多是这类企业的典型特征，其员工数量往往达到数万甚至更多。在这类企业中，任何管理决策要想真正落实到基层都要跨越很多层级。在网络时代，基层员工或许可以通过内部邮件或特定的活动直接从企业最高管理层获得一些信息，但这些信息仅仅停留在告知层面。管理团队要想将这些信息转化成实际管理活动，通常还需要将这些信息通过功能团队逐层分解，最终落实到基层。这种层层传递为企业实施管理活动带来了困难，对企业各层级之间沟通的有效性产生了巨大影响。所以大型欧美企业，尤其是北美企业非常重视团队协作，他们以功能团队的形式用科学的方式推行六西格玛。
近一个世纪以来，企业管理的主要方法均来自西方，这些方法很早就被欧美企业所接受，并且形成了其独特的企业管理文化。在国内，一方面很多企业成立时间较短，企业管理团队对企业管理的方法较为陌生，即便采用了一些国际上较为成熟的管理方法，但仍停留在生搬硬套的阶段。另一方面，企业性质多样化，致使企业文化差异巨大。这些都使得国内企业与欧美企业在推行六西格玛等方法时有显著不同。国内企业大致可分为国有企业、外资独资企业、合资企业、本地私人独资企业。这些企业在面对六西格玛时，实施方式都有其独特性。此处不对其他一些少数类型的企业或非营利组织进行研究。
1.国有企业
国有企业即国家拥有且管理的企业，这类企业通常涉及国计民生或国家基础建设和运营，其中多数企业是国家关键支柱类产业。国有企业规模较大，员工人数众多，管理层级极其复杂。
这类企业对于六西格玛这种外来的管理方法接纳程度较低。主要原因是这类企业的工作环境稳定，缺少足够的内部冲突，也就是俗话说的“激情”。员工长期处在一种旱涝保收的状态下，缺乏足够的危机意识，不会主动去追求改善的新方法。另外，多数国有企业在几十年的发展过程中，组织变得臃肿，人员出现冗余，功能被过于精细化，导致很严重的功能壁垒或部门壁垒，组织内形成了小范围的功能封闭。这些特点会导致企业管理层对六西格玛置之不理，甚至认为六西格玛是导致额外工作量或影响其常规绩效的负面工具。从国内企业导入六西格玛的历史进程来看，国有企业对六西格玛的认知时间较晚，导入进度明显滞后于其他类型的企业。但国有企业导入六西格玛又是一种必然趋势，这与企业的自我发展和认知过程有很大关系。
以前，国有企业从体制上限制了员工的自由发挥，也限制了管理团队的创新能力，所以导致国有企业的发展速度可能落后于其他类型的企业。但历史的脚步不会停下，随着时代的发展，国有企业也受到了市场和同行业的不断挑战。外部竞争在某种程度上成为刺激国有企业内部改革的一种驱动原动力。国有企业也逐渐认识到企业需要改进，而改进则需要更先进的改善方法来支持。大型国有企业有很多潜在的改善机会，如企业臃肿、功能重复、人员冗余、工作效率低下等，这些问题都是六西格玛最擅长的改善对象。
近年来，国有企业纷纷改制，以克服各种已知的弊端来满足日益发展的市场需求。今天很多国有企业相对独立自主的管理模式也使企业拥有更多的自我决策能力，这对六西格玛的导入来说，无疑是一个天赐良机。此外，国有企业的管理层逐渐年轻化和高学历化，他们不再对六西格玛这种舶来品怀有成见，这使得企业可以得到科学的管理。
国有企业虽然进行了各种改革，但本质上依然保留了国有企业的运作模式。国有企业内部指令的上传下达非常有效，且员工对指令的服从度很高。当国有企业的管理层接受六西格玛的理念，并开始尝试推行六西格玛的时候，这种模式对于贯彻某种精神或执行某些活动非常有利。针对这样的企业文化特点，多数国有企业在导入六西格玛的时候都选择了运动式推行方式。例如，某省的电网企业就提出了“精益八年”的理念（借用精益的名义，实际以六西格玛项目为基础）全面推行六西格玛改善。企业每年贡献一百余个优秀的六西格玛项目。国有企业在小范围的组织内效率很高，即便执行者对执行对象有疑问，往往也会严格执行上级领导的指示。这种做法虽然死板，但不失为推行方法论的有效做法。另外，国有企业往往资源丰富，宣传力度也明显优于其他类型的企业，所以企业内部很容易营造氛围，形成自上而下的统一认识。很多国有企业的知名度往往较高，其社会影响力也远优于其他类型的企业，在各种与六西格玛相关的社会分享活动中，国有企业的改善也会获得更多的关注。
