下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
战略是设计未来的样子，那是不是设计好未来的样子，客户就会选择你呢？显然不会，因为其中还缺少一个关键要素——核心价值。什么是核心价值？你要为客户提供不可替代的用户价值。而要提供不可替代的用户价值，企业必须围绕用户价值进行创新。
不久前，我偶然间看到《胡润百富》创刊人胡润在《十三邀》节目中谈到了一个有趣的观察。胡润说，早年间，美国人问得最多的一个问题是：上榜的企业家身上都有什么共同的特质？20年前，他排出来的前三个特质分别是诚信、勤奋和务实。最近，他又重新排了一遍，他发现排名前三的特质变了，变成了创新、资源整合和速度。
这与我们的微观体察是一致的。如果在10年前提到创新，那么估计很多老板听了都没什么感觉，因为那时候市场上还有人口红利，企业不创新活得也挺滋润。然而，今天时代变了。对今天的中国企业来说，创新已然成了生存的命脉。今天大量中小民营企业家觉得生意越来越难做，背后的根源就在于创新不足。在当今这场全球一体化的竞争中，中华民族已经进入了最后的冲刺阶段。如果你关注过国家的“十四五”规划和2035年远景目标，你就会发现：创新已然成了国家战略，中国已经进入了创新型国家、创新型社会、创新型企业的阶段。不难预见，未来所有企业一定都是创新型企业和研发型企业。
反过来看，企业不创新会带来什么问题呢？一个典型场景是，经常听到很多老板抱怨：生产出来的产品卖不掉，怎么办？这时候我们会反问：你们通常会如何应对呢？一个最常见的回答是：打折。听到这个回答，我们总是为这家企业未来的命运捏一把汗：如果这个思维方式不改变，那么这家企业不仅赚不到钱，而且可能活不长了。
西方犹太人有一句商业箴言：降价必死！为什么降价必死？根源在于经营者没有找到商业的本末。要理解这一点，首先要回到商业的逻辑：全世界任何一家企业都要经历从无到有的过程。无论企业大小，企业赚钱的逻辑都遵循同一个公式：收入-成本=利润。收入等于价乘以量，也就是说，利润公式可以变形为：利润=价×量-成本。
根据这个公式，我们可以看到利润背后只有三个要素：价、量、成本。按照运算规则，这个利润公式是先做乘法后做减法。因此，先要把前面两个要素梳理清楚：到底是价更重要，还是量更重要？这个问题不能答错。物有本末，事有先后。解决任何问题，首先要分清本末和主次。一旦本末倒置，就会犯下大错。
打个形象的比方：如果你希望苹果树能结出又大又甜的苹果，那么你不能对着苹果浇水施肥。因为苹果只是这棵树的“末”，真正的“本”来自苹果的基因和苹果树的树根。要想让苹果树结出又大又甜的苹果，你要去改变苹果的基因，再对着苹果树的树根浇水施肥。这个道理听起来非常简单，但在实际经营中，大多数人经常舍本逐末。
我们问过许多人这个问题，大部分人的回答是价比量重要。然而，吊诡的是，在他们现实的经营决策中，我们却看到了相反的选择：当企业遭遇竞争对手打击，销量下滑时，99%以上的人会选择降价。事实上，这个决策背后才暗藏着他们真实的想法——量比价重要，所以他们选择了弃价保量。如果他们真的认为价比量重要，就一定会选择牺牲量。
如果企业在这个问题上本末倒置，用降价来换量，最后必然招致灭顶之灾。为什么？因为量决定大小，价决定生死。怎么理解这句话？假设某企业的利润公式是100-90=10，其中价和量都是10，利润公式可以变形为10×10-90=10。当老板发现定价10元卖不掉时，他决定打七折促销。假设这10件商品被抢购一空，企业的利润公式就变成了7×10-90=-20。
你发现没有？降价可能会导致利润变成负数！也就是说，你卖得越多，企业亏得越多。相反，只要你不调整价格，销售量的大小就只会影响企业规模大小：你卖了10件产品，利润是10元；卖了100件，利润是100元；卖了1 000件，利润是1 000元……
因此，商业的本末找到了：价是本，量是末。因为价关系到利润的正负，它决定着企业的生死；而量只关系到销售规模，它决定着企业的大小。
