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中川政七商店在1985年注册了“游中川”商标，用于商品和店铺两个领域，但是还没有形成清晰的品牌发展战略，目的是淡化中川政七商店的历史传统感，强化设计的现代和时尚感。尽管此举提升了公司及商品的知名度和形象，但是对于经营成果的改善并不明显。中川政七商店在本质上发生改变，是中川淳2002年（28岁）进入家族企业之后。尽管他在2008年（34岁）成为社长，2016年（42岁）才成为第十三代继承人，但是一入职他就开始将现代管理方法引入到企业的经营当中。
2002年，中川政七商店有两个事业部，第一事业部是茶品部，主要是茶道用品的经营，在公司营业额中占据主要部分，为70%左右，处于盈利状态；另一个事业部是麻品部，主要是传统的麻布制品的经营，该部由于经常举办年轻工匠和设计师作品展览，具有很高的声誉，但是在公司营业额中占比较少，处于亏损的状态。尽管此时中川政七商店已有自己开办的“游中川”零售店铺，但主要还是用于展示，商品大多是销售给批发商和零售商，很少直接零售。
为了解决销售额和利润额太低，实现扭亏为盈，中川淳最初也是向批发商、零售商上门推销，然而这些奈良晒织品的批发商、零售商经营状态每况愈下，即使给他们提供改进经营的建议，也得不到回馈和反应。由此中川淳感到，专门从事批发业务已经难以走出困境，出路是塑造自己的品牌，开设自己的零售店。他谈道：“我们也不像大公司，负担不起一大笔广告宣传费。因此，就需要通过品牌战略，给商品和公司自身打上镁光灯，成为顾客和客户的主动选择”。
打造品牌的重要方法是增加与最终用户的直接接触点，每一环节都由自己控制和把关。中川淳认为，品牌的成功，商品部分影响的占比为40%～50%，剩下的50%～60%是店铺氛围和员工零售服务，因此中川政七商店必须开设自己的直营零售店。但是，转型的难度和风险都很大。身为社长的父亲中川严雄提醒他：“开设零售店费用多、风险大、不赚钱”。他说服父亲说，通过零售店铺提升品牌价值，一定会盈利的。父亲最终被迫接受了他的建议。
正在这时，玉川高岛屋百货商店和新宿伊势丹百货商店总店邀请中川政七商店进入开设“游中川”专柜。“游中川”店铺2002年6月进入伊势丹总店，2003年进入高岛屋百货商店，都是专柜的形式。
尽管专柜的形式有很大的局限性，诸如位置不显眼，品牌不突出等，但是这两个零售专柜的开设，具有重要的意义。这意味着中川政七商店开始了从批发商向自有品牌零售商的方向转型，该转型对于公司后来的发展起着关键作用，特别是与实施品牌战略和实现“振兴传统工艺”的使命关系极大。同时，这两个零售店的开设，为中川政七商店后来独立店面零售店的发展提供了宝贵的经验。尽管中川政七商店1985年在奈良总部原址、2001年在东京惠比寿开设了两家“游中川”店铺，但是他们更像是批发商的展示厅，并非真正的零售店，经营管理也是按照批发展厅的模式进行，是没有目标和压力的随意性经营，业绩自然令人失望。在百货商店开设专柜，无论是目标顾客的选择、营销定位的确定、货品数量及更新频率等商品策略、价格制定、专柜位置与陈列，以及每月的销售额，都有着相应的规定和具体要求。这就迫使中川政七商店引进规范的零售及营销管理方法，按计划开发新的产品，改善零售服务，保证达到一定的业绩水平。这些不仅使中川政七商店的整体零售营销管理水平和产品设计开发能力大大提升，并且使公司在前一阶段形成的长寿营销模式的基础上，探索出从长寿跨入长青之门的营销管理模式雏形。