所以国有企业虽然在六西格玛推行进程中介入较晚，但推行速度之快不亚于其他任何类型的企业，而且改善效果显著，社会影响力更优于其他企业。从推行方式上看，国有企业这种相对封闭甚至有些僵化的企业管理模式，对于六西格玛的实施却可能有正面影响。一旦国有企业管理层接纳并决定实施六西格玛，就很容易在企业内形成规模效应，并取得一定的成绩。例如，国内某化工集团在推行六西格玛若干年后，宣称其企业已拥有2000名六西格玛黑带人员。虽然企业外部人员无法验证该数字的有效性，但从企业绩效来看，六西格玛的导入确实为该企业带来了巨大的改变和收益。
需要注意的是，国有企业文化对推行六西格玛或许有利，但当企业注意力转移到其他方向时，这种文化或许又会成为阻力。国有企业发展的强大推动力源自运动式的推行活动，那么在运动热情高涨的时候，企业会获得非常好的活动结果，但运动式推行的缺点在于运动热情无法长期保持。因为运动总有结束的一天，一旦企业内部推行活动的热情消退，那么推行对象很快会被冷落。事实证明，有的大型国有企业在推行六西格玛一段时间后获得了巨大收益，但当企业把资源转向其他管理活动时，六西格玛的活动成果迅速在企业内部消亡。甚至出现了员工对六西格玛方法只字不提的现象，更不用说继续推行六西格玛项目了。如何保证国有企业的员工真正从内心接纳六西格玛，是国有企业需要解决的重要课题。企业管理团队要避免改善热情来得快、去得快的现象。
总体来说，国有企业接纳六西格玛方法的过程正日趋成熟，六西格玛导入也对国有企业的文化推广产生了积极作用。
2.外资独资企业
在中国国内的外资独资企业以欧美和日韩企业为主，其中欧美企业是国内最早导入六西格玛的企业，也是六西格玛在国内传播的起源。这些企业对六西格玛在中国的传播功不可没。这类企业大多是大型欧美企业，能够在中国开设海外业务即代表其业务能力卓越，资金实力达到一定规模。而日韩企业由于地理位置的便利性，在国内也有很重要的影响，但这类企业对实施六西格玛可能抱有不同的看法和态度。
国内很多欧美企业的总部已经实施了六西格玛体系。目前，国内最早应用六西格玛的企业当属摩托罗拉。2000年前后，通用电气、柯达等老牌美资企业也在中国区分公司推广六西格玛。这个时间点明显滞后于这些企业在北美总部实施六西格玛的时间。这些企业在中国推行六西格玛的方式几乎一样。这些企业在海外总部已经具备了完整的六西格玛体系，有专业实施人员，不论是培训教材还是实操案例都相当完善。换言之，这些先驱企业内部已经形成了较稳固的六西格玛文化基础，如在通用电气甚至已经接近全员培训和认证。当这些企业在海外新增事业部或业务团队时，会直接把六西格玛拓展到新增团队。
欧美企业这种从既有团队拓展到新增团队，从总部（大型团队）到分部（小型团队）的做法相对轻松。这是一种企业文化的渗透，其难度远远小于在一个新企业里完全从零开始推行新方法。可以认为，在新增团队刚建立的时候，组织内部就基本具备了实施六西格玛的环境。有的企业在中国新设立业务团队时，甚至会直接设立六西格玛专职岗位，进行专岗招聘。更成熟的做法是，企业会从总部派驻六西格玛专职人员，包括六西格玛倡导者、黑带大师，来支持新业务，并且支持本地人才的培养，帮助本地业务团队顺利过渡。
