下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在实施六西格玛的过程中，存在组织和项目两个不同的层级。组织层级是六西格玛的整体管理层级，而项目层级是六西格玛具体实施和解决问题的层级，两者分别对应不同的评价指标。六西格玛的评价指标被分为战略指标和战术指标。其中，组织层级的评价指标以六西格玛战略指标为主，而项目层级以战术指标为主，可以认为战术指标由战略指标分解而来。从指标类型的角度，评价指标又可以分为财务指标和非财务指标。图2-3显示了六西格玛高层级的指标结构，较低层级的指标由这些高层级指标分解而来。
图2-3 六西格玛的高层级指标分类
由于六西格玛文化是自上而下推行的，因此其指标也是先从战略指标开始制定的。六西格玛倡导者是制定这些指标的主要负责人，如果企业没有该角色，那么可以由黑带大师完成相应的职责。
六西格玛的财务指标通常是企业的成本节省。六西格玛在解决问题的同时，给企业带来的最直接收益就是劣质成本的降低。自六西格玛诞生以来，绝大多数企业把成本节省作为六西格玛的战略财务指标，该指标常与企业运营成本挂钩。在损益表中可以由企业运营成本直接解读出企业整体的运营情况。
损益表中的成本通常被分成三大类：资本成本、固定成本、可变成本。其中，资本成本的优化会涉及会计准则，虽然其优化过程也可以使用六西格玛的框架逻辑，但这不是六西格玛研究的主体。固定成本主要由企业运行过程中需要被固定分摊的费用组成，如支持办公室运维的房租、水电费用或其他行政与管理营销费用等，这类成本可以通过事务型六西格玛项目进行优化。可变成本主要由生产或运营产生，与产品或过程的重复数量有关，这是传统六西格玛研究的主要对象。通常传统六西格玛项目会对某个具体问题进行改善，这个改善往往会直接影响单个产品或某个过程单次实施的成本。在改善之后，如果该产品继续被重复生产或该过程被反复实施，则企业可获得较高的成本节省。一个很简单的例子是：某玻璃瓶产线每千只瓶子就有约20只不合格品，每只不合格品会产生6元的劣质成本。经过六西格玛改善后，每千只瓶子的不合格品降至5只。假设该产线一年生产100万只瓶子，则该项目可以为企业节省：（20-5）×6×1000000÷1000=90000（元）。这种节约可以让企业直接获益，也是六西格玛项目的主要目标。
企业级成本节省有很多来源，但多数都是六西格玛方法可以支持和提供的。每个六西格玛项目都可以提供一部分成本节省。这些项目成本节省的总和构成了企业级的六西格玛战略指标。企业在定义其六西格玛战略指标时，往往会拿生产运营指标作为参考基数，取其百分比作为年度六西格玛战略指标，把运营费用的3%～20%作为六西格玛降本的目标是很常见的情况。也有一些企业（经过讨论和协商后）会直接设定一个数字作为年度六西格玛战略指标。除很小型的企业或刚导入六西格玛的企业外，绝大多数实施六西格玛的企业内的六西格玛项目数量都足够多，而企业级的指标就依靠这些项目来共同完成。
为了达成企业的六西格玛战略目标，六西格玛人员都会尽可能在组织内寻找改善机会。这些机会的来源多种多样，有来自客户抱怨的，也有企业内部鉴别的。这些改善机会可能都对应成本节省机会，但并不是每个成本都一定会发生。以之前的玻璃瓶产线不合格率为例。20‰的不合格率是一个长期数据，也就是说，这个数据导致的成本几乎一定会发生。把20‰的不合格率降至5‰的成本节省也肯定会发生，这种成本节省真实地帮助企业减少了未来可能存在的损失。如果项目针对的问题是该玻璃瓶外观检查困难，那么可能出现漏检，导致不合格品流到客户端，给公司带来损失。此时企业通过立项改善，使得外观漏检率降低，有效提升了检验能力。这种改善可能会减少客户的抱怨和与之对应的成本，但这种成本并不必然发生。因为漏检产品不一定都不合格，虽然该项目使工作效率和结果有所改善，但实际上只是为企业避免了一部分未来可能发生的成本。
