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仓库是放置零部件、部材的地方，尚未适应的新人很难弄清楚什么东西在什么地方，更不用说要从堆积如山的相同产品中迅速找出一定数目的特定产品了。
1988年，丰田在美国建立肯塔基州工厂并开始生产。建厂之初，录用的工人中有95%是第一次从事制造业工作，而且还是在汽车工厂。优点是工人们不会有先入为主的观念，缺点是工厂不得不从零开始教导他们学习丰田生产方式，颇费了一番功夫。
据担任该工厂负责人的张富士夫（后任丰田社长）说，其中最麻烦的是发生故障等问题时的处理方式。在美国，出现问题意味着要裁员，而在丰田看来，问题代表着改进的机会。该工厂一开始的课题，就是如何把这种差异明确告知工人。
当时，工厂里发生过弄错黏合剂的问题。机盖的外部与内部均有骨架，焊接之前要用胶水粘在一起，且外部骨架和中央骨架使用的胶水不同。然而，资材管理人员从仓库里拿黏合剂的时候弄混了。
负责资材管理的课长是个美国人，他立刻将犯了错误的负责人叫过去狠狠训斥了一番。张富士夫听说此事后深知“开头是最重要的”，于是把课长和负责人都叫到了自己的办公室。以为被公司大领导叫去就意味着会被开除的两人战战兢兢地来到了办公室。结果张富士夫说：“认真调查调查为什么会弄混黏合剂，想想怎样做才能避免发生同样的问题。”
按照丰田式思维，发生问题时，重点是要找出问题的真正原因并采取措施，防止此后发生同样的问题。对于首先担心会被开除而不是找原因的两个人来说，张富士夫的话非常出乎意料。最终，他们通过“丰田式5W1H思考法”推导出了发生问题的真正原因。
（1）为什么会弄混黏合剂的罐子？
因为对工作还不适应。
（2）为什么工作不适应就会弄错？
因为仓库里堆着太多相似的瓶瓶罐罐，对尚未适应仓库的工人而言很难加以区分。
（3）为什么很难区分开那些瓶瓶罐罐？
因为黏合剂的罐子设计大同小异，不同种类的黏合剂只能依靠产品编号来区分。
（4）为什么罐子不设计得更加容易区分？
因为生产罐子的是专业人士，从未想过自己要在这方面下功夫。
（5）为什么自己没有再多下点功夫？
因为觉得必须适应仓库，避免出错，没想过要在其他方面下功夫。
在资材管理人员看来，弄混是因为“不适应”“不够注意”，从来没有想过要在避免弄混上下功夫。而通过思考“为什么会弄混”并追查原因，资材管理人员逐渐找到了发生问题的真正原因。于是，在资材管理方面，以课长为中心，丰田采取了以下两项改进措施：
①按照产品编号，给罐身贴上不同颜色的胶带，使其能够被一眼分辨出来；
②整理、整顿仓库，把相似的罐子分开放，不让它们混在一起。
随后，他们拜托生产黏合剂罐子的公司在印刷产品编号时采用更大字号的字体，尽可能区分罐子的颜色。
通过改善，该工厂再也没有发生过弄混黏合剂罐子的错误。
发生问题时，如果在“还不适应”“注意力不够集中”等方面找原因，很容易从精神论上找到对策，如“尽快适应”“精神再集中点”等。 而只有通过挖掘深层原因，思考“为什么不适应就会发生错误”，才能进一步采取改善措施，达到想犯错都无法犯错的程度。 了解发生错误的真正原因，能够帮助企业完成不易发生错误的改善。
