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中台的本质就是实现连接、协同和共享，驱动数字经济从垂直分工走向水平分工，沉淀出更多专业、高价值、低成本、可复用的能力，这类似于成熟工业体系里不同类别的供应商。以波音787为例，其零件超过230万个，供应商则遍布全球。这些供应商有独到的技术和生产工艺，但供应链太长，供应链伙伴之间的协作、配合难度大。比如，波音和供应商的6000多个工程师进行波音787的研发、生产，由于涉及多个时区，加上语言、文化障碍，几百万个零部件要在正确的时间按正确的要求供货，协调沟通工作就面临很大的挑战。其在全球供应链协作上的难度可想而知。
沟通协作的问题会带来系统设计的问题，进而影响整个系统的运作效率和最终结果。中台的核心目标是构建高复用的能力体系以支撑前台的灵活创新，提升前台的应变能力。这个目标的达成除了设置合理的中台化组织，还需要一套中台化的企业数字运营平台。这一套平台能够有效地管理各类能力，准确地对能力进行评估，快速地做出自行研发或外部采购的决策，让能力之间形成有效的连接，并可以对能力进行定制以支持各类业务场景。这里使用“中台化”，就是因为这样的一套平台必须要采用中台化的技术架构、数据架构及应用架构。中台的基本架构如图1.5所示。
图1.5 中台的基本架构
中台化的架构不仅要运用云计算、分布式、容器化、微服务、异地多活等高性能的云原生技术架构，也要运用以服务为中心的SOA（面向服务的架构）或以领域建模为核心方法论的复杂业务系统架构，还要充分考虑前台业务和中台之间的关系。复用的层次不能停留在功能级上，而要延展到数据级、运营级的端到端的解决方案上。比如在软件时期，企业可以提供订单中心的功能模块。但在中台架构下，订单中心不仅提供下单及订单管理的功能，还提供在线交易的运营能力。由此衍生出引流拉新、促活、优惠促销服务、上门取退、极速退款等配套服务能力。
从架构层面看，中台建设会引入新的架构概念，比如能力、业务。但它们同样会采用在互联网及软件工程实践中沉淀下来的优秀框架、模式及工具。比如微服务、SOA、插件化、DDD（领域驱动设计）、事件驱动、设计原则和模式等。中台并不能替代这些优秀的方法论、设计原则及理论。中台体系的能力可以增强企业或产品的灵活性、可复用性、性能及稳定性，但仍然要求产品经理、应用架构师、核心开发人员掌握“传统”的架构方法和设计技能。
云计算、企业云服务等类型的公司，在给客户介绍中台时，大多会从技术、应用及业务架构方面来讲数字化转型（尤其是IT）。相对于组织中台，技术和业务架构方面更容易落地，也更容易在前期解决一些现实问题并快速得到结果。
但如果要真正达成业务目标，支撑企业持续健康的发展，那么中台技术及业务架构的落地，一定离不开组织的配套支撑。1968年就被提出来的康威定律（如图1.6所示）说的就是组织对系统的影响。当然这里所说的系统其实是一个广义的系统概念，包括IT系统，也包括业务及产品。
图1.6 刊登在 Datamation 上的康威定律
什么样的组织架构就会产生什么样的技术架构及系统架构。企业的考核、绩效、奖惩大部分和组织密切相关。组织在规划业务、设计对应的系统时，一定会考虑本组织的利益和边界，也会优先考虑本组织人员的晋升和发展。另外，同一组织内部的协作便利程度也远远大于跨组织的协作便利程度。使命驱动及强文化的企业会降低组织带来的影响，但仍然无法打破康威定律。