梳理出当前的最佳理解

最佳理解是相关人员对当前问题最全面、最综合、最深入的认识。

禁忌

没有书面的分析报告

有时，你会惊奇地发现，许多所谓的“老大难”问题，竟然没有一份质量还过得去，能拿得出手的分析报告，有的只是些零散数据和分析。

怪不得缺乏改观！

分析的完整和深入程度代表了问题解决的水平。分析报告的不完整，实际上可以等同于观察、分析和思考的不完整和不深入。

“写书面报告是浪费时间吗？”

写书面报告不会占用多少时间，写的过程，其实是和分析、讨论一起进行的。

而非正式的书面报告，可以就是一张手写稿、一块钉板或其照片。

真正浪费时间的是，工作做了，但质量不高 。

随意地讨论

人们通常习惯即兴讨论，随意地表达意见和想法。兴致来了，大谈特谈；谈过就结束，不提任何跟进事宜。

讨论的随意性，容易引起辩论和口舌之争，人们都想在讨论中占上风，把讨论的重点放在炫耀自己很懂、很在行上，而不关注下一步该怎么做。

还有人习惯大谈特谈困难，每次都说车轱辘话，把方方面面都“吐槽”一遍。“吐槽”成了重点，怎么解决问题并取得进展倒似乎不重要了。这样下去，都有点“祥林嫂”的味道了，让人见了就“头皮发麻”。

口头讨论的随意性，与问题解决、流程改进所需的认真、严谨存在一定的冲突。因此不能单纯口头讨论，书面化是必需的。没有书面化的分析，就没有质量合格的流程改进和问题解决。

只有个人理解，没有完整拼图

每个人都会抛出来一些事实、数据、分析来支持自己的观点。每个人似乎都知道些什么、有些什么发现。

那么，有完整全面的总结吗？

每个人似乎都只关心自己的理解，以宣扬自己的观点为目标，至于对他人的想法和依据，以及对问题的最完整的理解，倒没有多少兴趣。

有些人只觉得自己的理解是正确的，或者觉得虽然他人的想法也有可取之处，但不是自己所关心的，如因为职能不同，自己没兴趣去考虑其他职能的工作内容。还有人只愿意宣扬“有利于”自己职能的观点，夸大其他职能的问题，弱化和自己相关的问题。

想要获得完整的理解，很多时候并不容易，主要是因为问题的相关人员可能互不认同，并缺乏讨论的意愿。这就需要大家在一起，梳理出事实、逻辑、结论，乃至当下的分歧，来完整、全面地体现当前的理解。

高估理解的一致性

一个不算复杂的问题解决活动，可能只有几个人参与，可是对于问题到底出在什么地方，采取了什么措施解决问题，大家的理解可能并不一样！

这是因为很多人对理解的清晰程度要求太低！他们总是用一个含糊的总结，去掩盖自己其实并没有清楚理解的事实！

丢了西瓜，捡了芝麻

已经讨论清楚的内容，甚至已经写清楚的内容，都可能被改得含糊不清、抽象、不具体。放弃好的结构，放弃有力的事实及数据，而把内容含糊地表示出来。这种丢了西瓜，捡了芝麻的行为，并不少见。

这样做的人可能想简化内容，担心有的内容不好理解，可是这也太简单了，把有价值的信息都抛弃了！ 如果信息对于问题解决是必要的，就应该被展示出来！

“这些内容我都知道，我可以口头解释！”

这些内容难道这不是基本信息吗？如果是的话，为什么不展示出来？

有的人嫌麻烦，不追求把事实和过程说明白、说完整，而是觉得只要“讲得通”，就可以了。为了还算讲得通，甚至可以把重要的内容扔掉，因为扔掉了这些内容，就不用费力去解释和说明，可以更轻松。这种做事方法，大有蒙混过关的嫌疑！

建议

梳理好已经得到的信息

梳理和进一步的探究正好相反。

梳理不是要知道得更多、更深、更完整，而是把当前做了什么、知道什么完整地展示出来，并不需要花时间做进一步的探究。

所以梳理应该是个相对简单的任务，不需要花费很多时间。

把当前的理解梳理成下一步的基础

这种梳理，与零散的口头或笔头信息梳理相比，是非常大的进步，是层次的不同。

通过梳理形成了下一步的基础，让他人对当前的理解一览无余，可以顺利地进行下一步的分析和讨论。

不用怕错，也不用怕写得差，把当前的理解都清晰地展示出来。从最基本的事实，到已经完成的分析、得到的结论、尝试的方案和效果，都整理好，使用图表或语言文字都可以。

把不同的意见也写出来。因为这种分歧本身也是当前理解的状态，同样需要把它展示出来。

没有对当前理解的梳理，就很容易陷入毫无头绪的混乱。 所以不管问题能否解决，都一定要梳理出当前的最佳理解。

也许有人看了这个梳理会笑道：“就这？这个梳理有明显的漏洞！”

看！这就是梳理最佳理解的作用，它引发了下一步的讨论和行动。

每次探讨，都基于对当前最佳理解的梳理，识别出有待确认的内容，采取下一步行动，然后根据验证和反馈来更新最佳理解。所以每次探讨都能层层深入，做到次次有进展。

利用集体智慧，不“重新发明火”

最佳理解应该是团队的成果，要把团队成员的发现和观点展示出来，可以先不管对错。

通常没有必要独立地从零开始整理自己的最佳理解，因为这很可能需要更多的时间。这样做既浪费时间，又没有有效地进行团队合作。

有时，问题区域的业务负责人会说：“要想帮助解决问题，就先来这里待上几个月，把现状了解清楚！”

这一方面有撇清关系的嫌疑，表明自己置身事外，不想参与问题解决。另一方面，又想表明自己更了解现状，要求问题解决者也要了解到一样的程度。

解决问题是团队的任务，不是某个人的任务，团队成员之间要各取所长，而不是以己之长，攻彼之短。 团队中要有业务专家，但不需要人人都是业务专家 。如果有人对问题已经了解很多了，那就先直接采用，不要浪费时间去把他人已经知道的东西重新发掘一遍，耗时无益，要最有效地利用团队成员的知识和经验。

至于确认和验证事实观点，则是下一步的事情了。

不断修改和更新

最佳理解不代表就是对的，这只是当前的理解而已，有些甚至只是假想，或者是未经验证的发现。

我们甚至可以默认最佳理解就是不完整的、不准确的，需要进一步探究。所以不要担心修改多，因为当下的理解就是片面的，就是要去修改的。

这样，大家就会把更新最佳理解当作最自然的事情，而把迟迟没有更新当作意外——出了什么状况？为什么没有修改？难道之前的理解恰巧非常精准吗？

答疑

已经很清楚了，不用花时间去梳理了！

既然都很清楚，就意味着相关的信息只需要在非常短的时间内就能梳理好（如一个小时），这并不会占用多少时间。

如果确信可以直接解决问题，也许不需要额外费力气去梳理信息。但是在很多时候，问题并不是看起来那么简单，原因没有那么清晰，不是直接采取措施就可以解决的。梳理当下掌握的信息、分析过程，在多数情形下是必要的、不能跳过的步骤。

自评

在日常工作中介绍任务时，我都会写一份简明清晰的书面总结，把前因后果、现状、下一步计划等相应事宜都交代得清清楚楚，让人看了就懂。

A 这就是我

B 有一点像

C 这不是我

D 我排斥这么做 P6AbJ+zecfqBawo2vy+N/pqVzsUTt/dib5cXnfrD+nxOAo3pPigNgxzD9dqZ5Fsj