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阅读战略咨询机构提交的战略规划报告，你可能会为它们提供的行业研究数据而惊叹。这些互相补充、互相支持的数据似乎都验证了公司战略决策目标的正确性，也给公司说服内外部的战略利益相关方提供了难以反驳的强有力论据，各种以线条、柱状图、饼状图表现的数据回归分析、结构分析、趋势分析表明公司战略非常有利于股东等有关利益各方的价值实现。但是你很快发现，无论这种战略规划报告多么有见地，都无法掩盖其长篇大论的本质，这些长篇大论式的战略规划报告往往难逃最终被锁在文件柜里的命运。
当一个公司将战略规划文件锁在文件柜里，员工又怎么看待战略呢？
几乎所有人都会认为战略是务虚的，没有人能感受到战略是实实在在的，甚至一些经理和员工想当然地认为公司战略规划文件是写给主管部门/母公司或外部利益相关方看的，他们还会认为公司战略是董事长等高层领导的事情，与自己没有任何关系，他们看不到公司战略与自身日常工作是紧密联系的。企业往往无法解释清楚战略规划、年度业务计划与预算的逻辑关系，尽管它们也经常强调年度业务计划与财务预算来自战略的分解。再来看看企业的业绩评价通常是怎么做的，除了采用“德能勤绩”和“360度反馈”对员工进行评价，缺少从公司整体发展战略层面的高度来评价企业战略实施效果以及公司发展状况的工具和方法，而员工会因为被这种仅仅局限于员工个体的考核束缚怨声载道，考核甚至因此流于形式……
造成上述战略执行受阻真正的原因是什么？答案是战略解码的缺失！
所谓战略解码是指通过可视化的呈现方式，以及有效的分解与创意过程，将公司战略转化为全体员工“可操作的语言”，借此实现企业战略规划、年度业务计划、财务预算、绩效评价的无缝隙链接，推动战略在运营执行中的真正落地。如果说战略规划解决企业未来5~10年长周期的发展方向问题，那么战略解码则要解决企业当下1~3年短周期的战略执行问题，即如何把企业的战略转化成行动的一系列年度目标与计划。战略解码能够有效扫除企业战略执行中普遍存在的五大障碍（见图1-1）。
图1-1 企业战略执行的五大障碍
所谓共识障碍是指企业全体员工对于企业的战略缺乏统一的理解与共识。毋庸置疑，企业战略共识是在运营层面成功执行战略的重要前提与基础，如果企业的全体员工对战略缺乏共识，势必会造成战略在执行过程中因为理解的差异而扭曲走样。为此，华为公司每年在战略解码结束后都会召开多轮战略共识会议，其目的就是期望推动华为全体员工对战略达成共识。
然而在现实中很多企业的战略共识工作做得非常糟糕。由于战略规划文件长篇大论、晦涩难懂，很多企业的员工、中层经理对战略理解不到位，甚至部分高层都对公司战略有着不同的认知与看法。因此战略解码的共识会就非常重要，召开共识会有助于宣贯公司战略在年度经营目标与计划中的分解，同时员工能够发表其对战略、年度业务计划的理解与看法，经过充分的讨论、答疑，有助于企业各个层面的员工最终达成对企业战略的正确认知与理解。在战略共识会上还可以不断测试企业员工形成战略共识的程度，通过测试可以很快了解到员工对企业的战略理解是否一致。测试可按如下方式展开：给每个参会人员发一张小便笺纸，询问“你如何理解企业的使命与愿景？”“你如何理解企业5~10年的战略目标？”“你如何理解实现目标的关键战略举措？”让大家将答案写在便笺纸上，并要求不能沟通与抄袭。如果答案五花八门，就说明员工对于战略的理解是不一致的。
即使员工对企业的使命与愿景、战略目标与关键战略举措都理解了，但是由于没有参与战略解码，没有参与年度业务计划与预算的制定，因此对公司年度、季度与月度的经营目标与重点任务安排一无所知，对本部门、本岗位如何执行公司战略更是难以理解，甚至部分员工会认为战略与自己的日常工作没有任何关系，只是企业的老板、高层领导应当考虑的事情。在这种情形下根本谈不上进行所谓的短周期迭代、创新，挖掘底层员工的战略创意。
某互联网公司为了打造创新的企业文化引入了硅谷的目标管理工具——目标与关键成果（objective and key results，OKR），但是在实施落地过程中遇到了很大问题：由于公司没有结合战略愿景来分解并创意公司层面年度OKR，因此各部门与员工在制定季度OKR时缺乏参照物，收集上来的OKR五花八门，缺乏聚焦合力，甚至让人哭笑不得。该公司在年度经营目标与计划方面明显面临着障碍。计划障碍导致的最终结果是在经理与主管、员工之间产生了非常多的摩擦，严重影响战略执行推进的效率。
为了突破战略执行的计划障碍，需要让大多数的经理、主管与员工参与到企业战略解码过程中来。即使没有条件亲自参与，也要对他们进行年度经营目标与计划的宣贯，让他们充分理解公司的年度业务计划与预算，充分了解公司年度、季度与月度的经营目标和重点任务安排，进而对本部门、本岗位如何执行公司战略进行充分思考，在此基础上鼓励他们提出更好的战略创意。
在战略执行过程中，很多经理人会发现企业内部存在一堵无形的“墙”，阻碍企业的战略协同，阻碍各部门之间的信息交流和工作协作，我们通常将这堵墙称为“部门墙”，正是由于“部门墙”的存在，才导致企业出现协同障碍。
