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1.1 管理思想发展的里程碑
香港新鸿基金融有限公司（简称“新鸿基”，2015年6月2日被光大证券股份有限公司收购）成立于1969年，是香港地区最大的证券经纪商之一，占香港证券业30％的份额，其创办者冯景禧更成为称雄一方的“证券大王”。新鸿基的主要业务涵盖财富管理、经纪和资本市场，在中国内地及香港地区、澳门地区拥有约800名员工，截至2014年12月31日，其管理、托管、提供顾问服务的资产总值约850亿港元。新鸿基之所以能创造出证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式管理哲学。
他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为傲。同时，他强调团结的力量，注重全公司上下团结一致。目标制定之前总是广开言路，尤其重视反面意见并加以汇总，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他的管理方式和用人艺术，既有西方人科学求实精神，又有东方人和谐而又充满情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一体。
（资料来源：参考“冯景禧”百度百科，编者资料整理所得。）
组织行为学的产生和发展有它的理论基础和实践基础，表现在管理思想发展的各个重要阶段。
这一阶段的代表理论是科学管理理论和古典组织理论。
泰勒（F.W.Taylor，1856—1915）所处的年代正值美国南北战争结束后不久，资本主义蓬勃发展。这一时期，美国企业资金积累迅速增加，新技术不断引进，企业规模不断扩大，而另一方面，工厂管理还是传统家长行政制管理，靠经验办事，工人怠工、合谋对抗现象普遍存在，生产效率低下，企业生产要素的潜力得不到发挥。据文献记载，当时美国只有少数企业的产量能达到实际生产能力的60％。在这种情况下，要提高劳动生产率就必须寻求合理的生产组织方式，提高管理水平。为此，一批工程师、企业家进行了积极的探索与研究，并发表了许多见解，泰勒是他们之中最有成就的一个。泰勒根据他的实践经验和研究成果，于1911年出版了《科学管理原理》一书，科学管理的中心问题是提高劳动生产率，其主要内容可以用泰勒本人所归纳的管理部门的4项职能（或称工作原则）来说明：
第一，为工人工作的各组成部分研究出一套科学的方法以代替过去凭经验的方法。
第二，科学地挑选工人，然后进行培训、指导，使之提高业务水平。而在过去是由工人自己选择工作并尽其所能来训练自己。
第三，诚心诚意地与工人合作，以保证一切工作都能按照已制定的科学程序进行。
第四，在管理部门和工人之间大致平等地进行分工，并承担相应的责任，管理部门应把一切由他们自己做比由工人做更为合适的工作都担负起来。而在过去，几乎所有工作都落在工人身上。
科学管理原理（又称泰勒制）的影响是广泛而久远的。无论是在它的发源地美国，还是在其他工业化国家。据美国1971年版的《工业工程手册》介绍，美国在科技发达的20世纪70年代，仍有83％的公司和工厂在应用泰勒所倡导的某些科学管理方法。而日本在第二次世界大战后和20世纪70年代后期曾两度兴起推广运用泰勒制的热潮，大大促进了日本工业在战后的迅速振兴和发展。在苏联，从1935年开始实施第二个五年计划时便运用泰勒制原理开展劳动竞赛；到了20世纪60年代，苏联又重新研究泰勒制原理并在工业生产中推广运用。1984年，美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司在美国弗里蒙特合资兴建了汽车公司，该公司从一开始运转便运用泰勒制的动作时间研究和合理挑选工人等管理原则，十多年来他们创造了世界一流的劳动生产率和产品质量。由日本丰田公司创造的号称世界级制造系统（World Class Manufacturing，简称WCM）的准时生产制（ JIT），其基本思想也是来源于科学管理原理。由此可见，泰勒无愧于刻在他在费城的墓碑上的“科学管理之父”的称号。
后来，也有不少的学者对泰勒制提出了批评，主要指责泰勒把经济上的需要看作工人的唯一需要。不过孔茨等人则认为，在当时的生产力水平条件下，贯穿在泰勒著作中的主旋律却是强烈的人道主义。他认为，要精心选人用人并加以培训，让他们做能够干得最好的工作。泰勒最大的贡献在于他把管理的制度化思想带到管理实践中来，正如他在《科学管理原理》一书导言中所说的：“过去，人是第一要素，将来体制则是第一要素。这绝不是说不需要伟大人物。相反，任何一种好的制度的首要目标必须是造就和发展第一流人才。”
