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假设今天你刚刚从云南来到上海，在街边看见一家店铺正在出租，于是你打算投资100万元开一家过桥米线店。请问，像这样的小生意需要战略吗？通常情况下，大部分人会回答：需要。但是，如果进一步追问，企业为什么需要战略，有战略和没有战略的企业究竟有什么差别，我相信大部分人回答不出所以然来。
要回答这个问题，首先要回到战略的定义。“战略”一词来源于战争领域，这导致很多人把战略理解得非常宏大，认为战略是大企业才需要考虑的问题。实际上，任何一家企业，无论规模大小，都必须思考战略。因为对企业来说，战略首先是确定企业的方向和边界：做什么，不做什么。
什么是战？从文字结构来看，“战”可以拆解为“占”和“戈”：占是占领，戈是战斗。也就是说，战是通过战斗占领一个制高点，“战”首先解决的是“做什么”的问题。除此之外，战还要解决标准的问题：你要抢占什么样的制高点呢？所以，战代表的是你未来的样子。
什么是略？这个略不是方略，而是省略。换言之，略是选择不做什么。从我们的微观观察来看，今天大多数中小企业恰恰死在“略”上——它们没有边界感，做了太多不该做的事情。
就像上文中的过桥米线店，经过注册公司、装修、招聘厨师、采购原材料……一番忙碌以后，这家过桥米线店开张了。没过多久，你发现过桥米线店的生意不太好，上海人似乎不太喜欢吃过桥米线，这个问题怎么解决呢？观察了半天，你发现隔壁的面条卖得不错。于是，你在菜单上加上了面条。所以，很多中小企业边界不清，它们的逻辑是乱的，为了生存饥不择食。除了面条，你还恨不得在菜单上加上油条、饺子、馄饨……
你不知道的是，这种贪欲最终会害死自己。从短期来看，你什么都做，似乎能最大限度地满足不同客户的需求；但从长期来看，你什么都做，这家企业就死定了。因为客户买的不是多，客户买的是好。你必须站在客户的角度思考这个问题。谁能代表好呢？行业第一。更直白地讲，客户买的就是第一。
商业的竞争本质上就是奥运会，每一个创业者都是商场上的运动员。竞争的最后格局，取决于谁能在这个专业领域拿到金牌。当以终为始来看待经营企业这件事时，你会发现商业的终点：第一就是终点。无论你选择卖过桥米线还是卖面条，这些都不是重点，关键是你要成为一个专业领域的第一，你要拿到金牌。因为竞争的格局，最后取决于谁是第一。
如果你是做过桥米线的企业，那么你必须先把过桥米线做到第一。如果越过过桥米线的边界去做面条，这家企业基本就完蛋了。表面上看，越过边界能增加收入，但这家企业给用户的心智标签就是过桥米线。即便这家企业把面条做出来了，最多也就能卖几个月。最初可能热闹一下，收割一拨铁杆“粉丝”。但是，最后你必定竞争不过那些专注于做面条的企业。
以我们自己为例，行动教育上市以后，经常有朋友打电话问我们：“我们也做教育的板块，听说你们在主板上市了，我们能不能合作？”我们的答案一定是：不做！因为行动教育聚焦于企业家教育，这个领域以外的事情一律不做，至少10年之内不会做。
术业有专攻，这个道理大家都不陌生，那么为什么99%的人知道却做不到呢？因为人性喜欢多做，人性贪多求全。商业的世界天高任鸟飞，市场不会限制你，工商局也不会限制你，但“杀死老板的第一把刀”是自己的贪婪和不知边界。企业最大的失误就是做了不该做的事，一旦方向跑错了，就要折回来再跑，这个过程浪费的时间和资源不计其数，最后导致企业投入过多、产出过低。
因此，企业要学会取舍，战略要克服贪欲，舍九取一。企业家必须清楚自己的边界：做什么，不做什么。这就好像一个人看到自己的面前出现了两只又肥又大的兔子，他两只都想抓。但是，他忘记了：想抓这两只兔子的人非常多，竞争十分激烈，抓到一只兔子都很不容易。如果你两只都想抓，那么一旦所有资源分兵作战，最后就连一只也抓不到。所以，战略就是要有所为，有所不为。
