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企业战略可以分为公司、业务、职能三个层级，战略解码同样也涉及对应的三个层级。
第一层级就是公司战略，在一些多业务组合集团公司又称集团战略，公司战略是集团总部必须关注的战略重点。用句通俗的话解释，公司战略重点关注两大互为关联的纵深战略问题：
第一是公司未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种行业；第二是总部如何处理旗下多元化业务单元的关系并创造协同效应。
上述两大问题是公司层面战略需要认真思考的最为基本的问题，在现实的公司战略规划与解码的文件中，不同企业对上述两大问题会提交完全不同的三种答案：
第一，公司战略可以选择相关的多业务组合，开展相关多元化经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，主要是横向利益链条的驱动。这种横向协同首先表现为集团内部不同业务单元之间核心能力与某些资源的共享（横向协同），如共享技术、共享生产设备、共享营销客户等。最为典型的是宝洁公司共享销售资源获得了协同效应，提高了资源的使用价值。同时横向协同还表现在集团战略的横向战略联盟与纵向一体化战略的实施，通过横向联盟资源整合及前后向一体化实现战略协同效应的发挥。
第二，公司战略可以选择非相关的多业务组合，开展非相关多元化经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，主要是纵向利益链条的驱动，即集团总部与各业务单元之间的纵向协同。这种纵向协同首先表现为集团总部创造管理价值，如改进战略与预算管理体系，为业务单元提供人力资源管理、财务审计、战略物资集中采购等职能监督，资产重组、资本重组、管理重组等；同时纵向协同还表现为集团总部对业务单元进行非相关业务组合管理，集中财务资源的战略控制以创造协同效应。
第三，公司战略还可以选择专业化的业务组合，开展单一经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，主要是考虑聚焦于单一业务领域能够有效地集聚资源，将企业所有的资源与能力聚焦于某一业务领域，成为该领域的头部企业。选择专业化的集团型企业强调在某一业务领域中有效地形成行业壁垒，集聚优势资源打败行业内其他企业，从而获得企业长久的生存与发展。
公司战略解码需要提出年度公司战略滚动修订的要点，包括研发战略图卡表、编制年度业务计划以链接财务预算、分解公司高管KPI并签订PBC等工作。一般来说公司战略解码主要包含六个方面的内容：
（1）战略任务。
●使命：公司存在的价值与意义是什么？
●价值观：员工应当遵守的核心价值理念是什么？
●愿景：未来我们要成为什么样的企业？
●战略定位：从愿景延伸出来的业务定位。
●指导思想：战略实施需要遵循的基本理念。
（2）总体战略目标。在战略规划时期内，公司的财务与市场等战略目标是什么？这些战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。
（3）业务组合与协同战略。未来支持基本战略目标实现的业务组合是什么？企业未来做什么、不做什么？各业务之间的战略协同效应是什么？如何实现产融结合发展？各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排？
（4）关键战略举措。该部分是指围绕业务组合战略而实施的关、停、并、转、投等与产业发展相关的关键战略举措，同时还包括促进业务单元战略协同而开展的关键战略举措，主要目的是做好公司层面的资源配置，制定好战略推进计划。
（5）战略图卡表。开发公司层面战略地图、平衡计分卡与行动计划表，该部分是战略解码最重要的一个环节。因为前面几个部分都是着眼于中长期的战略修订内容，该部分则主要将中长期战略解码为年度经营目标与计划。
（6）公司高管PBC。根据公司战略图卡表及公司高管的分工职责，分解公司高管KPI并签订公司高管人员的PBC。