与泰勒同时期，对科学管理理论有过贡献的还有吉尔布雷斯夫妇（ Frank and Lillian Gilbreth）以及甘特（H.L.Gantt）等。
与科学管理原理相辅相成的是古典组织理论。古典组织理论侧重于研究组织中行政管理方面的问题。研究这方面的代表人物是法约尔和韦伯。
法约尔（H.Fayol，1841—1925）是第一个阐明了关于管理和协调的一系列组织原则和职能的人，因而被称为“现代经营管理之父”。与泰勒着重于工人个体不同，法约尔着重研究高层管理问题。在1908年的采矿工协会50周年年会上，他提出了组织管理的14项原则：
（1）劳动分工
这一条是有关实行劳动专业化的古典概念。同泰勒一样，法约尔认为劳动分工不只限于技术工作，而且也适用于管理工作，适用于职能的专业化和权限的划分。
（2）权力与责任
权力指的是指挥和要求别人服从的权利和力量。法约尔把管理人员的正式权力和个人权力区别开来。前者是由于管理人员的职位而产生的，后者则是由管理人员的智慧、经验、道德品质、领导能力以及以往的功绩等所构成的。一个好的管理人员以他的个人权力来补充他的正式权力。他还指出，权力和责任是互为因果的，有权力必定有责任。
（3）纪律
纪律实质上是以企业同其雇员之间的协定为依据的服从、勤勉、积极、规矩和尊重的表示。纪律是行政管理所必需的。法约尔指出，纪律是以尊重而不是以恐惧为基础的。纪律松弛必然是管理不善的结果，而严明的纪律则产生于良好的领导、管理当局同工人之间关于规则的明确协议和赏罚的审慎应用。
（4）统一指挥
统一指挥是指组织中每个人只能服从一个直接上级的指挥。法约尔指出，如果两个领导同时对一个人或一件事行使权力，就会出现混乱。
（5）统一领导
统一领导和统一指挥有所不同，指的是一个集团（不是指个人）为了同样目的的所有行动只能有一个领导和一项计划。统一领导来自健全的组织。
（6）局部利益服从整体利益
局部利益服从整体利益意味着在一个组织里，一个人或一个部门的利益不能置于整个组织利益之上。为了实现这个原则，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和一切企图把个人或小集团利益置于组织的整体利益之上而导致冲突的个人情绪。
（7）报酬
法约尔是在把职员看成“经济人”的基础上来阐述报酬这个原则的。报酬和支付方法应当是公平的，并为雇员和雇主提供最大可能的满足。他在讨论了日工资、任务工资、计件工资、资金、分红、实物津贴、福利和授予荣誉等方式以后说，付酬方式取决于多种因素，而其目的则是使职工更有价值，并激发他们的热情。
（8）集中
法约尔指出，集中是组织发展的自然结果，就像劳动分工一样。实行集中的目的是尽可能发挥所有人员的才能，是实行集中还是分散，应根据组织的性质、业务的性质和工作人员的能力而定。
（9）权力等级链
权力等级链是从企业最高领导到最基层的上下级系列。它显示出命令执行的路线和信息传递的渠道。法约尔指出，如果在不必要的情况下违背等级原则，那是一个错误；但是，若遵循等级原则而对企业造成了损害，那是一个更大的错误。因此，应该把尊重等级原则与保持行动迅速结合起来，这可以通过建立平级之间的联系制度来实现，即建立“法约尔桥”。
（10）秩序
秩序要求每件东西和每个人都有一个位置，并且都在恰当的位置上。法约尔指出，建立秩序是为了避免物资的损失和时间的浪费。良好的社会秩序必须以胜利地完成两项最艰巨的管理工作为前提，即建立良好的组织和进行认真的选拔工作。要确定企业顺利发展所必需的职位并为这些职位选拔称职的人，使每个人都在能够发挥出自己最大能力的岗位上任职。
（11）公平
公平是由善意和公道产生的。当主管人员对他的下属仁厚和公正时，他的下属必将对他忠诚和尽力，这是善意的效力。公道是指实现已订立的协定。由于已订协定不能预测到所有的事物，因此对于变化的内容要经常加以阐明和补充。
（12）人员的稳定
人员的稳定是指有计划地安排人员和补充人力资源。法约尔指出，一个人要适应他的新职位并很好地完成他的工作，需要一定的时间。不必要的流动是管理绩效不佳的原因，频繁的流动也是一种人力资源的浪费。
（13）首创精神
首创精神表现在拟订并执行一个计划的自主性上。由于它是“一个有才智的人可以体验的最渴望的满足之一”，法约尔劝告主管人员要“牺牲个人的虚荣心”，而让下属人员去发挥首创精神。
（14）团结精神
团结精神即要在企业内部建立起和谐与团结协作的气氛。实现团结精神需要强调集体协作的必要性和信息沟通的重要性。