事实上，价不仅仅关系到利润的正负和企业的生死，更会影响一家企业的战略和标准。这句话应该怎么理解呢？由于职业的关系，我们经常在五星级酒店里开课，这里不妨就选择以酒店行业来举例。
如果你经营的五星级酒店入住率不高，怎么办？估计大部分人会做出同一个决策：降价打折，以吸引新客户。当你做出这个决策时，你知道会面临什么结局吗？降价双杀！你的头上会掉下来两把刀：第一把刀“杀”战略，第二把刀“杀”客户。
什么叫“第一把刀‘杀’战略”？
假设原来一间客房的定价是每晚1 000元，现在为了促销引流，酒店决定房价打七折。然而，当你把房价降到每晚700元时，你会发现成本降不下去了。过去的利润公式是1 000-900=100元，现在的利润公式变成了700-900=-200元。
请注意，这里所说的成本是总成本，而不是今天发生的成本。这家酒店的总成本是什么？20年前，从拿到营业执照的那一刻开始，这家酒店的成本每时每刻都在产生和积累，包括它的融资成本、建筑成本、装修成本、服务成本、人工成本、管理成本……所以，这个总成本并不是大多数人看到的人工、床单、矿泉水……这些只是九牛一毛。这家酒店的成本绝对不是今天产生的，而是从战略定位和标准管理的初始就已经决定了。
因此，降价以后，你会发现房价覆盖不了成本。这个时候怎么办？你必然要降低成本，否则企业就会亏损。为了防止亏损，你会被迫选择偷工减料，将900元的总成本降到600元。这样一来，企业的利润公式就又变成了700-600=100元。
降低成本以后，你会发现什么问题？虽然酒店的利润保住了，但是几乎所有原材料和服务的品质都下降了——从进口的变成国产的，从大包装换成小包装，服务员从100人减至50人……过去，酒店一切的标准都是五星级标准，而在你降低成本以后，标准却降成了四星级标准甚至三星级标准。因此，降低成本的背后意味着资源配置改变了。
要知道，当你选择经营一家五星级酒店时，其实就已经决定了它的五星级标准。五星级标准的背后，意味着五星级的成本和五星级的定价。同样地，当你选择做招待所时，那么匹配的就是招待所的成本和招待所的定价。所以，价不仅关系到利润正负问题，而且关系到战略和标准问题。战略就是标准，而标准就是资源配置，标准的背后是成本。
900元的成本和600元的成本，这不仅仅是成本的差异，更是标准的差异。标准包括所有的硬件、软件、流程、管理、经销商、供应商以及采购标准……因此，成本就是战略，成本背后是资源的配置。五星级酒店和招待所有什么区别？资源配置不一样，人、财、物的标准不一样。在你把成本降下来的同时，你的战略也破掉了。当你把原材料从进口的换成国产的，将大包装换成小包装时，第一把刀“杀”的是战略。
在你“杀”掉战略后，接下来第二把刀会“杀”谁？真正的老客户。企业真正赚钱不是赚客户一次的钱，而是赚客户一世的钱。你的老客户之所以选择五星级酒店，是因为他就是五星级酒店的用户。但是，如果他来到你的酒店，发现品质出了问题，标准出了问题，他就会马上用脚投票，转而选择你的竞争对手。事实上，正是你自己把千辛万苦积累的商誉给“杀”了。如果你在老客户心目中失去了商誉，就意味着你失去了老客户。你要赢得这群老客户可能要耗费10年的努力，但是失去他们只需要1秒钟，这就是现实。
现在降价已经让你失去了老客户，那么因降价而被吸引过来的新客户会成为另一拨老客户吗？大概率不会！因为他们本来就不是五星级酒店的用户，而是招待所的用户。他们的需求与你的战略定位根本不匹配，现在他们是为了占便宜跑过来的，未来没有便宜占了，他们就会一哄而散。而到那个时候，你已经失去了真正有价值的老客户。
因此，你本来以为降价会带来新客户，但是你失误了。你会发现由于降价，你同时失去了老客户和新客户，还导致了“双杀”：一是“杀”了自己的战略，由于标准降低了，成本和资源配置降低了，你的战略破了；二是“杀”了真正有价值的老客户。
最后你得到了什么？什么也没有，你失去了未来。所以，天下没有降价战，只有价值战。