欧美企业的文化明显区别于国有企业或国内的私人独资企业。这些企业对于制度的尊重甚至比国内本土企业更加严苛，但人文环境却相对宽松。在推行六西格玛的过程中，由于企业已经拥有六西格玛的成熟体系，也具有专职人员，因此原则上推行六西格玛就是一种必须执行的活动。实际上，欧美企业却强调员工自己在整个推行活动中的自我意识和主观能动性，可以认为这是人本主义的体现。因为企业清楚地知道，虽然六西格玛是很好的方法论，但企业不应强行实施。尊重员工也是尊重这个方法论的一种体现。企业通过组织文化去感染员工，给员工充足的资源和适宜的环境，让员工自发地参与到六西格玛活动中。只有这样，才能保证六西格玛的长久实施。
大量实施经验证明，这种让员工自主参与的方式所获得的实施效果是最好的。当整个企业都沉浸在推行六西格玛方法的氛围中时，少数新员工或未参与推行活动的老员工就会受到潜在的环境压力，进而主动参与推行活动。即便企业暂时将精力转移到其他业务活动，由于六西格玛文化氛围已经形成，所以短时间内六西格玛推行活动依然可以延续下去。通常，企业也会考虑个别员工对六西格玛抱着偏执的抗拒态度。所以从体系上，企业一般会设定一些强制执行的标准，如新员工在入职两年内必须完成六西格玛认证等。未达标的惩罚手段通常不是针对大多数员工设立的。因为大多数员工会受到企业文化的影响，在设定的期限前会自发完成相应的培训和认证。这些惩罚手段仅仅是针对那些相对特立独行、对六西格玛有成见的员工的。企业通过这样的推行方式来保证企业自上而下全员接受六西格玛文化。
欧美企业在六西格玛的推行上积累了大量经验。目前，国内各类企业在推行六西格玛的时候大多都借鉴了这些企业的经验。我们认同欧美企业这种文化渗透式的推行方式，即营造良好的企业文化，用多数人去影响少数人。这样即便企业出现了人员更替，也可以保证六西格玛文化的传承。由于多数本土企业都是从零开始推行六西格玛的，此时在企业内并没有一个成熟团队可以被复制，所以本土企业依然要根据具体场合来决定推行六西格玛的方式，不可盲目复制欧美企业的做法。
日韩企业在面对六西格玛时则完全呈现另一种态度，这个差异主要由地域文化差异导致，将在后文分享。
3.合资企业
合资企业是很难实施六西格玛导入的企业类型。这类企业的诞生往往是因为在某些业务上，合资双方都需要对方的关键资源，“不得已”才走到一起。合资企业的差异主要来自合资方业主的文化差异和管理方式差异，这种差异会使企业文化难以统一，导致企业内环境不稳定。所以这类企业会抗拒几乎所有新方法，对六西格玛的导入通常比其他类型的企业更难。
合资企业是业务战略合作的产物，任何企业本质上都不愿意和其他企业合作，尤其是合资开设企业和管理企业。这种合作的动因基本只有两个：缺少对方持有的某些关键资源，以及期望介入对方的经营管理以取得自身业务优势。所以在合资企业中，企业希望通过合作来解决当前的业务难点，很少会将关注的重点放在六西格玛等辅助改善企业管理的方法上。通常只有当企业的运营到了迫不得已的情况下，管理团队才会思考导入新的方法论。
因为资本方的实力有差距，所以企业必然要面对资本方的权重问题，权重较大的资本方在管理上存在巨大的决策优势。这种情况下，人事管理或企业文化会变得古怪，甚至不通人情。企业的人事管理会像维和部队一样花大量精力来调和企业内部不同团队之间的内在矛盾，而不是进行真正的企业文化建设。而员工则可能陷入各种资源冲突和管理陷阱，无心关注新的方法论。
要让合资企业的所有资本方的负责人都接受六西格玛的思想才可能进行六西格玛导入。合资企业在实施内部活动前必须获得多方的一致认可，其难度可能数倍于其他企业，尤其是一些资本方来自本土私人业主，他们如果仅关注企业的短期经济利益，则可能完全不在意是否导入六西格玛。在很多人眼里，所谓合资就是企业间相互利用的合作模式，不同资本方的员工时刻在提防对方。如果某些核心资源被对方掌握后，自己或自己所在的资本方很可能再无优势，自身的生存都可能受到威胁。或许从企业业绩的角度来看，合资企业的效益是优秀的，但这样的企业文化氛围极差。多数合资企业的企业文化非常不利于六西格玛方法的导入。企业应尽可能营造内部宽松的文化氛围，缓解各功能团队或各资本方之间的敌对情绪，企业建设应以团结合作为主要目标，为六西格玛导入铺平道路。