一个典型的案例来自我们的一位企业家学员。这位学员在四川经营着一家种子公司。2015年之前，这家公司经营的种子品类包括花生、油菜、小麦、玉米、水稻……几乎涵盖所有的农产品品类，最后发现，公司营业额不高，工作量却挺大。因为产品种类太多了，质量问题时有发生。上完我们的课以后，这家公司开始做减法，只专注于做水稻种子，而且只聚焦于两三类最好的品种。令人意想不到的是，从此以后，公司业绩每年都能实现翻番。类似这样的案例在每一期课程的分享环节都能听到许多。
真正的企业家一定是懂边界、懂取舍的，知道什么能做、什么不能做。因为如果企业的“略”做不好，未来就“战”不起来。真正的战略高手对外在的干扰能保持绝对的定力。这种定力要强大到什么程度呢？一生一事，一战到底。
如前所述，大部分中小企业通常死在“略”上。物有本末，事有先后。“战”与“略”到底哪个更重要？我一度认为，“略”比“战”重要。然而，随着对这个问题的深入思考，我发现这个答案是错的。实质上，“战”比“略”重要。因为一旦企业没有“战”，“略”就会来害你。
为什么“略”会来害你呢？因为“战”是方向，是目标牵引。当“战”的目标不清晰或者不高远时，你很难坚守自己的初心。当你遇到障碍时，你就容易摇摆，这时人性中的贪婪和趋利避害就会诱惑你越过边界，诱惑你通过转换赛道等“捷径”解决问题。实质上，这些所谓的“捷径”都是最终害死你的大坑。所以，从表面上看，99%的中小企业死在“略”上，实际上，“略”不好的根源在于“战”没做好。“略”只是害死企业的直接原因，而“战”才是导致企业死亡的根本原因。也就是说，这些企业“略”不好只是表象，而“战”不好才是本质。正是由于企业家没有做好“战”，企业才容易被“略”害死。
什么是战略？简而言之，战略是从A点到B点。战略设计就是要设计B点——企业未来的样子。这个未来是多少年呢？越远越好！因为B点本质上是企业家的信念、企业的远期目标，是企业10年、50年甚至100年后的样子。更确切地说，战略是一位企业家对自己这份事业的信仰，其关乎整个组织所有人的命运。
B点是经营的起点，是企业一以贯之的发展和资源投入的方向，所以B点必须非常清晰。一旦B点不清晰，遇到障碍时你就会转型，就会出现上面案例中的情景：你本来经营的是一家过桥米线店，但是由于没有清晰的B点，你一会儿往东，一会儿往西，一会儿向南，一会儿向北，最后你一直在原地绕圈圈，永远也到达不了成功的彼岸。一旦你开始绕圈圈，企业很快就会亏损。因为你的人力、物力、财力以及注意力都会从主航道转移到其他赛道，最后导致企业投入过多、成本过高，所有产品却都没有竞争力，这种企业怎么可能活下来呢？
实质上，当企业生意不好时，你要做的不应该是在边界上跳来跳去，而是反省自己的用户价值做得够不够：你的过桥米线品质好不好？你的创新够不够？你的价值高不高？这时，企业真正需要做的是“死磕”用户价值。但是，你没有去做这件事情，反而想通过转换赛道解决核心价值问题，这就是你最大的失误。
因此，从本质上看，“战”是“略”的基准线，有了“战”的牵引，企业家才知道如何做好“略”。换言之，没有“战”，就没有“略”。道生一，一生二。“战”是一，“略”是二。
如果“战”的终点不清晰，再加上人性的急功近利以及机会导向，就会导致企业容易被“略”害死；同样地，如果“战”的终点不高远，企业很容易就能达成，也会让企业频繁转换赛道，导致企业做不好“略”。只有“战”的终点又高又远，才能牵引企业一直在这条路上走下去，无暇顾及其他，直到达成高远的战略目标。所以，在战略设计中，“战”是本，“略”是末；“战”是因，“略”是果；“战”是一，“略”是二。如果企业设计不好“战”，那么企业的“略”一定做不好。
具体来讲，战略应该如何设计呢？根据多年的实践验证，我们找到了一套非常有实效的方法，它分为以下几个步骤（见图1—1）。
图1—1 战略设计模型
战略是设计一个企业家的未来：未来你想飞多高，飞多远？企业战略一定要高远。
为什么战略一定要高远？因为战略本质上就是标准，战略就是资源的配置。战略不是告诉你未来怎么做，而是告诉你今天怎么做，你才能成为未来你想成为的样子。假设你在上海松江区经营一家过桥米线店，那么从第一家店开始，你是选择做一家松江级、上海级、中国级还是世界级的过桥米线店呢？如果让我来做，我一定会选择世界级。