要想解决酒店入住率不高的问题，唯一的办法是回到原点创造价值。否则，如果没有创新，你的产品就会卖不掉。接下来，你会左右为难：降价是找死，不降价是等死。而一旦降价，整个企业会陷入恶性循环。企业越是降价，就越会降低自己的标准，越会失去手中的客户和资源。因为降价以后，客户对你的用户价值要求一点儿都没有改变。
因此，如果这家五星级酒店的老客户不满意，你非但不能降价，反而需要加价。请注意，企业家的逻辑不是降价杀本，而是增加成本进行价值创新，最后再重新提高价格，让企业转向良性循环。比如，过去的房费是每晚1 000元，现在可以调整为每晚1 200元。当然，你不能盲目调价，调价的前提是要通过增加成本进行价值创新，所以，你要把成本从900元增加到1 100元。这时，企业的收入公式将会变成1 200-1 100=100元。
为什么要增加成本呢？因为你需要重新定义五星级酒店的标准。你需要重新规划和设计酒店的环境、提升酒店的服务标准、重新定义酒店的增值服务。比如，引入世界级的魔术大师进行表演，设计唐老鸭晚会，给孩子们配置唐老鸭晚餐……这些动作的背后都意味着成本的增加。
这么做的目的是什么？通过创新吸引客户。当客户走进酒店时，他发现你不是偷工减料，而是一切都在加码：免费的早餐越来越丰盛，房间里的果盘越来越精美，环境越来越优美，酒店的活动越来越多，孩子们玩得越来越开心……这个时候，孩子们会告诉爸爸妈妈：下次还要来这里住！
因此，商业的本质是创新，你要通过价值创新，想方设法超出客户预期。任何一门生意，如果用户没有获得超预期的价值，宁可不要做。否则，即便短期之内赚到了一时的钱，你也会失去未来一世的钱。
上文厘清了利润公式中三要素（价、量和成本）的关系。这一节咱们继续沿着利润公式，寻找下一个关键问题的答案：利润到底从哪里来？
我曾经向一位商界前辈提问：“一家企业赚钱的逻辑是10-8=2。如果一家企业给客户提供的价值是8，那么客户为什么会给他10呢？客户为什么愿意多给2呢？”
他的回答是：“利润来自超出期望的打赏。”
这句话瞬间令我醍醐灌顶：确实，客户知道你赚了他的钱，但他还是愿意把生意给你做。为什么？客户不是为了成全你，而是因为背后有两点原因。一是你的产品超越了他对产品的期望值。虽然你的成本是8，但他感觉到的价值是20，所以客户愿意给你10。这个2是客户自愿给你的溢价，也是客户回馈给你的创新红利。二是你的产品不可替代，在别的地方买不到。如果客户发现能用更低的价格买到同样的产品，他也不愿意付出更高的溢价。
也就是说，如果一家企业能够持续获得更高的利润，就说明它能持续为客户创造价值。利润越高，说明它超出客户的期望值就越高。作为经营者，你一定要理解，利润来自用户，只有用户会给你钱。而要为用户创造出超预期的、不可替代的价值，创新是唯一的路径。
创新不是一次性创新，而是持续创新。每一次创新都会带来一波红利，一旦创新红利吃尽，企业很快就又会跌入低谷。因为只要竞争对手闻到了钱的味道，他们就会蜂拥而至，开始复制你的创新。如果你没有进一步创新，就会形成同质化竞争。这就是为什么创业30多年来，我们对产品永不满足，永远去寻找产品的瑕疵，并不断持续改进。因为我们内心深处始终危机四伏，永远战战兢兢、如履薄冰。企业只有持续创新、持续不断地为用户创造超预期的、不可替代的价值，才能生存下来。理解了这一点，你就理解了为什么在经济学大师熊彼特的眼中，唯有创新才是判断企业家的唯一标准。
利润的源头来自持续的价值创新，来自你能持续做出差异化，而竞争对手做不出来。最后，差异就是差价。一旦离开了创新，离开了不可替代，企业基本上就赚不到钱了。因为只要客户还有其他选择，你就会陷入价格战的深渊。价格战不是从10涨到12，而是一路从10掉到9、8、7、6、5、4……价格战永远解决不了利润的问题，反而会将企业置于死地。价格一旦降下来，利润就会变成负数。
客户愿意付出高价，其实要的是这个价背后创新出来的用户价值。因此，企业要创新，要做差异化，要和竞争对手不一样。创新不是为了创新而创新，而是基于用户价值做创新。只有基于用户价值做创新，用户才会给你利润。一旦企业的创新不够，用户价值就顶不住。没有独一无二的超预期价值，价格就顶不住。假设你的产品卖10元，而客户发现隔壁7元就可以买到同样的产品，你的老客户还会买你的产品吗？不会！这时，市场会逼迫你降价，因为如果不降价，产品就会卖不掉。
