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在研究六西格玛导入环境之前，我们先客观地解读一下六西格玛方法或方法论。很多企业认为，六西格玛方法仅仅是一套工具集或方法，而六西格玛专业人员则认为其是科学的方法论。方法和方法论的差异在于，前者只关心怎么做，而后者不仅关心怎么做，还研究为什么这么做，怎么才可以做得更好。这与企业看待六西格玛方法的视角有关，而这种视角差异决定了企业内部环境的巨大差异。如果只关心六西格玛的操作层面，即如何使用六西格玛来解决问题，那么这只是方法的应用；如果从企业治理的角度来看待六西格玛如何系统地改善企业运营环境，那么这是方法论的典型特征。无论从哪个视角来看待六西格玛都没有严格意义上的对错，因为这与企业的实际业务环境和战略规划有关。
六西格玛方法的推行之路是一条艰苦卓绝的道路，其根本原因在于很难改变人们的固有思维或让其走出舒适区。良好的企业内部环境对六西格玛的推行有着至关重要的影响。
实施六西格玛并非不受外部环境的影响，外部环境的压力都通过企业绩效来体现。实施六西格玛方法在企业高度竞争的环境下有利有弊，是否实施也无法一言蔽之。企业内部环境由企业自行主导，绝大多数因素都是可控的，这些因素直接决定了六西格玛在企业内是否可以生存或发展。
良好的企业内部环境通常从三个维度进行评价，包括选择正确的导入时机、基于适合推行的环境土壤，以及众志成城的决心。这三者与天时、地利和人和的理念非常贴切。
通过不同企业之间多年的六西格玛推行经验交流活动，我们发现一个有意思的现象，即六西格玛推行也要看运气。六西格玛是一个非常严谨的系统方法论。为什么推行一个方法论要看运气呢？这与六西格玛导入企业的时机有很大关系。
很少有企业在创立之初就开始推行六西格玛。不少企业在长达十几年甚至几十年的时间内，一直都在为企业的生存做斗争。此时没有理由也不可能要求企业去推行一个辅助企业改善的方法论。
在什么情况下企业会开始思考或寻找改进方法呢？通常会有这样几种情况：
● 企业发展遇到了瓶颈，需要花费巨大代价才能前进或完成很小的改善；
● 传统经验判断已经无法做出准确决策，各种策略实施后的结果与预期大相径庭；
● 面对巨大危机或长期存在的顽固问题，团队无从入手；
● 企业结构臃肿，各种改善已经无力实施或收效甚微；
● 企业在发展过程中，发现科学方法论对企业的重要性，主动寻求方法论的导入。
以上除最后一种是企业在正常健康发展过程中主动研究并导入方法论外，其他几种都是企业在比较被动的情况下做出的应对反应。事实上，多数企业在寻找六西格玛方法帮助的时候，都属于前几种情况。而这正是很多人提及的：六西格玛是被逼出来的方法。
企业管理的思维模式，本质上就是最高管理者的思维模式，这符合人类常规思考模式。例如，小型企业的会议往往很少，而大型企业各种繁杂的会议很多。人们不禁会问，难道小型企业就不需要做决策吗？并非如此。当企业规模很小的时候，决策往往在企业业主的脑海中迅速形成，并且通过一个很短很直接的信息渠道传达到基层并落实。而在大型企业中，这个过程会非常漫长。随着组织规模的变化，小企业业主自我判断、迅速决策的能力会很快退化。当组织发展到一定程度后，企业主就无法再依靠个人能力进行判断和决策了。但此时，尽管在行为上企业主或企业最高管理者的决策行为可能被管理团队所取代，但其思维模式会继续传递下去，而且在新的管理团队中会存在更多的决策者，他们同样会有这样的思维模式。所以在一个自然企业中，决策的方式往往倾向于简单和粗暴。这本是常事，但不利于六西格玛方法在企业中的实施。如果一个企业长期使用惯性思维进行思考和决策，那么六西格玛方法几乎没有被导入并且实施的空间。