为什么要选择世界级？我要告诉你一个秘密：做大事和做小事是一样的。事实上，无论你选择做老大还是老幺，从选择做过桥米线店的那一刻开始，你都需要装修店铺、物色厨师、采购原材料、招聘服务员、研发产品、找客户、定价、做管理……所有经营过桥米线店的流程，一个环节都不会少。无论你选择做大还是做小，商业的本质是不变的。即便你只是一个个体户，商业的逻辑也是一样的，同样需要布局人、财、物、产、供、销……最后你会发现：做世界第一的过桥米线店和做老幺的过桥米线店，都要花一样的时间、走一样的流程，差距不会太大，结果却千差万别。
为什么选择松江级，最后的结果一定不好呢？一切皆因果。因为你鼠目寸光，战略目标不够高远。很多人的企业永远做不大，就是因为格局太小。古人云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”事实就是如此，一旦你站得高，你就有了全局思维，一览众山小；一旦你站得高，你就能坚守长期主义，因为你能看到别人看不到的，你的角度与众不同。因此，战略一定要高远，只有B点又高又远，企业家才有大格局，才能一眼看穿。企业家首先要做的就是打开格局，胸怀伟大梦想，找到伟大使命，立志通过奋斗创造一个有无限可能的未来。
有经济学家预测，未来10年中国一定会成为全球第一大经济体。这也就意味着：未来10年，中国会有许多企业跨入世界级一流企业的行列。即使在今天，放眼望去，所有行业的竞争也已然是全球化竞争：咖啡、汉堡、炸鸡、服装……衣食住行的方方面面都面临着全球化竞争。作为经营者，你必须深刻地理解这场竞争的本质：在这场全球化竞争中，用户根本不关心你是黄皮肤还是白皮肤，用户关心的是自己的利益。在选择产品的时候，用户的选择逻辑只有一个：选择最好的产品。
好的背后意味着什么？标准高。用户决策时参考的是产品标准、服务标准、设计标准和工艺标准……这就一针见血地指出了很多人认知上的误区：他们误以为战略是方向。实质上，战略不仅仅是模糊的方向，它比方向更加具象和落地，因为它意味着我们选择的标准。如果你想做世界第一的过桥米线店，那么你就要把过桥米线店的标准做到最高，做到让用户尖叫，让用户体验远远超出预期。
反之，如果你没有设定做老大的目标，你就不会对自己有高标准、严要求，最后你自然而然就会做小。所以，只要你没有选择成为老大，你就很容易变成老幺。如果你没有选择做大事，自然就会变成做小事，这是你的一种自我选择。
商海沉浮36年，我前后历经三次创业，每次都能小有所成，与我在创业之初就定下第一的目标是密不可分的。比如，刚刚踏入广告业时，我还不懂如何运营一家广告公司，但我先给自己定下了一个大目标——10年内要成为行业内的中国第一。因为我的跆拳道师父曾对我耳提面命：“要么做第一，要么就别做。不做，你不会有损失，但是做了，你就一定要做第一。因为一金胜过十银！”
无论是阅读商界巨擘的传记，还是与身边优秀的企业家交流，我发现几乎所有成功人士都有一个共同的信念：他们通常在一无所有时就立志成为第一，他们从企业“出生”开始，就想要将这个“婴儿”打造成真正的世界级品牌。同样地，我们在服务行动教育的十几万企业家时发现，十多年过去了，那些真正能够成长起来的企业，首要基因是创始人本身就胸怀大志。无论做什么行业，都要争做第一。
2020年5月，麦肯锡公司发布了一份名为《快进中国：新冠疫情如何加快五大经济趋势》的研究报告。在这份报告中，麦肯锡披露了一组令人触目惊心的数据：中国企业一直有明显的头部效应。这种头部效应有多严重呢？头部10%的企业获得了大约90%的总经济利润。在世界其他地区，这一比例约为70%。而且，中国头部企业占据绝对领先优势，其资本回报率达14.6%，是市场平均水平（6.8%）的两倍以上。这还不是最可怕的，更可怕的是头部以下，腰部缺失，大量尾部企业生存困难……
随着马太效应的加剧，我们判断未来在大部分行业里，你根本都没有机会做小。也就是说，如果未来10年无法在某个细分领域成为头部企业，你就可能面临被市场淘汰的厄运。所以，企业家应该尽早考虑做大，一开始就要定标世界第一。
