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六西格玛的推行与组织架构有关。前文已经提及，针对目前六西格玛推行的两种方式（内部管理和业务外包），组织架构也相应不同。
小型企业或初步实施六西格玛的企业，多数采用六西格玛业务外包方式。对于小型企业，由于企业规模小，寻找业务外包就是为了减轻企业负担，因此企业一般很少设专职部门，很多都由质量或运营部门牵头，罗列明确的改善项，然后寻找外包资源。在这种方式下，企业的推行力度一般较弱，即使企业最高管理层高度重视，但由于无法配备完整的实施人员，最后实施的重担往往都会落在质量或运营团队身上。这将极大地考验外包机构的业务能力，他们会以近似企业员工的身份进驻项目，直接面对企业一线员工带来的阻力（一线员工通常是改善活动的执行者，通常对改善活动有抗拒心态）。这种改善范围较小，改善幅度有限，周期较难控制。对于初步实施六西格玛的企业，虽然企业具有一定规模，但导入六西格玛仅仅是一种尝试。企业通常也不会设专职部门，但会组建相对完整的项目团队，指定专人以确保项目实施。如果六西格玛实施成功，企业就会组建相应的部门。凡是以业务外包方式实施的企业，多数还未完全接受六西格玛文化。
实施六西格玛的成熟企业常采用内部管理的方式，会成立专职部门，其名称以（精益）六西格玛、持续改善、问题解决等居多。其汇报线根据企业特点有所不同，最常见的做法是将该团队设立在总经理的直属团队中，这在非生产型企业里最为多见。而生产型企业有时会将该团队下挂在质量或运营团队中。这种设置与团队的工作形式和组织文化有关。六西格玛的实施需要企业管理层强有力的支持，它是一种典型的需要自上而下推行的方法。该团队汇报层级越高，则管理层对于六西格玛的推行支持力度越大，团队的执行力越强。这种方式下的六西格玛实施团队常以内部专家身份出现，可以单独工作，在推行时会得到下属层级团队的支持，现场配合度相对较高。同时企业也会有针对性地建立六西格玛推行的细则来规范组织内部推行的方式，并明确考核和奖惩方式。
相比之下，真正从六西格玛方法推行中获益的还是成熟企业居多。通常，这样的企业需要一个框架体系来支撑。这个体系定义了与六西格玛相关的组织架构、角色、职责和关键指标，以及实施六西格玛的战略方向和基本规则。有的企业甚至会描述与六西格玛相关的工具设定、交付物评审等细节。
在实施六西格玛的组织中，有一些相对固定的角色。这些角色可以全职，也可以兼职，他们组成了六西格玛方法的实施体系，即六西格玛带级分层。这些角色如表2-1所示。
表2-1 六西格玛角色
1.六西格玛倡导者
六西格玛倡导者（champion），也称六西格玛盟主（广东、福建、台湾企业常见）或六西格玛冠军（内地企业根据英语直译）。该角色是企业内部推行六西格玛的最高层级，其主要职能是在企业内部推行六西格玛的实施。该角色可以以导师的身份直接进行六西格玛培训和项目辅导，也可以作为一个纯管理角色，后者是这个角色的基本职责。所以这个角色不一定是六西格玛专业人员（如果是，则会有极大的便利），但必须接纳六西格玛理念，愿意为六西格玛推行做出努力，能够为六西格玛的推行扫除障碍，所以这个角色也称六西格玛实施的“清道夫”。同时，该角色也会参与六西格玛体系建设、六西格玛战略管理及项目组合管理的决策和评估过程。
鉴于该角色应实现的功能以及所需的权限，该角色通常是企业的高层管理者，在中小规模的企业中一般直接向企业的最高管理层汇报，在大型企业中则可能向某个功能块的最高管理者汇报。只有这样的设置，才能实现该角色的应有价值。
该角色要有极强的协调能力和解决资源冲突的能力，其个人综合能力和主观推行意愿可直接影响企业实施六西格玛的有效性和可持续性。但在目前实施六西格玛的企业中，六西格玛倡导者并非企业的必要角色，部分企业由高层管理者兼任，部分企业甚至不具备该角色，该角色的部分职能也可由业务外包团队的专业人员来实现。但不论企业是否设置该角色，该角色的重要性都不言而喻。在目前已知的较成功地推行六西格玛的企业中，基本都配有全职六西格玛倡导者。