合资企业的管理和文化差异则很大程度来自国内外文化的差异，这和纯粹的国内本土多方合资企业有所区别。因为本土多方合资企业主要矛盾仅在于资源争夺和决策方式，各资本方的管理模式很可能类似或相通。而合资企业的管理模式之间可能存在一定差异，如中西方文化的差异。那么两种截然不同的管理模式混杂在企业内部，更不利于企业导入专业方法论。所以合资企业成功导入推行六西格玛的案例并不多，普遍认为这类企业独特的组织文化是一种阻碍。
部分合资企业仅仅是资本由多方融合，但管理上和独资企业无异，企业内部不存在各资本方自己的专属员工。这类企业的管理模式和其他独资企业一样，可以根据企业特点进行有效的组织文化建设和六西格玛导入活动。
4.本地私人独资企业
本地私人独资企业在六西格玛导入时呈现出了明显的两极分化，这取决于企业业主个人对于六西格玛的接纳程度，同时企业所处的生命周期阶段也会对企业文化和六西格玛产生影响。现阶段在中国国内，企业的平均寿命约为7年，其中本地私人独资企业的平均寿命为5～10年，制造型企业的寿命相对长一些。六西格玛导入的短期效益相对偏弱，较短的企业生命周期不利于六西格玛体系建设。本地私人独资企业业主更注重企业的生存状态，尤其在企业创建的起步阶段。
所有企业在创建的起步阶段都非常类似，保业务求生存是企业的首要大事。此时哪怕企业里有六西格玛专业人士，或业主完全认可六西格玛，也不可能在这个阶段导入六西格玛。通常企业业主或管理团队第一次考虑企业改善是在企业度过了第一次爆发式增长阶段之后。在这个阶段，一方面企业获得了一定量的原始资本积累，另一方面企业从创业初期积累下来的负面问题开始逐渐暴露出来，而企业业主和管理团队也开始有时间审视企业自身的问题。此时企业业主的个人主观意愿就成了关键影响因素，因为本地私人独资企业业主对于企业的管理有绝对的控制权，该角色对于如何处理问题、如何制定管理模式有绝对的决定权。在面对当前阶段的企业管理方式时，企业业主常常关注这样几个问题：业务是否会稳定发展？企业的问题是否可以自行解决或快速解决？企业的未来状态是什么样子？此时，对于这些问题，不同的业主会做出截然不同的选择。
有一类业主或管理团队出于对业务未来的恐惧，非常注重短期利益，认为企业活在当下，应更关注现阶段的效益，企业管理活动应以“短、平、快”的方式实施。在这种思想下，企业的管理活动务实且会被快速实施，但这些管理活动缺乏长期规划。业主甚至会采取一些不合适的管理手段，如比较激进的狼性文化等。六西格玛方法在这种环境下很难生存，业主自身可能就对六西格玛有抗拒心态，认为六西格玛冗余复杂，见效慢且不适合自己的企业。最严重的情况是，业主或管理团队可能对六西格玛有一些误解，如六西格玛就是在玩数字，改善是虚假的等错误想法。这会导致六西格玛导入完全找不到切入点，六西格玛甚至被背上骂名。此时的六西格玛在没有进入企业之前就已经直接被业主或管理团队排除在外，导入和推行更无从谈起。
另一类业主则会居安思危，从更长远的角度来思考企业的出路。虽然这类业主同样会考虑企业当下的状态，也清楚企业潜在的生命周期状态，但他们认为早期将科学的方法论导入可以有效延长企业的寿命，而且在后续的经营过程中这些方法论可以使企业的长期绩效变得更好。这类业主对企业导入新的方法论抱着较开放的心态，所以六西格玛方法对这类企业的导入成功率会高很多。当然即便这类业主也会对六西格玛方法中的复杂工具产生疑问，但周密充分的部署和成功的导入案例分享会帮助消除业主和管理团队的疑虑。私人企业的内部执行效率较高，与国企一样，这种企业文化则非常有利于六西格玛方法自上而下进行传递和渗透。