案例
复星集团创建于1992年（公司前身为集团创始人郭广昌及其创业伙伴成立的广信科技），是中国最大的民营企业集团之一，目前拥有医药、房地产、零售、钢铁矿业等四大主导产业，及矿业和金融等战略投资。公司各主要业务均长期受益于中国巨大的人口带来的消费需求、投资需求，及持续的城市化、服务全球的制造业等中国动力，业绩逐年稳步增长，各业务板块在细分行业内基本进入国内前10强。公司连续数年稳居中国企业前100强。
医药业务：复星医药专注现代生物医药健康产业，经过十余年的发展，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了核心竞争力，已成为以药品研发制造为核心，在医药流通、诊断产品和医疗器械等领域拥有领先规模和市场地位的大型专业医药产业集团。当前，复星医药正以中国医药市场的快速成长和欧美主流市场仿制药的快速增长为契机，加快实施“创新、品牌、成本、全球化”战略，稳健经营、快速发展。
房地产业务：1998年，复星集团的地产板块复地（集团）股份有限公司开始进入房地产开发和管理业务，目前已经发展成为中国大型的房地产开发集团。秉承“以人为蓝图”的经营理念，持续为中国城市新兴中产阶层打造高性价比的生活、工作和休闲空间。近年来，复地年均开发管理各类房地产项目超过40个（期），在建项目建筑面积保持在200万平方米以上。
零售业务：2000年10月，复星投资友谊复星，控股大型综合类商业上市企业友谊股份；其业务包括联华超市、好美家建材中心、友谊百货等，是联华超市的第一大股东。2002年11月，成为豫园商城的单一最大股东，豫园商城一度连续十年名列全国大型零售企业（单体）销售第一位。
钢铁矿业业务：2002年复星投资建龙集团，建龙集团是一家集资源产业、钢铁产业、造船产业、机电产业于一体的大型企业集团，参股的钢铁产业有承德建龙、吉林建龙、黑龙江建龙、抚顺新钢铁等五家控股子公司，主要生产热轧带钢、冷轧带钢、热轧卷板、无缝钢管和钢棒线材等产品，年生产能力超过1 100万吨。2003年复星集团与南京钢铁集团有限公司合资成立南京钢铁联合有限公司，南钢联合是集采选矿、钢铁冶炼、钢材轧制为一体的特大型钢铁联合企业，年生产能力达到800万吨。在矿产资源领域复星还先后投资了招金矿业、海南矿业、山焦五麟、遵义世纪、华夏矿业等矿产资源开发公司。
除上述四大业务板块外，复星还有战略投资业务，如2008年投资分众传媒，2010年与凯雷合资的凯雷复星等私募股权投资。
从复星的多元化发展路径来看，复星集团的业务发展和投资选择战略顺应了中国城市化及工业化的发展趋势，选择了超越中国经济社会发展速度的行业，获得了快速发展。从产业组合上看，医药行业属于抗经济周期性行业，而且面临着行业巨额扩容的成长蛋糕；房地产从中长期来看受益于中国城市化进程以及居民的持续增长的消费需求；零售行业受益于中国拉动内需的发展战略；钢铁行业逐步走出周期性行业低谷，中长期受益于中国城市化进程以及中国作为世界制造中心的地位，矿产资源开采，未来资源稀缺，投资价值巨大。钢铁矿产行业资金密集，做大规模，医药、地产板块利润丰厚，零售行业现金流充沛，加上其他战略投资业务形成了很好的产业组合。
再从复星集团的战略定位来看，复星视自身为投资者，而非运营者，复星创造性地提出了“三大价值创造的正循环”（即持续发现受益中国成长的投资机会、持续优化管理、持续对接优质资本），也为其多元化发展之路提供了保障。
对于要走多元化发展路径的企业而言，形成洞悉宏观发展趋势，以清晰的投资思路优化资本运作与产业组合，打造出富有竞争力的商业矩阵的能力显得尤为重要。