定标完成以后，你就要开始对标了。一旦有了世界第一的目标，那么你在对标时，眼光就不会局限在井里，你马上会想到：世界第一的标杆在哪里，美国、欧洲、日本还是中国？一旦找到这个世界第一，你要疯狂地向它学习。
如果你要做汉堡，就要对标麦当劳；如果你要做咖啡，就要对标星巴克……向标杆学习的最佳方式，就是成为标杆的用户。如果你的企业是做咖啡的，那么你就要去喝星巴克的咖啡，去研究它的咖啡豆、它磨豆的机器、它的店面装修、它的员工……所有的细节都要疯狂学习。除此之外，你还要找到它的供应商。它的供应商是谁？你要向它的供应商请教：为什么要这样设计？为什么要这样思考？……总而言之，你要全方位地向它学习。
事实上，不管做什么事情，你一定要找到一个样板。这个样板是什么？它就是指引我们在黑暗中前行的明灯，这盏明灯就是我们的标杆，而且它的灯光一定非常耀眼。因为它是世界第一，无人不知、无人不晓。所以，你要敬畏标杆，它们是了不起的对手，它们是世界第一的公司，它们是你的未来。
我自己是跆拳道教练出身，在我的血液中流淌着一套教练的逻辑：要想成为世界顶级的跆拳道大师，最高效的方法就是向世界级的跆拳道教练学习。一个好的行业标杆，不仅是你的最佳教练，还能为你提供一套可供学习的标准。今天的竞争已经是全球化竞争，经营者一定要有全球思维，要有未来思维。你定的目标和标杆一定要高远，一眼就瞄准当今世界最前沿的那个位置，系统地学习它们的最佳经验。
通过全方位的标杆学习，你就找到了标准——人、财、物、产、供、销等所有标准。你对照世界级标杆的标准，就能发现自己的不足。然后，缺什么补什么。请注意，这个标准永远都没有完美的那一天，永远都要去创造。
企业家的逻辑是什么？我是一切的创造。请仔细看完这句话，这个世界上所有的企业都是企业家创造出来的。这个世界上本没有苹果手机，是乔布斯创造了苹果手机；这个世界上本没有福特汽车，是福特创造了汽车；这个世界上本没有麦当劳，是麦当劳兄弟创造了麦当劳……
战略本质上是一种基因选择。如果你选择飞万米，你就是雄鹰；你选择飞千米，你就是大雁；你选择飞百米，你就是麻雀；你选择飞十米，你就是苍蝇。我命自立，所有的一切都是你选择的结果。所有的失败都是创始人自己造成的，失败源于你的无知，源于你的格局太小。如果你选择成为雄鹰，你就可以活70年；如果你选择成为大雁，你就可以活20年；如果你选择成为麻雀，你就可以活10年；如果你选择成为苍蝇，你就只能活几个月。
你是选择做飞万米的雄鹰，还是选择做飞十米的苍蝇？这是一种基因的自我选择。你的选择决定了你的生命力。想要活得久，你就必须飞得高。实际上，一家企业之所以做不大、活不长，就是因为基因选错了。
选择做老大和做老幺的流程是一样的，为什么结果会千差万别呢？就是因为老大和老幺的标准不同。苍蝇有苍蝇的标准，麻雀有麻雀的标准，大雁有大雁的标准，雄鹰有雄鹰的标准。一旦创始人选择了雄鹰的基因，他就不会再去羡慕麻雀了。如果他要做雄鹰，他就不能用麻雀的标准。因为鹰就是鹰，基因完全不一样。
不同的标准背后意味着什么？资源配置不一样，结果就会不一样。尽管现在你只是在街边开一家过桥米线店，但这家店一“出生”就应该是世界第一的标准，它要选择第一的装修、第一的选址、第一的厨师、第一的配料、第一的供应商、第一的品质、第一的管理……万丈高楼平地起，虽然这家小店要经历从小到大的蜕变，但是一“出生”对它的目标设定就不能低，一开始就要用第一的标准。如果你没有格局，就没有第一的追求，就不可能打造出真正的核心竞争力，因为最终决定事业高度的底层因素是企业家的格局。
因此，战略的本质是什么？标准。战略是一种基因选择。要想成为世界第一的雄鹰，你就必须以世界第一雄鹰的标准来要求自己。接下来，根据世界第一雄鹰的标准来配置资源，缺什么补什么。好战略就是高标准，高标准意味着更高的资源配置。在这个高标准设计出来以后，所有的一切都定下来了，人、财、物、产、供、销等所有资源都要围绕这个高标准配置。