2.六西格玛黑带大师
六西格玛黑带大师（Master Black Belt，MBB），也称大黑带（日韩企业居多）或资深黑带，是六西格玛技术层面的最高层级。该角色的主要职能包括规划并实施六西格玛的项目目标和战略分解、方法论和工具的具体导入与实施、培训黑带和相应的技术梯队、准备六西格玛的推行资料（含培训教材）等。
该角色通常不亲自带领具体项目，在项目中多以导师身份出现，审查项目是否应用正确的工具，纠正项目中的应用错误，参与项目的评估和价值判断。该角色更偏向于管理角色，而非具体实施者。但对于组织所面对的重大问题，该角色也可以亲自带领项目，并加以实施和解决。
与六西格玛倡导者类似，六西格玛黑带大师更偏管理职能，需要极强的综合能力，包括对企业业务的理解能力、战略规划分解能力、优秀的培训新学员能力和培训培训师（TTT）能力、出色的演讲技巧等。该角色是企业实施六西格玛最重要的管理角色。在六西格玛倡导者缺失的企业中，该角色往往会扮演六西格玛倡导者，全部或部分实现扫除项目障碍和推行六西格玛文化的功能。相比推行六西格玛工具和理念，该角色应更注重于六西格玛文化的推行，这是保障企业良好推行氛围且可持续推行六西格玛的基础保障。
六西格玛黑带大师在很多地区都属于稀缺资源，而且并非所有实施六西格玛的企业都配备了该角色（无论是全职或兼职），所以企业在规划该角色时都会相对谨慎。部分企业会依靠业务外包机构实现该角色的功能。
3.六西格玛黑带
六西格玛黑带（Black Belt，BB）是六西格玛推行的中坚力量，也是实施六西格玛企业的必备角色。该角色可以全职或兼职，这取决于企业的六西格玛体系设置。
六西格玛黑带原则上已经是六西格玛统计技术的最高层级，应通晓与六西格玛相关的所有应用统计知识，尤其是与质量管理相关的统计知识。与六西格玛绿带相比，六西格玛黑带更注重项目管理和实施效果追踪，而非一个纯技术角色，应具备一定的领导力和组织建设的能力。
六西格玛黑带是介于管理和技术之间的角色，或者说两者皆有。一方面，该角色要扮演项目经理，组织规划项目的实施、推行、评估和收尾（应用提升）；另一方面，该角色要协助团队使用六西格玛方法中的各种工具，并确保其使用的准确性。
如果黑带是专职人员，那将是最佳选择。但因为该角色的定位是“领导者”，所以常见做法是该角色由企业某个功能管理者兼任。一个组织的六西格玛推行能力是否强劲，并不取决于黑带人员是否专职，而是由组织内所有黑带人员的数量和实力所决定的。六西格玛黑带要负责对六西格玛绿带以及更低层级的角色进行培训和培养，所以自身应具备足够的演讲能力和教练技术。
4.六西格玛绿带
六西格玛绿带（Green Belt，GB）是企业中推行六西格玛的最关键群体，应具备一定的应用统计知识，尤其是与质量管理相关的统计知识。该角色是统计工具应用的主力军，各种测量和统计报告主要由该角色完成。
和六西格玛黑带相似，该角色可以全职或兼职。该角色的定位是“执行者”，也就是项目的主要实施者，以工程师、技术专家、专业顾问居多。绿带项目可能被包含在黑带项目中，也可能是独立的项目，由六西格玛绿带自行带领。该角色虽然以执行为主，但也略带管理项目团队的功能。
随着六西格玛方法的推行，六西格玛绿带的人数越来越多，这种情况在企业中已经非常普遍，甚至有的企业已实现或近似实现全员绿带认证。由于六西格玛倡导者和黑带大师并不是企业的必要配置，因此企业实施六西格玛主要就是依靠黑带与绿带的贡献。足够多的绿带是六西格玛在企业内持续实施的基础条件。
5.六西格玛黄带
六西格玛黄带（Yellow Belt，YB）是六西格玛正式带级中最基础的角色，是关键可靠的数据来源。