在以上的14条原则中，决定法约尔管理理论核心的是统一指挥和权力等级链。1916年，法约尔写了《工业管理和一般管理》一书，书中指出管理的5大职能分别是计划、组织、指挥、协调和控制。另外，法约尔还把管理与经营的概念区分开来，他认为管理只是经营的6种职能活动之一。他将一个工业企业的各种活动划分为6类：①技术活动（生产）；②商业活动（采购、销售和交换）；③财务活动（资金的筹措和有效使用）；④安全活动（财产和人身的保护）；⑤会计活动（包括统计）；⑥管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。他指出，这些活动都存在于各种不同规模的企业里。
马克斯·韦伯（Max Weber，1864—1920）是德国著名的社会学家。他在管理方面的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”，并因此被人称为“组织理论之父”。有关的主要著作有《经济与社会》等。
行政组织体系一词的德文原文又可译为官僚政治、官僚体制，不带贬义，其实质是一种“层峰结构”。所谓理想的行政组织体系是指不凭家族世袭地位、人事关系、个人感情等来构造组织，而是按照严密的行政组织、严格的规章制度来组成管理机构。当时德国正在从封建社会向资本主义社会过渡，韦伯的理想行政组织体系的理论，正反映了工业化的要求，即冲破封建家族的世袭式管理，走向新式的职业式管理。韦伯组织理论的主要观点有以下几方面：
①设计了理想的行政组织体系。其要点是：a.组织内的各种职务和岗位要按照职权等级来组织，形成一个逐层分级指挥系统，各人的责权要明文规定；b.组织成员的任用，应通过正式考试或培训，使人员胜任职务的要求，而不是凭世袭地位或人事关系；c.组织内每个人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。
②行政组织体系的基础是合法规定的权力。任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能保证组织的秩序、达到组织的目标。韦伯指出，有三种类型的权力：a.理性和法定的权力。这是指经过合理挑选，依法任命，并赋予行政命令的权力；b.传统式的权力。这种权力来源于传统习惯。在封建社会中的传统习惯就是家族世袭，权力代代相传；c.个人崇拜式的权力。它来自对某个人的特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜，或对这个人所表现的标准模式的崇拜。韦伯认为，理想的行政组织体系必须建立在第一种权力，即理性和法定的权力的基础之上。因为只有这种权力具有合法性，在任命时经过理性的考虑和挑选能保证管理的连续性。
③行政组织体系的结构。韦伯的理想的行政组织体系的结构，可用图1.1来简单表示。
图1.1 韦伯的行政组织体系
从上图可以看出，理想的行政组织体系的结构分为3层，其中最高领导层即相当于目前许多组织的高级管理阶层；行政官员层即相当于中级管理阶层；一般工作人员层即相当于基层管理阶层。韦伯的组织理论对后世的影响是深远的。
泰勒、法约尔和韦伯的理论分别代表了那个时代管理理论的3个重要方面，即“科学管理”理论、“计划管理”理论和“行政组织”理论。尽管这3种理论研究的侧重面各不相同，但它们有着共同的特点，那就是试图通过建立严格的管理制度、周密的计划和刚性的组织结构来解决当时企业中出现的问题，以达到提高生产率的目的，而轻视或忽视了组织中人的思想、情感和主观能动性问题。
早期的行为科学在20世纪30—40年代被称作“人际关系”学说，此间还出现了社会系统学派。
20世纪20年代末—30年代初，美国爆发了经济大萧条，国民生产总值从1929年的2030亿美元降至1933年的1400多亿美元；失业人口达到1300万，大批企业倒闭。罗斯福总统推行新政，先后颁布了《全国劳工关系法》和《公平劳动标准法》，工会势力上升。在这种情况下，科学管理的缺陷越来越明显。就在这一时期，出现了著名的“霍桑实验”，成为人际关系学说的催化剂。
霍桑实验由美国科学院全国学术研究委员会与西部电器公司联合，在该公司所属的芝加哥霍桑电话机工厂进行。实验始于1924年，于1932年结束，研究的重点是工作群体的社会态度和相互关系对工作绩效的影响。实验由哈佛大学著名心理学家梅奥（G.E.Mayo，1880—1949）为首的一批学者主持。1933年，梅奥就实验结果进行了总结，并于同年出版了《工业文明中人的问题》。以梅奥为中心的一些经济学、管理学、心理学和社会学学者扩展了霍桑实验的结论，逐渐形成了“人际关系学派”。
人际关系学派的许多新的管理观念体现在《工业文明中人的问题》一书中：