因此，六西格玛项目的成本节省又被分为硬节省和软节省。硬节省是指企业长期存在且几乎必然会发生的劣质成本。这类节省往往对应的是企业长期存在的各种缺陷和产品报废问题，这些物料和加工成本浪费几乎不可避免。针对这类成本改善的六西格玛项目所获得的节省就是硬节省。而软节省是指企业内可能发生或不直接发生的成本。这类六西格玛项目并没有实际节省某些真实存在的成本，而是减少了未来可能发生的成本。因此软节省有时也称成本避免（Cost Avoidance）。多数事务型六西格玛项目获得的都是软节省。
硬节省和软节省可能同时体现在单个项目中，所以通常不以单个项目的节省类型来判断项目优劣。但如果希望该六西格玛项目与六西格玛人员的能力认证挂钩，则会考虑其项目节省的金额大小和对组织的贡献程度。六西格玛从业人员，尤其是黑带等高带级的人员应合理分配组织内的项目资源，不在个别项目上刻意追求高额财务节省。
六西格玛项目的财务指标往往是六西格玛从业人员最重要的关键绩效指标，这本身是合理的。但企业和六西格玛从业人员看待该指标时，不应过度追求财务收益，以免落入为了做六西格玛项目而做项目的误区，甚至出现项目作假、节省数字有水分、降本同时也降了质量等负面结果。实事求是是六西格玛文化的一部分，要求项目规划仅追求合理的财务节省目标。
企业要在六西格玛体系中事先规划好硬节省和软节省的明确定义，否则极易出现混淆。常见的硬节省和软节省有：
● 硬节省：持续存在的报废成本、长期存在的过程或劳动效率提升、间接物料成本节省（不降质量）、永久性减员等。
● 软节省：业务流程优化、短期的间接物料成本节省（不降质量）、为生产运行所做的过程优化或产品优化设计、短期的报废成本、偶发的客诉解决等。
硬节省的改善对象是固有的劣质成本，其关键在于固有劣质成本的定义。如果该成本是一次性的或只在短时间内发生，则无法被定义为固有劣质成本。通常，固有劣质成本是由存在至少半年以上的问题导致的。不同企业对具体时间跨度有自己的定义，也有不少企业以一年甚至更久的时间来衡量固有劣质成本。而软节省的计算相对比较宽松。只要在成本节省的逻辑算法上成立，或有足够证据证明该项目确实减少了企业未来可能发生的潜在费用，即可认为软节省。对于非固有的劣质成本节省，或时间跨度不够长的劣质成本节省，都可以被归到软节省中。多数的软节省都是针对未来可能发生的成本，有不确定性。不少企业也会抱着侥幸心理认为，软节省对应的劣质成本不一定会发生，所以不加以关注。这样的做法显然不合适。软节省通常是有效的，并且是六西格玛项目关注的重要对象之一。同时也必须承认，相较于软节省，硬节省对企业的收益确实更加直接可见，所以在成本节省的构成中，设定硬节省的比例或指标是合理的做法。例如，企业在设定六西格玛项目总收益（所有项目的收益总和）的目标中，硬节省的比例不少于总节省的50%等。
常见的六西格玛项目财务计算表通常使用损益表。表2-2为典型的六西格玛常见项目损益表范例。
表2-2 常见的六西格玛项目损益表范例单位：元
续表
项目财务计算表与财务损益表非常相似，主要差异在于，财务损益表中收入为单一的销售额，而项目财务计算表中收入则为节省金额，附加一些因项目实施而产生的销售额增量。项目财务计算表的其他部分则显示与项目相关的各种费用，通常包括可变成本、固定成本等。该表中应罗列所有可计算的成本，甚至包括六西格玛专职人员的薪资等，以便进行准确评估。该表形式多样，复杂项目可能包括更多的财务成本指标，如改善过程所需的设备投资折旧分摊等。有些企业根据其自身特点也会加入更多的选项作为标准评估模板，这需要根据企业的实际情况来定义。该表通常需要获得财务人员签字认可。财务人员会仔细审核表内的所有数据。由于可能会对部分数据进行年化处理或进行预测，因此即便在项目结束之时这些数据未全部发生，项目团队依然需要和财务人员进行仔细核算，并获得财务人员认可。这个过程是确保六西格玛项目在财务上真实有效的必要条件。