好在多数企业会“被迫”改变其传统的思维模式。说其被迫，是因为企业很可能受到外部压力或内部需求的强制推动。如前文提及，企业在自身的适应能力下降时，通常会考虑进行一些系统性的改善，而六西格玛是非常知名且有效的改善方法论。所以多数企业并不会主动排斥六西格玛方法，并且愿意进行尝试。企业管理者可以从各个渠道了解六西格玛方法，思考六西格玛导入可能存在的问题。他们最关心的问题通常是：实施六西格玛需要花多少钱？多久能见效？是不是一定会成功？……
事实上，有以上顾虑的根本原因是管理团队把六西格玛方法当作了额外的一种方法，而不是企业必须拥有的能力。没有人可以针对这些问题给企业管理者一个明确答案，这导致很多企业在寻找突破阶段前就停滞不前。企业一方面理解六西格玛的优势，另一方面担心推行六西格玛不会给企业带来实质性的改变。有些管理者出于对自身绩效的考虑，认为六西格玛方法在其任期内不会见效，所以置之不理。
此时六西格玛只是一个被企业员工熟知的名词，并不会真正地被实施，所以通常实施六西格玛要等待一个机会——一个真正让企业感觉到痛的机会。所谓痛的机会，就是让企业真正受到冲击和影响的机会。例如，企业的销售业绩大幅度下滑，被客户严重投诉等。多数企业管理者是理智的，即便之前未考虑过深层次的企业改善方法论，但当面对这样的挑战时，也会深刻反省并寻找长久之计。此时就是实施六西格玛方法的最佳时机，因为它不仅能够帮助企业“灭火”，安抚客户情绪或稳定市场，而且提供了完整的结构性方法帮助企业构建问题解决的思路。
六西格玛导入时虽然要给出详细的推行计划，但要特别强调推行速度，因为企业面临的重大冲击往往不会持续很长时间。企业的第一反应通常会把精力放在短期补救措施上。这种补救是临时性的，可能有效，但通常不会在较长时间内有效，而且有时这种补救是有副作用的，会出现拆东墙补西墙的情况。企业管理者很清楚这一点，但短时间内无法获得或验证长期措施。企业必须面对两种潜在情况：一种情况是企业可能从此一蹶不振，甚至消亡；另一种情况是企业迅速调整战略，规避当前的业务危机。如果想导入六西格玛，那么这两者是企业管理者都不想看到的。如果企业被击垮或不复存在，六西格玛自然没有生存环境。如果企业将当前的业务危机进行风险转移，如将有质量问题的产线出售给其他企业，那么六西格玛导入项目的对象可能就不存在了，那即便当下该问题依然存在，但已经失去改善的必要性。
六西格玛的导入点与导入速度都是成功导入的关键，负责六西格玛导入的团队必须尽快让企业管理者看到实施六西格玛的效果，哪怕这个效果不是特别明显。导入团队需要迅速建立企业对六西格玛方法的信任，并且愿意将其纳入自身管理体系中。
看上去似乎先要让企业吃点亏才可以导入六西格玛，这其实是一种错觉。六西格玛导入之所以需要等待时机，是因为这符合企业管理者的思维发展过程，也符合企业发展的自然规律。在企业的整个生命周期中，总是会发生各种业务危机，这是客观存在的必然现象，这些业务危机不是为了导入六西格玛而被创造出来的。六西格玛的导入只是借助了这样一个客观存在的机会而已。
如果企业文化是开放的，并且愿意纳入各种成熟的方法论，那么六西格玛导入会在企业生命周期的任何阶段发生。这和管理者的素养与管理理念有关。居安思危，在平顺阶段就考虑导入六西格玛方法并加以改善的企业最终都会取得巨大成功。所以企业在顺境时就以开放的心态接纳六西格玛是最佳的推行模式。
即便企业在合适的时机开始导入六西格玛，其成功与否还取决于当时的企业内部环境。如果没有足够的准备，仓促上阵，最后往往只能是一个失败的导入项目，同时企业也会丧失导入六西格玛的信心。所以企业的内部环境必须达到一定条件，才可以考虑导入六西格玛。
企业内部环境的准备主要取决于组织的成熟度，通常表现为以下特征。
1.功能团队的成熟度
六西格玛是一种依附于企业现有功能团队的方法论。当功能团队不完整的时候，企业不能期待六西格玛的导入补全原本应有的功能。良好的企业功能团队应完整覆盖整个业务范围。功能团队之间或许存在部分功能重叠或极少数的空白地带，但如果功能重叠部分较多，则很可能成为潜在的改善机会，而如果功能团队之间的空白地带较多，则很可能出现资源不足或后续项目实施不力的情况，这都需要前期解决。