在很长一段时间内，人们认为上述两种截然不同的业主心态是由业主的个人素养（包括学历、背景）导致的。例如，低学历的实干家更倾向于前者，高学历的具有丰富管理经验的业主更倾向于后者。事实上，这是一种误解。个人素养确实在很大程度上会影响业主和管理团队的思维模式和决策方式，但在今天，绝大多数的企业业主在管理企业的行为模式上是成熟的，其会做出相对正确的评估。如有必要，这些业主会选择更专业的管理负责人来进行决策。甚至有一些业主即便在自身认知不足的情况下，也愿意花一定的代价尝试新的事物。所以企业业主的个人素养并不是六西格玛方法能否在这类企业内实施的决定性因素。
必须指出的是，本土私人独资企业的组织文化其实就是企业业主的意识传递。如果业主对于六西格玛充分肯定，则对于六西格玛的导入非常有利；反之，六西格玛则完全没有任何被导入的可能性。在这类企业中进行六西格玛传播时，导入团队必须想方设法获取业主或最高管理团队的认可。
虽然本土私人独资企业的生命周期整体较短，但对于多数此类企业来说，六西格玛依然适用，成功导入六西格玛会极大地延长企业寿命并改善企业的生存状态。而目前一种新型企业开始增多（其中本土私人独资企业居多），这些企业仅以短期临时性的业务成功为生存目标，并未以企业长期生存为目标。例如，为了某个基建项目的交付便利性和成本节省而临时就近设立的工厂等。这些企业在设立之日就已决定了关闭之期，企业的生命周期很短，最长的也很少超过2～3年。在这样的企业内推行六西格玛的意义非常有限，甚至没有意义，管理团队只能借用六西格玛的一些理念和工具做些许的日常管控与改善。
地域文化的影响是指企业在不同区域内受到当地员工文化差异带来的影响。这种地域文化差异主要是由民族文化差异、地方风俗差异、地域习惯性差异导致的。这些差异是一种固有差异，无法完全消除，而且会直接影响六西格玛的推行过程。
前文提及六西格玛方法起源于北美，在以北美为代表的区域内，企业一直在推崇结构化的管理模式。而六西格玛的 DMAIC框架就符合这种结构化模式，所以在以北美为代表的区域内，六西格玛符合多数企业的管理思路，更易被企业员工接受。这种接受是指在思维模式上的接受，而员工对于复杂方法论的恐惧并未减少。很多欧洲企业以非常强硬的管理模式来传递管理层对六西格玛的认知态度。很多欧洲企业是家族式的中小企业，这与国内的本土私人独资企业非常类似，推行方式也类似。
其他区域企业的地域文化差异则有着更多更复杂的表现。例如，南美、非洲、中东和东南亚（非中国）的很多国家，受当地教育和文化习俗的影响，企业内管理工具的普及度不高。即便一些经济基础较好的地区，企业的管理模式也比较简单粗暴。不仅是六西格玛方法，其他先进的管理方法也很难导入这些地区的企业。这些地区的企业对于六西格玛的认知状态非常类似于2000年前后的中国国内对于新方法论的认知状态。此时六西格玛的传播基本只有两种情况：要么企业对六西格玛一无所知或完全没兴趣，要么由外来的大型企业在内部进行拓展实施。这其实是企业受到经济发展阶段的影响而产生的自然现象。随着时间的推移，当地企业会逐渐接纳六西格玛等先进方法。