①以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，社会和心理的因素也影响着人的生产积极性。
②以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明主要取决于职工的积极性、“士气”，而积极性、“士气”则取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。
③以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等“正式群体”的问题；霍桑实验发现除正式群体外，职工中还存在着非正式群体。这种非正式的群体有着特殊的感情和倾向，影响着成员的行为。
④新型领导者应能提高职工的满足感，善于倾听和沟通职工的意见，使职工在正式群体中的经济需要与在非正式群体中的社会需要之间取得平衡。
社会系统学派的代表人物是巴纳德（C.I.Barnard，1886—1961）。巴纳德用社会学的观点来研究管理理论，他在继承古典组织学派理论的基础上，就组织理论提出了许多新的观点，集中反映在他1938年出版的代表作《经理人员的职能》一书中，该书是组织理论的经典著作之一。巴纳德组织理论的主要观点有以下几方面：
（1）组织的定义
巴纳德给组织下的定义是：“两个或两个以上的人的有意识协调和活动的合作系统。”巴纳德是从人与人相互合作的角度解释组织的第一人，从而把组织结构特性与人类行为特性结合起来分析组织问题。巴纳德的组织定义包括以下几层含义：①组织是由人的活动，即人的行为构成的系统。它所关注的组织实质上是人的行为；②组织之所以是一个系统，是指按一定的方法进行调整的人的活动和行为的相互关系；③组织是动态和发展的，它随系统中的一部分变化或同其他部分关系的变化而变化；④组织作为一个协作系统，信息联系是决定组织效率的重要因素。
（2）权力接受理论
古典组织理论认为，组织存在的基础是权力，而权力来自行政领导人从上而下的授予。巴纳德则认为，权力不是来自从上而下的行政授予，而是要看下级是否接受。只有当行政命令为下级所理解，并且相信它符合组织目标和个人利益时，才会被接受，这时权力才能成立。因此，一个组织不能单纯依靠组织中少数几个人的行政命令行事，而必须取得组织内全体成员的支持与合作。巴纳德的这一观点对于加强组织内信息交流、推动职工参与以及转变领导方式等方面的研究，具有重大影响。
（3）诱因和贡献平衡论
巴纳德认为，组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的诱因和为协作而做的贡献之间的比较结果。只有当贡献小于或等于诱因时，职员才愿意协作，组织才能得以存续和发展。这里的诱因指的是组织为了补偿个人的贡献而提供的各种刺激，不仅包括物质的因素，如金钱等，而且包括社会的因素，如威望、权力、参与管理等。贡献指的是个人为实现组织目标而提供的服务、时间等。个人之所以要比较诱因和贡献，是因为组织中的每一个成员都有其个人的需要。如果要求成员对组织做出贡献，组织必须对他们提供适当的刺激以满足其个人需要。一个组织的成员是按照能最大限度地满足他个人目标的原则来行动的，而个人所作的比较因素不是客观的，大都是由个人主观决定的，如有的人重视金钱，有的人更重视威望，等等。
就组织方面来说，为了获得其成员的协作意愿，一般可以从两个方面采取措施，一方面就是为成员提供金钱、威望、权力等各种客观因素的刺激；另一方面就是通过说服来影响成员的主观态度，包括培养成员的协作精神，号召他们忠诚、发挥集体主义精神、相信组织的目标等。
（4）非正式组织的职能
巴纳德称非正式组织是不属于正式组织的个人联系和互相作用的集团，产生于同工作有关的广泛联系中。这种集团，虽然并不一定具有明确的共同目标，但有共同的利益、观点、习惯、语言或准则。非正式组织可能对正式组织产生消极影响，但它至少在以下三方面对正式组织有积极作用：
①一些不便在正式组织中解决的问题，在非正式组织中却易于解决；
②有助于维持正式组织的团结；
③维护个人品德、自尊心，并抵制正式组织的不利影响，以维持个人人格的感觉。
因而非正式组织是企业组织不可缺少的部分，其存在能使组织更有效率和效能。
（5）协作系统三要素
巴纳德认为，构成组织这样的协作系统的3个要素是：一是共同的目标；二是协作的意愿；三是信息的交流。对一个组织来说，如果没有共同的目标，组织的成员就不知道要求他们的是一种怎样的努力，以及他们能得到一些怎样的满足。一个组织的目标，只有被其成员所接受，才能产生协作活动。个人的协作意愿意味着个人自我克制、交出对个人行为的控制权和个性化，其结果是与个人的努力结合在一起的。对个人来说，接受组织目标和产生协作意愿似乎是同时发生的。