实际上，人与人之间的差距是由标准决定的，你选择用什么样的标准要求自己，就会成为什么样的人。同样地，公司与公司之间的差距也是由标准决定的。你想成为世界第一，你就必须用世界第一的标准要求自己。你选择什么样的标准，就会做出什么标准的产品；你选择什么样的标准，就会吸引什么标准的客户……你的标准决定了你的终局！
理解了战略是一种基因选择，现在再反过来看：什么是坏战略？从对企业的观察来看，企业通常会出现两种典型的坏战略：小散乱与爬楼梯。
实质上，这三个字是一套连锁反应。为什么会小？因为战略目标短浅。你只看到了今年和明年，看不到未来10年、50年甚至100年。实际上是你自己选择了成为一只苍蝇，一旦你选择苍蝇的基因，你就会坐井观天、孤陋寡闻。
一旦企业的战略目标短浅，就会越做越散。今天做过桥米线，明天做面条，后天做馄饨。战略一旦左右摇摆，你就会像无头苍蝇一样，东一拳西一脚。这些都会造成资源浪费和时间浪费。回想起我们自己创业的头10年，也是失误在这里。当你的战略不清晰时，遇到障碍你就会转型，转型就会导致企业越做越散。散带来的结果一定是乱。因为你的资源不够，人力、物力、财力和时间完全不够。所以，“小—散—乱”是连锁反应。
为什么这些企业战略目标短浅，不敢定高远的目标呢？很多人告诉我们：“我有很多局限，我没有钱，没有人，没有资源……”这就是典型的小市民思维。
什么是小市民思维？以现有的资源来计算未来的盘子。真正懂战略的企业家不会这样思考问题，他一定是以未来的战略来决定现有资源的优化配置。所以，他会反过来想：如果未来10年我要做到世界第一，我需要整合哪些资源，以什么样的标准去做这件事？紧接着，基于他的终极目标重新规划现有资源，缺什么补什么。
事实上，任何一家企业都是从无到有的。马云创业时有什么？乔布斯创业时有什么？任正非创业时有什么？我李践创业时又有什么？任何伟大的企业都是从“三无”企业开始做起来的，都是从与其远大目标极其不相称的资源开始起步的。
因此，真正的问题还是你的战略目标短浅，并且你还找借口来掩盖你的无能，这就导致你根本没有未来。事实上，你真正缺的不是人，不是资源，你缺的是胸怀和格局，缺的是实现高远目标的企图心。如果你都没有想到要高要远，那么你怎么可能做到呢？所以，你必须重新站高一线，真正立下做一番大事业的雄心。
我们一直相信“相信”的力量，伟大的梦想本身就是一种巨大的生产力。正如德国哲学家马克斯·韦伯所言，任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。战略中最有价值和力量的，其实是企业家自身那种坚定、执着的信念：我是一切的根源，我是一切的创造。不管是定战略还是定标准，关键是我们想要什么东西，我们会按照自己的标准去设定团队的标准，团队的标准也会因企业家自身的改变而去提升。无论遇到任何困难，企业家内心始终有一团不灭之火。
如果没有这团火，企业家就不可能有战略定力，他会找借口排斥和逃避，最后会被裹挟着往前走。在被裹挟的过程中，由于自身的焦虑和不坚定，他很容易被别人诱惑。当他看到别人赚钱时，人性中的贪婪就会发酵，最后导致企业走向多元化。接下来，企业的投入扩大了，资源却又散又乱，哪个业务都无法拿到“金牌”，最后企业就稀里糊涂倒闭了。
一位上海松江区的企业家告诉我们：“我给企业定的目标是3年做到松江第一，5年做到上海第一，10年做到世界第一。现在我们要先按照松江第一的标准来做，对吗？”
不对！好战略是以终为始，起点就是终点，起步就要与世界同步。你要站在未来看现在，要围绕世界级标准去做资源布局，标准会引领一切资源配置。因此，企业起步即终点，一开始你就要以世界第一的标准来要求自己。否则，别说世界第一，你可能连松江第一都做不到。
今天的竞争是全球化竞争，标准一旦降低，就意味着你选择了苍蝇的基因。当你的基因是苍蝇时，后面怎么可能变成雄鹰？基因的蜕变太难了。所以，战略设计不需要蜕变，它首先是一种选择。如果你选择做雄鹰，从起步开始，你就是雄鹰的标准，只不过你今天还是一只雏鹰而已。