功能团队还应具有一定的抗冲击能力，包括对团队资源的柔性或弹性调整能力、功能的可转换能力、应对业务变化的能力等。六西格玛项目会占用部分团队资源，但六西格玛项目本身应尽可能不对现有业务造成冲击。在六西格玛导入过程中不应出现本末倒置的现象，即六西格玛的导入不应导致现有业务出现缺少资源而无法正常开展的情况。同样地，六西格玛项目的改善对象往往与团队自身的功能不同。例如，采购团队自身的功能是获取生产或运营物料，但采购团队发起的六西格玛项目很可能是优化采购流程或者提高采购团队与其他团队的沟通效率等，而后者往往不是采购团队自身的功能。六西格玛项目团队不仅要求团队成员具备多技能，还要求团队成员可以接受变化的业务需求等。
功能团队的成熟度是衡量企业最基本业务能力的重要指标，功能团队的能力建设也是企业管理的基础内容。但功能团队的成熟度提升是一个漫长的过程，与企业的整个生命周期为伴。在这个过程中，企业从基本的功能构建，到基本业务的实现，到组织能力的积累，再到标杆建设是层层递进的。
六西格玛导入不需要功能团队的业务能力非常出众，但至少各功能团队要实现其基本的业务功能。六西格玛在导入的过程中会逐步帮助功能团队实现能力提升，以及知识经验库的建设，从而实现功能团队的完全自治与发展。
2.流程体系的成熟度
流程体系是六西格玛导入项目的主要改善对象之一。要成功导入六西格玛，需要企业有一定成熟度的流程体系，此处的流程是指企业自身的流程管理所关注的对象，而非工艺。流程管理能力的成熟度是指企业自身流程体系的完整程度，以及流程自上而下贯彻的顺畅程度。六西格玛导入不需要企业具有非常成熟的流程体系，但至少要满足可维持日常业务运营的最低要求，即该流程体系可以支持企业完成日常运营活动。
首先，企业应具备必要的流程体系和执行框架，如常见的ISO 9000系列等。企业依据这些体系和框架建设的内部流程可保证企业的基本运作能力。在构建流程体系的过程中，企业应明文罗列企业的运作模式、信息的流转方式等企业运营的基本要素。既有流程的受控程度和执行水平反映了企业信息传递的有效性。
其次，为支持六西格玛导入，企业在流程体系中要明确定义各功能角色、职责分配和反馈机制，这些都是支撑流程体系运作的最基本模块。这些模块在六西格玛实施的过程中确保了信息可以有效地在各个层级、各个部门之间传递，相关指令被执行。
如果企业不具备基本的流程体系，或者实际运营不按照既有流程执行，那么这种企业的内部环境会给六西格玛导入带来巨大隐患。部分企业直接将完善流程体系作为六西格玛项目的目标，这是对企业运作模式的巨大冲击，企业所需耗费的精力远远在普通六西格玛项目之上，需要慎重行事。这一类项目的目标并非不可实现，只是企业要投入足够的精力，并且做好充分的抗冲击准备。
如果流程体系的有效性不受内在变化的影响，那么这种抗击性被称为流程体系的稳健性。优秀的流程体系可以在一定程度上摆脱对人的依赖性，即流程体系可实现自我运行和自我管理。即便发生人员或职能变动，企业也不会受到重大影响。六西格玛项目亦可辅助实现这样的效果（通常这不是项目的主要目标）。在六西格玛面前不存在完美的流程体系，无论流程体系多成熟，从持续改善的角度都可以对其进一步优化。
3.业务能力的成熟度
与功能团队的成熟度不同的是，业务能力的成熟度关注的是各个业务角色实现业务的能力，以及组织持续获取业务的能力。功能团队的成熟度则更关注功能团队和业务覆盖的完整性。