在这些企业中，日韩企业的地域文化差异有些特殊，这与其经济发展程度相关。经济发展程度与企业管理的成熟度在一定程度上成正比。企业经营状况可以侧面体现其管理认知的先进程度。日本企业在世界范围内有一定知名度，已形成企业品牌效应。有大量知名的日本企业一直是其他国家企业学习和效仿的对象，其中也不乏北美企业。但通过很多年的研究发现，日本企业的管理模式具有特殊性，这与其独特的民族文化相关，而韩国企业亦有相类似的地方。日韩企业的管理者通常都具有强烈的自我意识，注重企业自身的经验积累和总结，并不会盲目“借鉴”其他国家的做法。这些企业虽然会学习六西格玛，也深刻理解六西格玛的作用，但实际上真正实施六西格玛的日韩企业并不多。取而代之的是，企业会研究和吸取六西格玛中的先进思路，但实施时却采用更“古朴”或“原始”的方式，用更传统的方式来实施企业的改善活动。这种“原始”的做法就是强调人的实践作用。日韩企业认为人是改善的原动力，也是改善的实施主体，如果人也就是员工自身具有很强烈的质量意识，那么企业的产品质量就不会差。这种把人的因素放在结构化方法论之上的做法与日韩的民族文化有关，并不是其他国家或地区的企业可以简单复制的。所以，今天在很多日韩企业里很少能看到完整的六西格玛实施项目，可能会看到一些零碎的六西格玛应用工具，但不可否认日韩企业的产品质量在世界范围内都非常优秀。这可以认为是地域文化特殊性的另一种表现。当然，也并非所有日韩企业都不接受六西格玛文化。例如，韩国三星集团就根据自身特点演化出了具有三星集团特色的六西格玛体系，由于该体系有三星集团强烈的自我意识和特点，因此其表现形式与其他欧美企业的六西格玛体系有一定差异。
在中国，不同区域的企业对六西格玛的接纳程度也大相径庭，同样受到了经济和当地文化的影响。就当前阶段的六西格玛导入分布来看，国内六西格玛导入最热点的区域是长三角和珠三角两个经济开发区。两个区域内导入六西格玛的企业数量和整体相关从业人数大致相当，位居全国之最。其中，珠三角的相关企业可能稍多一些，但就高端六西格玛人才的分布数量而言，长三角占绝对优势。在其他大型城市中各类企业推行六西格玛的趋势在快速上升，但尚无法与长三角和珠三角匹敌，如京津冀地区的不少企业已经开始逐步导入六西格玛等。在国内西南、西北、东北等区域内，仅部分大型企业或外资企业根据其自身特色导入六西格玛，而大多数企业对于六西格玛的认识还处于原始状态。
尽管企业可以通过管理手段来影响企业文化，但地域文化对企业文化的冲击力和影响力不一定都可以用管理手段来消除。曾有一家大型跨国美资企业在上海设有工厂和管理团队，六西格玛很早就被导入该企业且卓有成效，该企业也是很多其他企业效仿学习的标杆。但该企业鉴于金融环境和企业成本等各种压力，将工厂搬到了四川。通过这个做法，该企业在短期内实现了人力成本等各方面的降低和优化，但企业必须面临一个现实问题，就是绝大多数基层员工不得不换血，企业必须从当地重新招聘新员工。在完成基层员工的替换之后，企业发现之前所建立的六西格玛体系变得无法继续实施，企业的所有员工都需要重新培训。如果仅仅如此，那企业只是损失一些工时而已，但事实上企业发现本来在上海导入六西格玛并不是那么困难，在新工厂重新导入六西格玛却困难重重，因为本地员工对六西格玛的接受程度非常低。最后企业花了数倍精力进行六西格玛的再次导入，但该新工厂的六西格玛依然处于较低水平，远远达不到上海工厂的程度，而管理层也对此一筹莫展。难道是上海的员工比四川的员工优秀吗？这种带有强烈主观偏见的判断是错误的。这种结果性差异更多来自地域文化的差异对企业文化的冲击。在上海，企业员工普遍压力较大，迫使员工尽可能在企业内部获取更多资源，很多员工把工作和学习结合得非常好，所以他们对于新事物的接受程度较高。很多员工甚至愿意牺牲私人时间，自掏腰包支付高昂的培训费进行额外的学习。对于企业提供六西格玛的培训，许多员工不只把它当作企业的要求，更把它看作个人发展的良好契机。而四川的很多员工技能出色，但学习新事物的动力不足，相比之下，他们更乐于做好自己的本职工作，所以对六西格玛这些方法的态度不冷不热，仅把它作为企业的要求来对待。这种现象并非发生在个别员工身上，而是整个地域范围内大多数企业的员工都存在的现象。