这个道理很简单，创业就像跑马拉松，那些比你强大的企业已经提前跑了几十年，如果你起跑速度不快，永远也不可能赢得这场比赛。所以，一旦你选择参赛，你一开始的标准就要定得高，以第一名的标准要求自己。甚至当你达到第一的标准时，你还要定下超越第一的标准，打破标准，这样才有可能后发先至。
什么是好战略？好战略的制定必须遵循以下原则：以终为始；择高而立；一生一事，一战到底。实质上，这些原则本身也是一以贯之的。
我在阅读《孙正义传》时，被一个细节打动。一次，孙正义找到他最信任的战略专家三木，请他制定公司300年的战略。听到这个要求，你可能会哑然失笑，这不是瞎胡闹吗？但是，孙正义坚持这么做，因为他相信：越是迷茫的时候，越要看得远。他告诉自己的团队：以30年为单位思考问题，就必然无法看到有些东西。所以，先想一想300年后是什么样，然后倒推出30年后不就行了。
孙正义的逻辑是什么？以终为始。阿里巴巴前总参谋长曾鸣曾经也说过一句类似的话：从终局看布局就是有战略，而从布局看终局就是没有战略。
今天很多企业表面上天天谈战略，实际上它的思维方式根本不是战略思维。真正的战略思维不是站在现在看未来，而是站在未来看现在。战略思考中最核心的是远见。你站得越高，看得越远，你的格局就越大。一旦你看到了终局，路径规划就清晰了，资源布局也出来了。这就好比导航软件只要你输入起点和终点，就能为你规划出清晰的路线图。
所以，制定一个好战略的第一步就是以终为始。你要找到自己的终点到底是什么。未来10年、50年、100年，你将要成为谁？所有的出发点都是基于未来的，以终点为起点。
经营企业30多年，这种思维方式在我的头脑中已经根深蒂固。在我个人看来，以终为始甚至可以上升为一种哲学。不仅仅是经营企业，要做好任何事情，都要先思考终点。一旦终点清晰了，接下来如何合理配置时间和空间资源的问题就迎刃而解了。毕竟，对每个人来说，时间和空间资源都是有限的。每人每天只有1 440分钟。即便再有钱的公司，资源也不可能取之不尽，用之不竭。因此，一旦有了清晰的目标，你就会善用你的时间和空间资源，使之价值最大化。
既然未来的竞争是全球化竞争，只有第一才会赢得用户的心，那么，以终为始来看，你为什么不做第一？既然做大事与做小事的流程和花费的时间是一样的，你为什么不选择做大事呢？因此，好战略一定是择高而立的。而战略的本质是标准，标准引领全局。标准不是一件事情，而是决定了后续所有事情，所以标准一定要择高。
可能有人会质疑：“我刚刚创业，没有钱，没有资源……我什么都没有，哪有什么世界第一的标准，我做不到！”但我们要告诉你：如果做不到，你就会重做。只要没有这种思维，最后现实就会让你推倒重来。过去我自己创业东一榔头、西一棒子，其实那都是资源的浪费。现在我知道了：世界上只有一种标准——世界第一的标准，这就是胜利的标准。商业的本质就是标准，企业与企业之间的竞争就是标准的竞争。
如果你不能从第一的标准出发，没有做雄鹰的高远目标，未来一定活不久。麻雀终究只会东奔西闯，而雄鹰会择高而立，万仞之上推千钧之石，麻雀根本无法与之抗衡。因为雄鹰走的第一步就是终局的标准，起步就是终点。
我们观察到很多老板之所以茫然，一是因为没有以终为始的思维方式。终点是最本质的东西，正因为缺乏清晰的终点，他们做事情就容易失去焦点。二是因为企业的战略目标太小，太容易达成。实际上，目标越大，标准越高，自己才越不容易被诱惑、被干扰。如果你以世界第一作为标准，那么最终只能是一生一事，一战到底。
做企业30余年，我们深知民营企业家的不易，这是环境使然。但是，要应对经济新常态下的挑战，关键还在于企业家自身。所有的障碍都是思维的障碍，民营企业家需要改变原有的思维，必须有长远的、可持续性的规划。比如，你想把过桥米线做到世界第一，有了这种长远的、可持续性的规划，你就会专注于研究过桥米线，就会静下心、沉住气，每天思考如何做好过桥米线，口感、品质等如何去提升……规划长远才不会被一波波浪潮裹挟着走，才不会为以投机为导向的行为改变正确行驶轨道，才不会被蝇头小利、短期诱惑干扰，才能踏踏实实做好每一个细节，这就是“工匠精神”。