六西格玛导入项目往往是企业的辅助项目，在实施过程中，要完全不影响业务的正常运作几乎不可能。优秀的六西格玛导入项目团队会尽可能减少这种影响，这要求业务团队有足够的抗冲击能力。简单来说，每个业务角色都要精通自己的职能业务，至少能够独立应对日常工作需求。六西格玛项目不可能在一个大多数人是企业新人的环境内成功实施，因为当环境内的员工都忙着应付日常工作时，基本没有精力来应对六西格玛项目提出的额外要求。
另外，熟悉业务的员工在面对企业实施六西格玛所提出的改善或各类指令时，会有自己的独立思考。在这个过程中，六西格玛实施团队（实施六西格玛导入项目的专门团队）可能会获得很多有价值的反馈来进行目标纠偏或进度更新。实施团队在技术上或业务上不太可能超越专职的业务人员，而业务能力不成熟的员工无法提供适当的反馈。
业务能力大多与员工的个人技能、素养、工作经验有关，这通常不会成为六西格玛项目的改善对象，但组织的整体能力提升可以作为六西格玛项目的目标。
4.协作能力的成熟度
协作能力是一个软性指标，很少出现在组织评价的指标列表里，但它是组织实施项目的重要基础能力。内部沟通的有效性就是协作能力的重要体现。在很多情况下，协作能力与企业文化息息相关。简而言之，协作能力就是团队内的成员协作，以及团队间的跨团队、跨功能的协作能力。该能力主要受到三个因素影响：个人沟通能力、组织架构、环境文化。
个人沟通能力受员工的个人经历、背景、性格、素养等因素的影响，决定了员工与其他同事之间的沟通方式。其中，性格因素的影响是最直接的。性格内向的员工可能会成为实施项目的潜在障碍。而丰富的职业经历在一定程度上可能缓解这种沟通障碍，即便员工不愿意主动沟通或接受安排，但鉴于对组织的信任或职业道德，员工会做某些改变。安抚员工、获取信任、促进团队交流是提升协作能力的最常见方法。
组织架构对协作能力的影响主要体现在部门壁垒或功能壁垒（例如，负责员工薪资福利和负责员工招聘的小功能团队都在人力资源部门，但两者经常在新员工定薪问题上产生分歧且互不相让）上，这与组织架构形式有关。例如，传统的职能型组织、项目型组织、矩阵型组织之间的部门壁垒差异性很大。实施六西格玛无法挑选组织架构，但无论企业采用哪种组织架构，都需要实施团队打破壁垒来实现信息的横向传递。
环境文化与企业文化强相关。例如，有些企业实施狼性文化，以激进的方式推行日常业务，其项目执行效率可能较高，但员工之间的交流协作可能较为机械化，不利于企业长期发展。而一些实施蓝色文化（以宽松的管理模式，鼓励员工积极向上，是较为人性化管理的企业文化，与之对应的是较为激进的红色文化）的企业，虽然员工之间协作融洽，但很可能在个别分歧点上出现不配合的情况。所以很难说哪一个环境文化更好，企业只能引导当前团队尽可能适应六西格玛实施所需要的文化环境。
协作能力虽然无法量化，但直接影响着项目成败，而且体现着企业对项目的调节和干预能力。
5.专业人才的成熟度
专业人才的成熟度即企业内所有六西格玛专业人员的数量及其方法论掌握的熟练程度，其中六西格玛专业人员的数量和能力尤为重要。六西格玛是非常专业的方法论，即便企业之前从未开展六西格玛项目，也从没进行过正式导入，但是企业一旦决定导入六西格玛，就必须获取足够多的六西格玛专业人员。如果企业内部资源不足，可以从外部获取。
究竟是先设立六西格玛专职岗位或团队，还是先开展六西格玛导入项目，这是一个很矛盾的问题。多数企业不会在导入六西格玛之前就设立专职岗位，所以获取足够多的专业人才就成了一个难题。企业深知导入六西格玛可能存在的潜在风险。如果贸然设立专职岗位，当导入失败时则会增加企业负担，但如果不设立专职岗位又难以获取人才。多数企业会挑选内部精英，将其外派学习六西格玛，然后待他们回到企业后他们进行后续的六西格玛导入。从逻辑上看，这符合实操要求，但效果往往不尽如人意。六西格玛学习是一个长期过程，这是一个时间跨度非常长的学习过程，六西格玛导入人员无法在短期内学习所有内容。尤其在六西格玛导入阶段，需要的往往是六西格玛倡导者或黑带大师来规划和实施，所以尽管企业花费了一定的精力进行人才规划，但往往在导入六西格玛之前依然缺乏足够的六西格玛专业人才。如果企业贸然使用内部培养的人才，并将成败全部倾注于他们身上，企业将面临非常高的项目实施风险。所以企业在导入阶段临时启用外部咨询团队是可取的做法，因为外部咨询团队派驻企业的多数为成熟的六西格玛专业人员，他们可以帮助企业度过导入阶段的人才窘境。最常见的做法就是外部专业人员一边导入六西格玛项目，一边为企业培养接班人。这样也为企业更加谨慎地看待和接受六西格玛留下了足够的思考空间。