在组织的三要素中，要使前两个要素发挥作用，信息交流是基础。因为信息交流是连接组织目标与个人协作意愿的桥梁。巴纳德是第一个把信息交流作为组织要素的人，他还制定了组织中信息交流的几条原则：
①信息交流的渠道要被所有的组织成员明确了解，并明确规定每个人的权力与责任，公开宣布每个人所处的地位；
②每个成员都要有一个正式的信息联系渠道，每个人只能有一个直接的顶头上司；
③信息联系的渠道要尽可能直接而短捷，并要经常进行信息交流，以避免矛盾和误解；
④经理人员是信息联系的中心，必须称职，必要时，可由经理人员、辅助人员和参谋人员共同组成信息联系中心；
⑤当组织在执行职能时，信息联系线路不能中断；
⑥信息链的每一个连接点都必须是有权威的；
⑦必须经常运用完整的信息联系线路，以加强沟通和增进了解，这要求一个组织从高层到基层的信息联系应该通过信息链的每一个层次。
以上分析的协作系统的3个要素，可用图1.2来表示。
图1.2 巴纳德的协作系统
由于巴纳德对组织理论所做的重大贡献，他被人们称作“现代管理理论之父”。
“行为科学”正式出现于20世纪40年代末—50年代初。1949年在美国芝加哥大学召开的一次跨学科的讨论会上，首次把这门综合性极强的学科定名为“行为科学”（ Behavioral Sciences）。从那时起，行为科学不仅由此而得名，并且取代了人际关系学说。
关于行为科学的定义，在国内外的文献中有不同的解释。1980年英国出版的《国际管理词典》中解释道，“行为科学”主要是对工作环境中个人和群体的行为进行分析和解释的心理学和社会学的学说，其应用包括信息交流、创新、变革、管理风格、培训和评价等领域。它强调的是试图创造出一种最优环境，以便每个人既能为实现公司目标做出贡献，又能为实现个人目标有所作为。
中国的行为科学研究者将行为科学定义为：“是由心理学、社会学、社会心理学、人类学以及一切与研究行为有关的学科组成的学科群，它研究人的行为规律，借以控制并预测行为，并为实现政治的、经济的和文化的目的服务。”从众多的行为科学定义中，可以看出该学科有以下三方面的共同点：
①行为科学是一个学科群。行为科学的理论基础主要是心理学、社会学、人类学和社会心理学。其中，心理学在行为科学中占有重要地位。现代西方心理学家往往把心理学定义为研究人的行为规律的科学。因为，人的心理与人的行为有着密切的关系，人的心理是在内外环境的影响下，在人的行为活动中形成和发展的，同时，人的心理对人的行为起着引导、调节和维持作用；社会学是用科学的方法研究社会行为的学科，研究的重点是各种社团、组织、机构的社会行为；人类学包括体质人类学和文化人类学，其中文化人类学研究在一定的文化影响下的人的行为；社会心理学是介于心理学与社会学之间的一门学科，它从与社会环境相联系的角度研究个体行为。由以上的分析可以看出，行为科学是以上述四门学科为核心，并吸收其他有关行为研究的知识而形成的一个学科群。
②行为科学主要是研究人的行为规律。尽管行为科学也研究动物行为，但它的主要研究对象是人的行为。研究并掌握人的行为规律，就可以控制人的行为，预测人的行为。所谓控制人的行为就是纠正人们不符合社会需要和社会规范的行为，使人的行为向合乎社会规范的方向发展；所谓预测行为，就是指根据已掌握的行为规律，预见一个人在某种环境下如何行事，并且这种预测是建立在系统的、科学的方法基础之上的。
③行为科学应用领域比较广泛。行为科学知识广泛运用于政治、经济和文化等各个领域，可以说，凡是涉及人和人的行为的领域都需要行为科学的知识。行为科学用于政治领域，形成政治行为学；用于医学领域，形成医学行为学；用于管理领域，就形成了组织行为学。行为科学应用较为广泛，并为西方发达国家提供了解决因社会生产力发展而出现的人的行为方面的问题的钥匙，因此，美国出版的《国际社会科学百科全书》把行为科学说成是“20世纪重要的智慧和文化的创造”。
贝塔朗菲（L.V.Bertallanffy）的一般系统理论应用于工商企业管理的研究之后，管理理论的发展开始进入系统理论阶段。
系统管理学派的代表人物主要有卡斯特（F.E.Kast）和罗森茨韦克（J.E.Rosenzwig）等。约翰逊（R.A.Johnson）、卡斯特和罗森茨韦克三人于1963年合著了《系统理论和管理》一书，该书从系统概念出发，建立了企业管理的系统模式，成为系统管理学派的代表作。他们在组织理论方面的主要观点有两方面：
（1）组织是一个人造的开放系统
组织为了求得生存和发展，必然要同外界环境相互影响。也就是说，它必定要消耗来自环境的人力、物力、财力、信息等资源，同时又向环境输出各种产品、服务等资源。同时，组织又具有内部的和外部的信息反馈网络，能够不断地自我调节，以适应环境的变化。开放系统的模型可用图1.3来表示。