《后汉书》中有一句话：“天地之功不可仓卒，艰难之业当累日月。”这句话的意思是，创建天地那样大的功业，不可能仓促完成；艰难的事业应当逐日积累，才能成功。要做出一碗世界级过桥米线，这可能要耗尽你一生的时间和精力，甚至这一生也来不及完成这个高远的目标。这个时候，你就不会想着去干别的事情。最后，企业家必然会找到自己一生的使命，一生一事，一战到底。
我们遇到过不少做了二三十年企业的老板，时至今日还在看风口、换赛道。如果刚刚创业，你去找风口，这完全可以理解。但是，如果你已经做了数十年企业，那么那个风口和你有什么关系呢？做企业天天都有风，顺风无非就是走得快一点儿，逆风同样也要迎难而上。近20年来，我们从未想过风口。因为我们发现商业的本质不是抓风口，而是成就用户，为用户创造价值，甚至要为用户创造终身价值。商业的本质是要创新，要把产品做深，做到让用户尖叫。这些和风口又有什么关系呢？
从以终为始的角度来看，如果你要为用户创造终身价值，那么从第一天开始，你的过桥米线店就必须是世界级标准的。你必须在时间和空间上集中所有资源，除了过桥米线，其他什么都不做。无论别人做面条多么赚钱，你都要一心一意经营好自己的过桥米线店。对你来说，一生只能做好一件事——把一碗过桥米线做到世界第一的标准。接下来，一战到底，我是一切的创造。
当然，有了操作的方法，能用得上才行。有人可能会怀疑：上面这些话说起来容易，做起来谈何容易？但是，这不是说出来的，而是做出来的。给大家分享一下我们创办行动教育的故事。
2006年，行动教育在上海创立。当时我们锁定的市场就是企业家实效教育，主打产品就是我主讲的“赢利模式”课程。由于课程口碑不错，行动教育迎来快速发展期，2006年营收就达到了5 000万元，2007年业绩翻番，做到了1亿元的规模……
2011年，市场环境突然发生了改变。行业中有一位强劲的竞争对手改变了自己的营销方式，将客户发展为代理商，并在行业内大打价格战，严重影响行动教育的业绩。到那一年年底，我们突然发现，虽然公司一年还是有2亿多元的营收，但同比前一年，增长几乎停滞了。
2013年，公司的业绩越来越差，出现了历史上唯一的一次亏损。这次亏损就像一面照妖镜一样，照出了公司的各种问题。首先是公司管理层。在创业之初，我就将大量的股权分给了当时的总经理和两位副总经理，再加上之前对授课导师们做了股权激励，导致这家公司股权非常分散，这给公司的发展埋下了各种地雷。随着业绩每况愈下，人心崩坏，总经理和副总经理出走，并带走了大量的团队、客户、产品，另立山头开始创业，成为公司的竞争对手，整个集团一分为四。
彼时的行动教育面临着破产和清算，为了保住这家公司，我卖掉了自己的房子，溢价回购了其他三位大股东的股份。由于公司面临严重亏损，连工资都发不出来，为了维持公司的运营，我自掏腰包弥补公司的亏空，给员工发工资。由于集团四分五裂，客户开始退款，代理商也开始退款，公司客户大量流失，员工也心神不定。彼时，公司人均效能十分低下，整个集团1 600多名员工才创造2亿多元的营收。
2014年年初，我在集团年会现场做了一次演讲，主题就是未来10年的战略。在面临亏损的境况下，我们给自己设定的目标是成为世界级商学院。与此同时，我们也对战略进行了升维，过去公司做的是培训，未来我们要做教育。
培训和教育有什么区别呢？培训是短期行为，每次开课三天，上完课人就散了。而教育是长期性的，是以人为导向的事业。作为一家做教育的公司，我们要超越对利润的追求，重塑使命，把所有的一切都指向用户价值。所以，教育的定义不应该是一堂课，而是站在一个更高的台阶上帮助企业家提升经营管理能力。作为一个连续创业者，我体会过掉坑的代价，更深知爬坑的艰难。如果能够帮助更多像自己一样的人，去激发这群人的梦想，推动他们用产业报国，这将是一项能够改变世界的伟大事业。因为每一家企业的成败，都关乎成千上万个家庭的幸福，关乎社会经济的发展。
基于此，我们发愿要成为世界第一的实效商学院，这是公司未来的样子。在年会上，我提出要重新定义公司战略：我们要做一只雄鹰，而不甘心成为一只苍蝇。我们必须立志高远，要飞得高，要向世界第一看齐。