必须指出的是，专业人才的培训和建设是企业需要思考并解决的事情，不能依赖于外部咨询团队。这里不存在绝对正确的做法，如果企业确有能力自己培养优秀人才，且愿意在导入六西格玛之前就设立专岗进行，也是可推荐的实施方案。
由上面这些成熟度来看，企业在导入六西格玛之前必须保证一定的健康程度。如果一个企业已经风雨飘摇，病入膏肓，就指望六西格玛成为灵丹妙药，那么导入六西格玛几乎不可能成功。因为此时企业的主要目标并不是改善某个问题，而是尽可能保证存活。此时企业没有其他精力来实施六西格玛项目，实施团队更不可能获得有效的支持。
但总有一些企业在拖到上述状态后才开始考虑改善或导入六西格玛。此时，企业应清醒地知道，整合资源，规范运作，完成必要的前期准备是必须的。当外部咨询团队协助企业导入六西格玛时，经过对企业的初步诊断后，可能要求企业先进行一些内部整改，然后再导入六西格玛。这种做法完全合理。当企业面临巨大冲击，需要考虑生存问题时，缩小企业规模是一种切实有效的做法。在这个过程中，各功能团队的规模、资源和业务范围都开始收缩，企业散乱的流程也随着组织规模变小而发生变化，一些原本冗余的流程随之消失，企业运营的主线流程逐步凸显。上述变化都是企业导入六西格玛所期望的环境。所以在推行六西格玛之前，企业需要对六西格玛导入做深入的环境可行性分析，避免盲目启动六西格玛导入活动而产生不必要的成本浪费，更重要的是，不希望企业员工的士气因此受到负面影响。
方法论的导入都是由人来推行和实施的，六西格玛也不例外。任何硬技能都可以通过一段时间的学习获得，哪怕是一些稀缺的专业人才也可以通过资源外包或设立专岗招聘获得。但对于导入或推行六西格玛来说，最重要的要素不是纯粹的专业技能，而是企业员工对六西格玛的接纳程度。如果一个企业从思想上或意识上无法做到自上而下的统一，那么六西格玛很难在该企业中立足。
思想意识的统一应从企业最高管理者开始建立。企业最高管理者受六西格玛影响的渠道多种多样，可能与其资历和学识有关，也可能受到外部信息的引导。无论哪种形式，企业最高管理者都一定是六西格玛的拥护者，是企业接纳六西格玛的源头。对于这个角色而言，六西格玛并不是具体的，而是一个概念上可以改善企业运营环境的重要方法论。该角色很清楚自己并不是具体实施者，而是需要整个团队来分解六西格玛的战略及其指标，并且将它们转化成具体的实施步骤。
凡是需要自上而下推行的方法论都存在一个难题，即如何将企业最高管理者或最高管理团队的意志传递到下面的执行层。企业管理者需要说服整个团队来贯彻执行其意图。宣贯六西格玛的过程会比其他方法论更困难一些，因为到目前为止，六西格玛可能是企业内部需要全员执行的复杂程度最高的方法论。在导入六西格玛之前，企业的内部员工（包括部分管理者），很可能不具备六西格玛的任何知识，这些员工在面对最高管理者的指令（导入六西格玛的要求）时，会变得茫然无措，产生本能的抗拒。