图1.3 组织作为一个开放系统
（2）组织本身是由各个子系统组成的一个有机的系统
组织的优化要强调整个系统的优化，而不仅是各个子系统的优化。按照不同的标准，组织内的子系统有不同的划分方法，但主要的划分方法有以下三种：
①按各子系统在组织中所起的作用可划分为：a.传感子系统，用来度量和传感企业内部的变化；b.信息处理子系统，如会计系统和电子数据处理系统等；c.决策子系统，它接受输入的信息，做出决策并传达；d.加工子系统，它利用信息、物资、能量和人工来完成一定的任务；e.控制子系统，它保证加工过程按照原定的计划进行，一般都有反馈控制；f.记忆或存储子系统，可采用记录手册、工艺规程、电子计算机程序等形式。
②按各子系统的性质来划分可分为：a.目标和价值子系统。组织的许多价值观是从外界的社会文化环境中取得的，有些则根据组织自身的需要而塑造。企业的目标体现了其价值观的要求，它包括企业的战略目标、各部门的策略目标和职工的个人目标。 b.技术子系统，包括为实现目标和任务所需的技术和知识。 c.社会心理子系统，包括组织成员的行为和动机、地位和角色的关系、群体动力、影响力等。 d.结构子系统，包括职能结构、岗位结构、部门结构、职权结构和协调规则等。 e.管理子系统，包括计划、组织、领导、控制等管理职能。
管理子系统在上述5个子系统中处于中心地位，它负责指导和协调其他各个子系统的活动。由5个子系统所构成的组织系统模型如图1.4所示。另外，在复杂组织的管理等级制度中还有战略子系统、协调子系统和作业子系统等重要的子系统，并承担着不同的管理任务。
图1.4 组织系统及其各子系统之间的关系
权变理论学派是在20世纪70年代形成的。其基本观点是，没有一成不变的、普遍适用的、“最好的”管理原则和方法，一切管理活动都要根据企业所处的外部环境和内部条件而权宜应变。权变理论学派是按权变观念来考察问题的。系统观念为我们了解和分析组织提供了较广泛的、概括性的一般观点；权变观念则更着重于具体组织的特殊性。权变理论学派十分注重从大量的实际事例中概括、归纳出几种基本模式，并致力于寻求造成这些模式差异的影响因素及相应的管理方法。
权变理论学派的代表人物较多，在组织理论方面主要有汤姆·伯恩斯（Tom Burns）、伍德沃德（Joan Woodward，1916—1971）、劳伦斯（ Paul R. Lawrence）和洛希（ Jay W. Lorsch）等人。
他们在组织理论方面有如下观点：
①权变学派强调组织的多变量性，即与每一组织有关的条件的多样性和环境的特殊性。
②强调外部环境对组织结构设计的影响。权变学派认为企业的组织设计应当是开放式的，要求企业的组织结构不仅要有稳定性，而且要有对环境的适应性，要对环境的变化具有足够的敏感性，才能保证企业的生存与发展。
③试图通过对企业的分类、对环境因素的分析、对不同类型的企业所适用的组织结构模式得出一些一般结论。
20世纪60年代末—70年代初，美国经济面临石油危机，又遇崛起的日本以及欧洲的挑战，科技竞争愈演愈烈。管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境，谋求企业的生存发展并获取竞争优势。于是，军事学战略概念被引入管理学界。安索夫（Ansoff）《公司战略》（1965）一书的问世，开创了企业战略研究的先河。《从战略规划到战略管理》（1975）的出版，则标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的生存和持续发展，通过对企业外部环境和内部环境的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。”他认为，战略管理与常规管理的不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。其间，论述企业组织与外部环境关系的著作，例如，劳伦斯与洛希合著的《组织与环境》（1969），提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统方法与权变方法》（1985），虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题却是从长期的角度看待企业如何适应环境，书中认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。迈克尔·波特（M.E.Poter）的《竞争战略》（1980）无愧为战略管理的理论高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力（进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方砍价能力和现有竞争对手的竞争）、三种基本战略（成本领先、标新立异和目标集聚）、价值链的分析等；通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。