六西格玛黄带应具备一定的应用统计知识，但仅限于基础的描述性统计、极少量的推断性统计以及正确理解数据收集计划的能力。因为六西格玛项目对数据质量的要求很高，部分高阶统计要求数据满足一定的格式或数量，所以黄带作为数据收集者，应理解这些高阶统计工具的设置，并且提供可靠的数据来源。
六西格玛黄带的定位同样是“执行者”，但工作更加具体，所以黄带大多是六西格玛项目的一线员工，主要完成六西格玛项目的数据收集工作以及项目的其他基础工作，包括具体改善和目标验证等。
由于六西格玛绿带逐渐普及，因此有些企业即便完成黄带应有的培训后，也不再称呼其为黄带，而是直接为其准备绿带或更高带级的发展路径。黄带这个角色正逐渐从正式舞台（六西格玛正式带级系统）中退去，其所应具备的能力或职能逐渐被常规的现场角色吸收或承担。拥有足够多黄带或等同于黄带的角色是企业可以成功实施六西格玛方法的前提条件。
6.其他带级
除以上正式角色外，六西格玛还有一些被部分企业特殊定制的角色，如红带、棕带、蓝带、红黑带、白带等。这些都是非正式角色，由企业自行设定。
其中，红带、棕带等是介于绿带与黑带之间的角色。因为定位的差异，绿带与黑带之间差距较大，对于非全职配置的企业，绿带与黑带这两个角色之间可能有较多中间层级（如普通工程师与技术经理甚至技术总监的差距）。如果企业把六西格玛带级作为一种员工发展路径，这些带级就起到了过渡作用。
白带的定位比黄带更低。接受过六西格玛基础知识的宣贯和初步培训（如六西格玛意识培训）的员工，即视为白带。这是企业贯彻六西格玛的一种策略和形式，目的是让六西格玛文化传播得更顺畅，减少六西格玛推行过程中的阻碍。作为白带，需要至少认同六西格玛的理念，并且愿意尝试。
六西格玛的角色经过几十年的发展，分工已相对成熟。同其他技术路径不同的是，这些带级不仅代表了各自掌握六西格玛技术的程度差异，也成为一种类似职业阶梯的职业发展渠道。在很多组织中，企业直接使用这些带级名称作为正式职位的名称（如职位名称即六西格玛黑带），或者以这些带级层次作为内部职级的晋升机制（如当前职位是绿带，下一步晋升目标即黑带），这为六西格玛体系在组织内持续发展奠定了良好基础。
如果企业存在推行六西格玛的专职团队，则该团队可以直接由各个带级形成汇报线关系。而在其他情况下，六西格玛黑带大师、黑带、绿带等带级之间不一定存在直接汇报线关系。一方面是因为很多相关角色为兼职，另一方面可根据六西格玛项目的规模选择对应带级的人员，实施过程中可能不会出现不同带级人员之间的交叉。
需要注意的是，这里所说的六西格玛角色中正式的带级如黑带大师、黑带、绿带，一般都是指被认证后的身份。仅参加过培训并不代表达到该带级水平。部分企业会要求六西格玛人员无论全职还是兼职，在没有被认证前不得在签名中加添六西格玛相关带级的描述，即仅参加过黑带培训，却没有完成黑带认证项目的学员并不能称为黑带。所以正式进行六西格玛人员培训的企业或机构都会为学员准备两张证书——培训完即发放的培训证书，认证后再发放的认证证书。
六西格玛角色的认证可以由各大企业（具有相应的六西格玛体系）或各大咨询机构完成。目前世界范围内并没有统一的认证标准或官方认证机构。但大型企业和主流咨询机构的认证条件大致类似，一般都遵循以下规则：
● 完成对应带级应满足的培训时间，如黑带200小时等；
● 完成对应带级规模的项目，项目数量和结项标准由认证方设定；
● 通过对应带级的考试，通过标准由认证方设定，如黑带考试正确率应为80%以上；
● 有能力进行低一带级的课程开发和教学，如黑带应具备传授绿带课程的能力；
● 获得企业或社会相关组织的认可；
● 获得六西格玛更高带级人员的认可或推荐，如黑带大师需要获得多位其他黑带大师的认可。
以上仅为比较常见的认证条件，越知名的企业或机构的认证条件越严苛。部分认证条件甚至要求被认证者在指定学术期刊发表相应论文，或者进行公开演讲等。六西格玛认证是漫长而痛苦的过程，但也是保证六西格玛人员基本素养的重要环节。企业推行六西格玛的质量，与满足认证条件的六西格玛人员的数量息息相关。