从上海和四川两地的职业技能培训市场数据就可看出，在上海，周末有大量企业员工愿意花时间进行职业培训，甚至原意支付高额的培训费，而在四川，即便像项目管理PMP这种普及程度很高的职业技能培训，报考人数也远不及上海。这个原因也可以用于解释珠三角企业的六西格玛发展为什么优于京津冀地区的企业。例如，北京也拥有不少六西格玛的中高端人才，但由于北京的制造型企业相比珠三角并不算发达，而北京的地域文化更偏向于金融政治等领域，人们对六西格玛这种更贴近传统行业的方法论没有那么高的兴趣。天津、河北、山西等地又因经济发展阶段的需求所限暂时没有把六西格玛放在企业优先考虑的位置上。而珠三角的很多企业属于劳动力密集型企业，如电子、机械等加工制造业企业。这些企业对六西格玛有急迫的需求，企业员工自上而下都有强烈的危机感，深知企业与个人面对的生存压力。企业即便在本地六西格玛人才不十分充足的情况下，依然会积极引入外部人才，同时尽可能把六西格玛在企业内部进行宣贯落实。所以珠三角的企业文化反倒促使员工更好地学习和导入实施六西格玛。
至于六西格玛高端人才的区域分布数量问题，则和地域文化的关联程度不大。其集中在长三角的原因主要是大型外资企业刚进入中国时大量集中在以上海为代表的长三角地区。直到今天，长三角地区的跨国大型外资企业数量依然是全国之冠。因此导入六西格玛的初期所培养的高端人才聚集在长三角地区也不足为怪。随着六西格玛的普及，这个聚集效应会逐渐减弱，并向全国范围一点点辐射，最终实现全国范围内六西格玛的全面推行。
企业性质与地域文化对企业实施六西格玛的影响是客观存在且难以控制的，这些影响对企业推行六西格玛有正面或负面的作用。企业在制定六西格玛导入形式时，会针对自身特点采取一些差异化管理策略。这些策略不仅影响企业的运营模式，也影响企业的文化环境，进而影响员工的主观意识。
所谓管理策略，主要是指企业导入新方法时采用的手段和形式。前文提到的欧美企业常常鼓励员工自主创新，并主动参与六西格玛项目就是一种管理策略。私人企业使用“一言堂”的方式推行六西格玛则是另一种策略。
管理策略是由企业业主或最高管理层决定的，不同策略之间不存在优劣之分，企业必须根据自身特点来制定相应策略。策略在没有被实施之前，无法确定其是否正确。所以企业制定管理策略需要谨慎，因为该行为存在一定的风险。企业的管理策略最常见的两种方式是红色文化和蓝色文化。
红色文化是一种比较激进且强制推进的文化。这类文化在部分国有企业、私人企业中比较常见，也较符合这类企业的特点。这种文化强调所有员工对上级指令的绝对服从，强调员工的执行力，并且强调以结果为导向。员工可能对新方法论存在抗拒，但受企业性质或企业文化的影响，依然会服从上级指示，此时企业的要求很容易实现全员贯彻。并非只在相对保守和刻板的企业里才会实施红色文化，一些新兴的互联网企业虽然非常推崇员工的主观能动性，在整体决策和企业发展过程中非常注重员工的心声和主观感受，但在制定管理策略时，也会采用红色文化。其原因主要在于企业需要员工的自主管理意识，但也明白过度的自由并非企业所需。企业在贯彻实施新方法时要使用高执行力的管理策略。这种企业不同层级的员工对这些管理活动的理解是不一致的，企业对员工要坦陈以待，并尽可能说服所有员工。如果企业采用过于强硬的实施方式，就会破坏员工对企业的情感，这是得不偿失的做法。
红色文化的特征并非只是管理活动的执行方式简单粗暴。由于企业员工的个性多样，即便在某些“老板文化即企业文化”的企业内，员工之间也会有不一样的“声音”。这些“声音”就是员工对企业管理活动的反对意见，它们会导致管理活动在实施过程中效率受损，更严重的是，它们可能会带来更多不同的“声音”。过多的“声音”会破坏管理层的权威，进而影响企业文化。所以企业需要从制度上保证管理活动的有效性，这类企业会制定非常清晰的评价指标来评估从企业到个人的各个层级的实施效果。六西格玛在这种环境下可以迅速在企业内推行。