20世纪90年代以来，美国企业开始了管理上的重大变革。这次变革的中心思想是“企业再造”（reengineering the corporation）。企业再造是以系统动力学原理为指导，对企业组织进行整体层次的变革。按照哈默（M.Hammer）和钱皮（ J.Champy）的定义，企业再造是指为了迅速改善成本、质量、服务、效率等重大问题，在强调以顾客为导向和服务至上的前提下，对企业的整个运作流程进行根本性的重新思考和彻底改革，以期在产品成本、质量、服务以及企业对市场反应速度上获得较大的改善。美国麻省理工学院的弗雷斯特（Jay Forrester）早在1965年发表的论文《新型企业的设计》中就曾对企业再造思潮做过预言；1993年哈默和钱皮合著的《企业再造》则是企业再造思潮的代表作；而彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》则是企业再造实务的重要指导书。
企业再造思潮在变革策略上有以下几个方面的内容：
①重新整合业务流程。即运用现代信息技术重新分析不同业务流程以及同一业务流程的各个阶段的内在关系，进行优化组合，以提高服务质量。
②组建自我管理小组。用自我管理小组取代或削减专职管理别人的管理幕僚，并赋予自我管理小组更大的决策权，以改变过去组织体系中过多的管理层次以及决策与执行分开的局面。
③建立新型的学习型组织。这种新型的学习型组织是一种充分发挥人的主观能动性、充分运用高新技术和先进的信息技术的扁平型（层次少）、灵活应变并保持集体（或组织）不断学习的组织。
④重新设计组织的系统边界。企业要按照业务流程的性质和与外部环境的互动关系，超越原有“法定”组织界线，制定工作规程。企业再造工程的支持性理论比较多，现还没有形成成熟的理论体系。
20世纪90年代以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国公司力量逐日上升，跨国经营也成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加，日益增多的海外业务要求我们与不同文化背景的人一起工作。全球化的组织已经开始意识到其管理实践需要不断地修正以适应一个组织所在国的价值观。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能。顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有合理组织全球资源，在全球市场上赢得顾客，才有生存和发展的可能。这一阶段的管理理论研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题展开。
1990年，彼得·圣吉所著的《第五项修炼》出版。该书的主要内容旨在说明：企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。
在阿里·徳·赫斯（Arie de Geus）所著的《长寿公司》一书中，作者通过考察40家国际长寿公司，得出结论：“成功的公司是能够有效学习的公司”。在他看来，知识是未来的资本，只有学习才能为不断的变革做好准备。此外，鲍勃·奥伯莱（B.Aubrey）与保罗·科恩（ P.M.Cohen）合著的《管理的智慧》则描述了管理者在学习型组织中角色的变化——他们不仅要学会管理学习的技巧，也要使自己扮演学习的领导者、师傅和教师的多重角色。
除了学习型组织，20世纪90年代还有一个热点——虚拟组织。1990年，《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织热”。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作。合作目的达到后，合作关系随即解散。采用此种方式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“从现金到现金流”的周期。1994年出版的由史蒂文·L.戈德曼（ S.L.Goldman）、罗杰·N.内阁尔（R. N. Nagel）及肯尼斯·普瑞斯（K.Preiss）合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践这一问题中较有代表性的著作。