在讲这段话时，我是哭着站在台上讲的。当然，如果不看视频回放，我根本就没有意识到自己哭了。虽然我内心坚信这个目标一定会实现，但是残酷的现实一时让人百感交集。当时台下的一部分人一定认为这不过是在吹牛——现在企业的生存都成问题，你还谈什么世界第一？
是的！要将这个世界级商学院的战略目标化虚为实，从“说的战略”变成“做的战略”，我们必须马上行动起来。首先，我们在全球找到了两个世界级标杆——哈佛商学院和巴黎高等商学院。接下来，公司要按照世界级商学院的标准来配置资源。请注意，我们不是10年后再按照哈佛商学院的标准来做，而是起步就是世界级标准，缺什么补什么。
没过多久，我就带着公司的老师和高管来到了世界第一的哈佛商学院和巴黎高等商学院，成为它们的用户。在成为它们的用户后，标杆的标准就清晰了。我们体验到了世界级商学院的标准，看到它们各方面的资源配置：从硬件来看，它们有一流的阶梯教室、图书馆等；从软件来看，它们有世界一流的管理大师……
世界级标准出来了以后，接下来，缺什么补什么。三年后，公司在上海虹桥机场旁边买了一栋花瓣楼，并找到了哈佛商学院的设计团队，设计了中国顶级的阶梯教室，教室里所有的硬件全部使用哈佛商学院的标准：黑板是从美国进口的，粉笔是从德国进口的，地毯是从美国进口的……
紧接着，公司还要对软件资源进行升级：我们邀请全球75年来最具影响力的管理工具平衡计分卡
的创始人罗伯特·卡普兰来讲授战略，他是哈佛商学院的王牌老师；邀请全球顶级的领导力大师博恩·崔西和巴里·Z.波斯纳来讲授领导力，后者所著的《领导力》一书全球发行量最高；从巴黎高等商学院引进全球排名第一的金融创新课程；邀请中国上市公司协会会长、中国建材和国药集团原董事长宋志平老师讲授战略；邀请中国人民银行前副行长来讲授经济学；邀请滑铁卢大学的终身教授、大数据中心主任陈涛博士来讲授大数据；邀请阿里巴巴前CEO（首席执行官）卫哲来讲授电子商务……请注意，这些世界级名师都不是受邀参加一两次论坛演讲，也不是做一两个小时的分享，而是持续几天开课的课程导师……
请注意，这些动作并不是在行动教育成为行业第一以后才做的，而是在2013年行动教育面临亏损时就在做的。从7年前我们选择要成为一只雄鹰时，就开始对标世界第一。
最后，还是要用业绩来说话——
2013年，集团面临创业史上唯一一次亏损。
2014年，开始进入正轨，扭亏为盈，实现了1 680万元的税后利润。
2015年，利润翻番，实现了3 800万元的税后利润，成功挂牌新三板。
2016年，实现了6 800万元的税后利润。
2017年，税后利润超过1亿元。与此同时，人效大幅提升，560人完成5亿元的销售收入。
从2017年到现在，每年业绩都在递增，即便在2020年新冠肺炎疫情对培训行业带来毁灭性打击的境况下，公司的收入和利润依然实现了双增长。
这背后说明什么？说明我们选择了正确的道路。我们的战略设计从一开始就以终为始；择高而立；一生一事，一战到底。很多人可能会惊叹：如果公司起步就是世界级标准，那么需要投入多少资源啊！事实证明，公司的资源投入确实很多，但是最终客户回馈给我们的更多。
一流企业的竞争来自标准，二流企业的竞争来自品牌，三流企业的竞争来自产品。战略是什么？战略就是重新定义标准，设定伟大的目标，建立伟大的标准。一旦标准定下来了，你的供应商、经销商、团队、产品、管理、流程、研发、设计……全部都需要升维。接下来的所有动作都是基于这个标准出发的。有了这个标准，你才真正赢了。因为这个标准关系到什么？用户价值。最高标准就意味着最高的用户价值，这才是本质。
标准的背后是什么？资源的配置。只要企业把这个问题解决了，后面的所有问题就简单了。就像行动教育，2014年确定要做世界级商学院的战略目标，从那以后一切都变得简单了：它的管理、它的用户、它的老师、它的团队、它的流程、它的供应商完全采用世界级标准，不会再乱了。因此，在确定的符号被种进去后，未来一切资源（人、财、物、产、供、销等）的配置都要对标世界级标准，这才是战略设计的本质。