红色文化要注意如何保持实施热情。有的企业喜欢搞一些运动或冲刺来实施阶段性的任务。这种做法在短期内可行，但不能长期实施。长时间的持续激励会导致员工精疲力竭，失去焦点，甚至对企业的管理活动产生厌烦。一旦企业内部出现这种现象，负面情绪就会迅速蔓延，最终受到损害的不仅是六西格玛实施的成果，而是整个企业的凝聚力。
蓝色文化则推崇在宽松的环境下看待新事物，强调企业员工在整个活动中的主观能动性。典型的欧美企业在管理上更偏向于这种策略，它们会把企业的指标锁定在企业经营的业务上，而在内部运营过程中提倡员工的自我管理。企业在推行六西格玛时会制定一些规则，但在执行过程中主要依靠功能团队的自我改善意识和企业文化的渗透。在这种文化策略下，企业虽然会对实施结果进行评估，但更看重实施的过程指标。企业并不强调单个项目的成败或短期效益，而看重的是阶段性的改善成果，哪怕只是较小程度的改进也会受到管理团队的鼓励。实施蓝色文化企业的六西格玛项目数量可能不会像实施红色文化企业的那么多，但更容易出现一些高质量项目。
蓝色文化并非只存在于外资企业，部分本地企业在推行六西格玛的过程中也会抱着相对轻松的心态，仅以辅助改善为主要目的，因为这些本地企业不希望实施六西格玛的过程对企业正常的业务产生负面冲击。尽管企业理解实施六西格玛会产生基础成本，而且存在导入失败的可能性，但企业以宽容的心态进行尝试就已经是一种蓝色文化的表现。事实上，即便再死板的企业在实施管理活动的过程中，也都会考虑实施蓝色文化来顾及员工的感受。从长期效果来看，这种文化的实施效果会保持得更加长久。
除了红色文化和蓝色文化，还有一些特殊的企业文化，如放羊式管理、敌对式或竞争式管理等，这些企业文化往往对六西格玛的导入不利。例如，放羊式管理这种企业文化非常松散，可以说企业没有企业文化，员工仅仅以完成最基本的交付为目的，而改善只是管理层的意愿或较小程度的快速改善活动，这些活动对员工几乎没有影响。企业对员工的管理，如放羊一般，只要不犯错，只要能完成任务，基本不做限制。在这种环境下，多数员工不可能落实六西格玛理念。这种情况在服务行业的企业（如呼叫中心、餐饮连锁、售后服务等）中普遍存在。而实施敌对式或竞争式管理的企业则完全把精力放在了业务指标上，一切以业务指标为最终目标。员工除了对业务指标有兴趣，不关注其他任何管理活动。团队之间也以特定的业务指标为行动的最高指挥棒。在这种情况下，团队到个人都以彼此高度敌对的状态在企业内共存，几乎不存在跨功能团队的协作。为了实现业务指标，企业内部甚至会出现恶性竞争或破坏性竞争。企业则认为这种状态不失为一种实现高绩效的手段，管理团队较少直接干预这些竞争活动，仅在出现破坏性竞争行为时才进行最低程度的干预。部分企业所实施的所谓狼性文化就有类似的特点。这种文化在业务型企业（如销售团队、供应链团队等）中相对常见。显然，在这种文化下六西格玛很难成功实施。
无论企业实施哪种文化，都是企业实现自身业务指标的方式之一。只要符合其业务特点，符合员工特点，那么这种管理策略就可能为六西格玛导入铺平道路。即便企业内存在一些不利于六西格玛推行的管理策略，企业对其稍加调整，做合理的改善，也一样可以为推行六西格玛提供便利。例如，前文提及的呼叫中心这样的企业，其企业文化相对比较淡漠，员工作业以个人服务的形式存在。但企业可以通过丰富的企业活动营造宽松的企业文化，提升员工归属感，在员工工作以外的时间增加相互了解、相互信任，使员工认可企业文化以及企业希望贯彻实施的活动。目前，国内有不少大型呼叫中心成功导入了六西格玛并形成了最佳实践。