组织关系管理理论中的“关系”的概念与社会网络概念密切相关。社会网络理论认为任何经济组织或个人都具有与外界一定的“社会关系”与“联结”，并且都镶嵌或悬浮于一个交叉重叠、复杂的社会网络中。作为社会存在物的企业，其各种经济活动是镶嵌在特定的社会网络中的，社会网络为企业发展所必需的各种资源和信息的获取创造了途径。在企业的发展过程中，外部网络和内部网络同样重要。外部社会网络是指企业与外部的拥有企业发展所需的潜在信息或资源的对象的联结；内部网络则指企业内部存在的各种私人关系联结。
中国情景下的所谓“关系”网络与西方的社会网络存在概念上的交叠。首先，它们都强调信息对于维持一个社会系统稳定性的重要作用，无论是“关系网络”还是“社会网络”都强调网络信息的传递与流动。其次，“关系网络”和“社会网络”概念均认为人伦序列的稳定性在某种意义上是由信任关系带来的，并且这种信任关系存在变革的可能性。最后，它们都将关系产生的随机性及此后形成的秩序看作网络关系的本质。
积极组织行为学（Positive Organizational Behavior， POB）理论基础源于积极心理学的研究成果，西方“积极心理学”的发展始于20世纪60年代，在人本主义思潮以及人类潜能开发思想的影响下，研究者开始研究快乐、幸福、满意、士气等积极的心理课题。至20世纪90年代，有关“积极心理学”的研究成果更是大量涌现。塞利格曼（Seligman）自1997年任美国心理协会（APA）主席后更是积极倡导“积极心理学”的思想，并与席克珍特米哈依（Csikszentmihalyi）于2000年在《美国心理学家》（American Psychologist）杂志正式撰文提出“积极心理学”的概念，指明积极心理学的作用在于“促进个人与社会的发展，帮助人们走向幸福，使儿童健康成长，使家庭幸福美满，使员工心情舒畅，使公众称心如意”。至此，积极心理学发展的潮流已锐不可当，被心理学界称为“第四次改革运动”。其矛头直指在过去近一个世纪中占主导地位的消极心理学模式。
积极组织行为学的提出是受积极心理学理论的影响，在理论和研究上专注于人的积极优势和心理能力的驱动，而不是仅仅把传统的组织行为学概念进行翻新或者简单地由消极面转到积极面，鲁森斯（Luthans）为积极组织行为学研究的特定内容提出了具体的标准，即能够纳入积极组织行为学研究领域的范畴必须有清晰的概念界定和积极的意义；有相对传统组织行为学研究领域的独特性；具备有效的测量方法；适合进行工作中的管理开发和员工训练；能有助于工作绩效的改善等一系列标准。
鲁森斯将积极组织行为学定义为：为提高工作绩效，对心智能力测量、开发及有效的管理，并以员工的积极活力为导向的应用学科。这个定义包括态度、人格、激励和领导能力。这一定义既为积极组织行为学的未来发展奠定了研究的框架，也将其与传统取向的组织行为学划清了界限。
积极组织行为学建立在积极心理学的研究成果之上，但与积极心理学又有所不同，其研究的重点放在可以改变的心理状态上，而不是相对较难改变的心理特质上，但是，心理学界在特质与状态的界定上历来存在着争论，而且相当多的概念所包含的特征既有稳定的特质，也有可变的状态。目前组织行为学所涉及的概念中有些是状态（如信心／自我效能），有些则既是状态又是特质（如乐观、情商等），但是，抛开状态与特质的争论，积极组织行为学关心的是研究结果能否应用于管理者及员工的培训及实践。换句话说，积极组织行为学的研究必须能够应用于管理实践，对管理者和员工进行开发、训练，最终实现提高组织绩效的目标。因此，可开发、培训的标准是从本质上区分积极组织行为学、积极心理学和传统取向的组织行为学的关键。
在现有的商业管理中积极心理学虽然已经得到运用，但仍然面临着许多挑战。 Wong ＆Davey（2007）注意到管理者可以将积极心理学引入工作环境中，但却纠结于用何种方式令其作用于员工。而Lewis等人于2007年提出的“肯定式探询”——Appreciative Inquiry（AI），则成为解决这一问题的方法之一。肯定式探询要求企业搜寻人群间、组织内以及其他相关群体世界中的最好的、最美的一面，借此实现个人与群体、成员与组织的共同发展。而另一种解决的方式则是根据员工的优势和擅长的领域来安排工作（人们通常都爱做自己擅长的事情，并愿意为此投入更多的精力），渣打银行率先在21世纪初引入这一方法，而越来越多的大型企业如Morrison和星巴克也开始使用。