业务战略是在公司战略的指导之下作出的，它主要是对公司的各个业务进行具体的规划，可以说它是将公司对各个业务单元的战略意图进行细化。一个单体公司或涉足单一产业领域的集团通常没有多业务组合的公司战略，业务战略就是其公司战略。业务单元战略往往被一些战略专家理解为经营战略或竞争战略，本质就是获取竞争优势，这其实存在一个误区，因为在多元化经营的背景下，有时候公司对业务单元的战略要求不一定就是获取行业竞争优势，公司赋予各业务单元的使命往往是不同的：一些业务单元是投机型业务其目的就是为获取短期利润；另外一些业务单元是现金流业务，强劲的现金流表现是公司所需要的；还有一些业务单元是战略型主业，要求获得行业内最为顶尖的竞争优势，稳健高速发展。因此业务单元战略的核心命题是：如何在公司战略的指导之下在业务单元落实战略意图。如果公司战略要求其获取竞争优势，那么业务单元战略才有必要在已涉足产业中保持最领先的竞争优势。
业务单元战略解码需要提出年度战略滚动修订的要点，同时还包括开发业务单元战略图卡表、编制年度业务计划以链接财务预算、分解业务单元高管KPI并签订PBC等工作。一般来说业务单元战略解码主要包含六个方面的内容：
（1）战略任务。
●使命：业务单元（子公司）存在的价值与意义是什么？
●价值观：员工应当遵守的核心价值理念是什么？
●愿景：未来（业务单元/子公司）要成为什么样的企业？
●战略定位：从愿景延伸出来的业务定位。
●指导思想：战略实施需要遵循的基本理念。
不是所有的业务战略都要有独立的战略任务。
（2）基本战略目标。各个业务单元战略目标实际上是对前面的集团主要业务战略目标的细化与分解，它的特点是更加细化、具体，要求能落实到各个发展阶段的子目标。
（3）增长路径与客户价值。该部分主要包括市场细分、产品与市场定位、客户价值主张界定、核心能力培育，主要目的是解决如何利用好集团配置给自己的资源，培育核心能力、满足目标客户需求、实现客户价值主张，以获取在该业务范围内的竞争优势。
（4）关键战略举措。该部分是指围绕业务战略目标、增长路径目标实现、满足客户价值主张制定关键战略举措与推进计划。关键战略举措与推进计划的主要目的是将培育核心能力、满足目标客户需求、实现客户价值主张等策略转化为实际可操作的举措、计划。
（5）战略图卡表。开发业务层面战略地图、平衡计分卡与行动计划表，是业务单元战略解码最重要的一个环节。前面四个部分都是着眼于业务单元中长期的战略修订内容，该部分则主要运用战略图卡表工具将中长期战略解码为业务单元的年度业务计划并将其与预算相链接。
（6）业务单元高管PBC。根据业务层面战略地图、平衡计分卡与行动计划表及业务单元高管的分工职责，分解业务单元高管KPI并签订公司高管人员PBC。
部门战略主要关注如何落实公司与业务战略，换句话说就是如何在各部门或各职能进行具体操作以支持上述两个层面的战略。部门战略更注重企业内部主要职能短期战略计划、预算。该层面战略使部门人员能清楚地认识到本部门在实施公司和业务单元战略中的责任与要求，它更强调“如何将一件事情做正确”。所以从本质上来说，更为详细、具体，具有可操作性。它一般是由更详细的方案与行动计划组成，涉及资本运营、财务、生产、销售、研发、采购、人事等各个职能。
部门战略解码需要提出年度部门战略滚动修订的要点，同时还包括开发部门战略图卡表、编制年度业务计划以链接财务预算、分解部门负责人KPI并签订PBC等工作。一般来说部门战略解码主要包含五个方面的内容：
（1）部门使命。各部门支持公司业务发展的总体定位是什么？这里主要考虑对支持企业战略发展的不可替代价值是什么，例如资本运营如何支持公司层面产业投资组合。
（2）基本战略目标。战略目标（含战略规划期内各阶段目标）也可以站在公司与各业务单位两个层面进行规划、解码，如人力资源战略目标可分为公司与业务单元两个构面展开等。
（3）关键战略举措。界定各职能关键行动措施（如部门战略协同分析、部门战略利益相关方价值主张分析等）、职能中长期战略计划与预算；其主要目的是通过这些行动，提高职能发挥水平，以支持资源的使用效率。
（4）战略图卡表。开发部门层面战略地图、平衡计分卡与行动计划表，该部分是战略解码最重要的一个环节。前面几个部分都是着眼于中长期的战略修订内容，该部分则主要运用战略图卡表工具将部门中长期战略解码为年度业务计划并将其与预算相链接。
（5）部门负责人PBC。根据部门战略地图、平衡计分卡与行动计划表及部门负责人的职责分工，分解KPI并签订部门负责人PBC。