根据经验，六西格玛的导入不能强行实施。尽管可能极少部分执行力极强的企业（这并非一定是好的企业）通过强行实施也可以获得一定的成果，但最终这类企业很难长期获益。所以在六西格玛导入之前，企业必须将六西格玛方法和企业管理者希望导入六西格码的意图在企业内部反复进行宣贯，这个过程依然是自上而下的。企业管理者可以通过这些宣贯活动获得各个层级的员工对于六西格玛导入效果的预评估。此时的反馈必然存在一些负面情绪，如员工对企业实施新方法论的不理解等，这是对变革的正常反应。而企业也可以收获一些积极反馈，如对新方法论的期待或主动学习的欲望等。在正式导入六西格玛之前，实施团队可能无法完全消除所有员工的疑虑，也不可能进行大规模（完整的六西格玛知识培训）或大范围（面对多数员工的培训）的基础知识培训（因为六西格玛培训会消耗企业的大量资源），所以这种宣贯的主要目的是营造一种意识氛围，并且消除推进过程中的一部分阻碍。
这个过程非一朝一夕可以完成的。首先最高管理者在接纳六西格玛思想后，需要将贯彻实施的意图明确地传达给各功能团队的负责人，同时采取两个强有力的辅助措施：设立六西格玛倡导者以及制定六西格玛战略。由于企业最高管理者需要面对繁杂的事务，没有足够精力进行六西格玛宣贯，后期更不可能成为六西格玛体系的直接管理者，而倡导者可以代替最高管理者来实现应有的推进职能。设立倡导者既可以集中资源，又可以把六西格玛导入变成项目形式，进行统一管理和推行。倡导者本身的职能包括扫平六西格玛实施过程中的障碍，所以宣贯等活动就是倡导者的本职工作之一。虽然不要求该角色是六西格玛专业人员，但该角色需要具备一定的六西格玛知识，这样就可以直接解答执行团队有关六西格玛的一些基础问题。如果企业并不愿意在正式导入之前就设立倡导者，也可以先临时以兼职形式指定一个等同于倡导者的角色来进行前期管理。倡导者可以代替最高管理者进行六西格玛高层会议的组织和精神传达，同时该角色作为制定六西格玛战略的重要负责人，肩负着实现六西格玛战略部署与企业经营战略的一致性规划的使命。另外，制定六西格玛战略可以使六西格玛导入的准备变得正式化，并为所有企业员工提供一个六西格玛未来的推行状态和路径图，便于员工理解六西格玛对组织可能产生的影响和结果。所有的前期准备都是为了实现企业全体员工对六西格玛的认同，至少消除他们不必要的恐惧和疑虑。
六西格玛导入所涉及的实施团队将扮演重要角色，这个实施团队在前期很可能是临时性的，多数只是为了实现六西格玛导入所组成的临时虚拟团队。实施团队的成员有可能是被高层管理者指定的，所以不排除其中的成员有抵触情绪，对于这些成员需要先进行思想工作以保证实施团队内部的高度统一。这些成员可能具备六西格玛的基础知识，也可能完全是零基础的外行。由于团队的使命是导入六西格玛，因此这个团队需要具有极高的使命感，并以成功导入六西格玛为最高目标。在导入阶段，这个团队需要将六西格玛的相关知识导入企业中，同时发起相应的项目作为具体实施对象。这个过程非常痛苦，用文化开荒来形容也不为过。包括管理层在内的企业员工在真正面对六西格玛时都会望而却步。因为六西格玛会改变人们思考和做事的方式，同时又需要大量统计学知识作为基础，这两点都会让很多人产生心理障碍。而实施团队在面对这些困难时，必须抱有充分的信心、执着的信念，耐心且有方法地逐步推行。在六西格玛导入获得一定成果之后，这个团队可能变得更加正式化。
在实操过程中，有些企业的实施团队不够坚定，甚至只是为了完成上级交代的任务。此时团队为了有所建树，可能采用一些简单粗暴的方式，如洗脑式宣贯。这种方式有效但不推荐。从实际行为上，这种方式在短时间内能使员工对六西格玛形成一定认知，但本质上并没有真正获得员工的认同，多次宣贯之后甚至会招致员工反感。这种实施方式通常很难长期保持，实施团队原本就信心不足，当推行热情减弱之后，无论是实施团队还是其他员工都很容易快速回复到原来的样子，导致改善成果昙花一现。
六西格玛导入是一种文化变革，所以六西格玛导入实施的成功，也标志着企业文化的转变，是全员认同六西格玛的过程。企业员工对于六西格玛的信心由企业的管理层和实施团队传递而来。成功导入六西格玛不是一个人的战斗或胜利，而是企业全员努力的结果。可以认为，坚信六西格玛导入会成功的决心会极大影响最后的导入结果。