项目的财务指标是企业实施六西格玛最重要的商业评价，但很多项目成果很难直接使用财务指标去衡量，如提升全员质量文化意识、提升某产线的员工满意度等。不少企业会想尽办法对项目的非财务成果进行量化处理，该过程可能带有一定的主观成分。例如，降低员工的离职率，可以考虑重新招募员工可能存在的潜在费用，如猎头费用、工时损失费用等，还可能包括新员工培训费用以及新员工工作效率低下带来的成本等。这些估算远不如物料成本或加工成本等计算准确，但合理的测算依然可以为评估项目的价值提供参考。例如，评估企业凝聚力提升等确实无法量化的指标，也应从非财务角度进行定性评价。管理团队可以从企业管理角度对六西格玛项目的非财务指标进行综合评价，并将其纳入最后的项目结项评审中。
六西格玛的战略非财务指标通常聚焦于六西格玛体系建设和六西格玛文化推广上，这类指标通常以各种活动的次数和影响力来衡量。例如，每年举办两次最佳实践分享活动，每年完成三次对外同业六西格玛交流活动，每年获得一次某专业组织的六西格玛大奖等。这类活动注重六西格玛文化建设，期望在员工之间形成六西格玛理念并统一认识。虽然形式上略显呆板，但实质上，这是反复强调六西格玛文化的过程。所以这些活动并不过度关注活动结果，企业希望通过这些活动，把六西格玛文化嵌进员工工作意识中。不少国外企业认为六西格玛文化应该成为企业或员工“基因”的一部分，比单纯做活动或拿某个奖项更重要。而获奖或其他社会认可则是对企业实施六西格玛的一种认可，是水到渠成的自然结果。
六西格玛的战略非财务指标是通过一种务虚的形式来打造六西格玛文化的，鼓励全员参与，鼓励全员用突破性的思维方式来思考如何打破现状，如何构建六西格玛意识。健全的六西格玛体系可以规范人们的行为方式，也可以成为固定实施这些活动的指导方向。例如，最佳实践的分享活动可以被定义为每年固定的分享活动，可以通过标准化程序进行，并且有标准化的发布和评价方式。这样不仅让整个活动看上去更加正式和隆重，也可以大大增加活动仪式感，给员工更深刻的感知冲击。
战术指标是为了实现战略指标而设置的过程指标。战术非财务指标则聚焦于员工和团队的能力建设上。由于六西格玛体系中有不同带级，因此企业在推行六西格玛的过程中，在追求企业成本节省的同时，也在同步进行员工能力建设。
战术级能力建设主要通过与六西格玛相关的培训和认证实现。不少企业会要求每年的六西格玛培训次数不得少于多少次，虽然六西格玛的培训次数不直接与员工的六西格玛能力挂钩，但充足充分的培训为实现全员参与和实现六西格玛文化传播起到了积极作用。六西格玛培训需要注重培训模块的适用性与企业实操的可用性。由于六西格玛课程体系庞大，模块众多，因此在设计培训时要注意必要的剪裁。
培训时效和评估往往与员工的认证与认证率有关，企业应对认证数量有详细的规划和考量，不应过度追求全员资质。例如，要求企业全员达到黑带带级，这样的要求对于绝大多数企业（除非咨询或培训机构）既不科学，也不合理。比较常见的指标设定往往是：全员都接受六西格玛培训，其中两年内80%的员工达到黄带，三年内50%的员工达到绿带，五年内5%的员工达到黑带，五年内拥有至少一名黑带大师等。一个好的认证体系，会考虑企业人才梯队建设，并进行合理的资源分配。
个人的资质应是一种能力的体现，各个带级需要名副其实。所以企业在准备六西格玛认证时，往往会设定一些硬性要求。目前，各大企业的六西格玛内部认证要求不尽相同，导致六西格玛黑带或绿带等从业人员能力差异巨大。一般认为，六西格玛认证都要达到一定要求，有的机构或企业的认证要求甚至达到了严苛的程度。但这并不违背六西格玛文化推广的本意，在一定程度上，这是符合六西格玛方法特征的。通常，各个带级的认证都需要经过相应级别的培训、考试和项目考核。项目考核是指被认证人员在参与的项目中，发挥相应作用，完成项目和项目报告，并通过上一带级或更高带级的认可等。
不同企业在推行六西格玛的过程中，应选择适合自身的认证标准。除黑带大师外，认证标准不应过高，以免打击员工信心，当然也不可过低，以免导致员工对六西格玛认证产生误解，或对六西格玛实施产生不必要的质疑。由于黑带大师认证是六西格玛体系中的最高认证级别，且人数稀少，因此作为典型的六西格玛方法的传道授业解惑的传播者，该级别应从严认证。