协同障碍是企业战略执行中遇到的最大问题之一，协同障碍会造成战略执行中各个部门、岗位员工工作配合的过程效率低下，遇到问题互相扯皮、推诿，最终导致工作任务的完成结果极差。“部门墙”、协同障碍形成的原因十分复杂，其中一个重要的共识动因就是协同的目标与责任不明确。卓越的战略解码能够有效地解决“部门墙”、协同障碍的问题，它不仅仅要做自上而下的目标分解与自下而上的目标创意，还要对横向的战略协同目标与任务进行识别，特别强调各个部门目标计划的关联性，对协同目标与任务进行必要的识别及过程监控与管理；同时卓越的战略解码还强调将协同目标与任务转化为组织绩效指标，通过协同的责任机制的牵引，引导研产供销各个部门关注协同、重视协同、实现协同，以突破协同障碍，推倒“部门墙”。
人员障碍主要是指企业各级经理与员工缺乏战略执行所需要的能力而带来的执行障碍，人员障碍带来的问题在企业战略创新与转型的场景下尤为突出。某智能无人机技术公司在国际化战略转型中，强调一切要面向全球客户进行战略转型。战略转型带来了该公司组织架构的调整——必须从直线职能制向平台型自组织进行演化，简单来说，这家企业需要打造自主驱动的国际型区域前台、共享型技术中台、决策型战略后台。组织架构的调整必然带来人员能力的变化，该智能无人机技术公司原来以国内业务为主的销售、生产与研发团队无法适应并支撑国际化的战略转型，该公司必须通过卓越的战略解码才能有效地推动人才团队的国际化能力转型。战略解码是如何帮助企业突破战略执行中的人员障碍的呢？华为公司的案例值得借鉴。
案例
华为公司在成长过程中经历过“以客户为中心”的战略转型，以客户为中心就要求团队必须拥有理解并满足客户需求的能力，但是华为发现公司的很多项目团队在理解与满足客户需求方面的能力欠缺，于是致力于打造当时被称为“铁三角”的团队。“铁三角”团队的组建旨在突破单一产品视角，从多维的客户视角来提升华为员工理解与满足客户需求的战斗能力。华为“铁三角”团队的基本特征速写如下：
（1）“铁三角”核心：面向客户、聚焦目标、推拉结合。
（2）“铁三角”经典：让听得见炮声的人来决策；以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元；一线作战要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。
（3）“铁三角”体系：项目“铁三角”团队、系统部“铁三角”组织。
（4）“铁三角”角色：AR客户经理、SR解决方案经理、FR交付经理。
（5）“铁三角”保障：责任到位、赋权到位、独立经营、贴近客户、角色转换。
华为通过其独特的从战略到执行的管理流程（develop strategy to execution，DSTE）来管理公司战略，DSTE是华为17个一级流程之一，包括3个二级流程即战略规划（strategy plan，SP）、战略解码（年度业务计划、预算、人力预算、重点工作、组织KPI）、战略执行与监控。在3个二级流程设计中，华为对突破人员障碍尤为重视，为确保“铁三角”人才战略能够真正落地，华为公司开始在战略解码流程中将人力预算作为一个重要的单独输出。
监控障碍即企业无法建立起一个有效的战略执行过程的监督与控制流程，导致战略在执行过程中无法得到适时、有效的监督与控制。战略执行无法监督与控制的根本原因还是战略解码的缺失，因为战略解码的输出是战略执行监督与控制的输入。由于没有有效的战略解码，很多企业战略规划与实际年度业务计划、财务预算、KPI指标脱节甚至背离，战略执行监督与控制成为“无源之水，无本之木”，企业没有办法通过经营分析报告、经济运行会议、预算分析等载体来实现对战略执行的监督与控制，必然导致日常战略执行行为与战略要求相脱节。
为清除监控障碍，华为一直在积极尝试将战略规划、战略解码、战略执行与监控在流程上联动起来，逐步构建了华为战略管理流程框架DSTE。DSTE第一个环节战略规划输出不断滚动迭代的战略计划；第二个环节战略解码输出年度业务计划；第三个环节战略执行和监控则是对年度业务计划的执行进行持续监控与评估。DSTE是一个不断动态循环迭代的过程，每个环节都相互依存：第一环节输出的战略计划是第二环节的输入，通过第二环节的战略解码，战略计划转化为华为公司的年度业务计划；而年度业务计划又作为第三环节的输入，华为通过针对年度业务计划的监控分析报告、经营分析会议、个人业绩承诺书（personal business commitment，PBC）等手段，实现对战略执行过程持续监督与控制。
综上所述，企业为什么需要战略解码？因为企业战略执行在现实中存在五大障碍，战略解码能够帮助企业清除这些障碍：
一是共识障碍，召开战略解码共识会议，有助于员工理解企业的战略理解，并达成共识；
二是计划障碍，通过战略解码可以将战略转化为计划，让员工认识到战略与自己的日常工作息息相关；
三是协同障碍，通过战略解码落实协同责任，有助于解决“部门墙”、协同障碍问题；
四是人员障碍，战略解码有助于解决员工缺乏战略执行所需要的能力的问题；
五是监控障碍，战略解码的输出是战略执行监督与控制的输入，卓越的战略解码有助于实现对战略执行过程的持续监控。