真正的量来自哪里？来自老客户的复购率和转介绍率，所有的商业成功都聚焦在老客户身上。客户进来了，你就要用独一无二的用户价值，把他们留在你的用户池里，这样才能积沙成塔。
为什么量不是来自新客户呢？因为新客户是有限的。你在线下开一家过桥米线店，能辐射到的商业半径通常只有三五公里；即便你做可口可乐这样大众化的商品，也只是服务一小群人。商业的逻辑是弱水三千，只取一瓢，因为你不可能服务好所有人。因此，成功的关键就是让自己的老客户满意，让他们从消费一次到消费一世。如果不靠创新拴住老客户，不靠创新维持住价，你就会发现自己陷入左右为难的境地：如果不降价，产品会卖不掉，企业会死在库存上；如果打折降价，又会“杀”死战略，“杀”死真正有价值的老客户。最后哪条路都走不通，企业陷入死循环。
如果再深入思考一步：为什么大多数人不愿意创新？因为创新本身是反人性的。人性本懒，当别人分享成功的秘诀是“一抄二改三研”时，他发现“抄”是捷径，短时间内就能赚钱，所以他不愿意花时间去“改”和“研”。然而，后面两个字才有含金量，才能保证企业的利润可持续。然而，人性急功近利，“抄”起来最快，而“改”和“研”都需要静下心来，头拱地做研究，他不想这么辛苦。他本应该重金、重兵投入在价值创新上，因为这是企业的命根。如果他没有创新，那么即便他今天赚了一点儿小钱，他也赚不到未来的大钱。最后他会卖不出去产品，现金流会断，为了保命也会降价……
要跳出这个死循环，企业唯一的路径只有创新，并且是基于用户价值持续创新，让自己始终超出客户的预期，做到真正的不可替代。最后，用独一无二的用户价值来支撑“价”，用持续超出预期来拴住老客户的“量”，让老客户从消费1次到10次、100次、1 000次、10 000次……最后积沙成塔，企业才能真正得到利润。
企业只要离开创新，基本上就存活不下去。一是因为没有创新，价顶不住，企业赚不到钱；二是因为没有创新，产品没有竞争力，就没有重复购买，没有转介绍，最后量也保证不了，企业成长不起来。
那么，如何才能做到创新呢？实际上，创新只是手段，创新的目的是实现差异化，把自己和竞争对手区隔开来，让自己远离竞争。正如“定位之父”杰克·特劳特在《什么是战略》一书中所言：“在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入客户心智。而进入客户心智的唯一方式，就是做到与众不同。”
如何才能做到与众不同呢？根据多年来的实践经验，我将价值创新的差异化模型拆分为三个具体动作（见图2—1）：区隔对手，设计竞争路径，抢占心智。
图2—1 价值创新的差异化模型
先来看区隔对手。价值创新最容易出现的失误是什么？没有准确地定位对手。
经常有企业家非常骄傲地说：“我们在行业内没有对手。”如果让投资人听到这句话，他们一定会扬长而去。为什么？因为如果企业真的没有对手，那么背后可能意味着没有市场、没有需求、没有空间。如果你刚刚创立一家小公司，发现这个市场里面没有对手，那么大概率遇到了一个伪需求，根本就不存在这个市场。在今天的市场环境中，企业一定不能去选择一个没有对手的赛道。
如果验证下来，这个需求的确是一个真需求，那么你所谓的没有对手，很可能只是因为你没有看见真正的对手。这件事反过来暴露了你的坐井观天和孤陋寡闻。当你蜗居在井底时，你的视野不过方寸之间，你没见过大世面，看不见蓝蓝的天、高高的山、长长的雪道和宽广无边的麦田。所以，这时企业家要提醒自己：千万不可当井底之蛙，而要与雄鹰为伍。
另一种情况是很多人眼里盯着的对手很小。他格局不够高，没有全球思维，看到的对手就是自己的邻居。千万别忘了，战略是一种自我选择。当你将自己定义为麻雀时，你看到的只有麻雀，看不见万里高空之上翱翔的雄鹰。这就是为什么企业的战略一定要择高而立。因此，如果你看到的对手很弱，要么折射出你自己的眼光和格局很小，要么是这个赛道真的不大，行业还不成熟。对于后一种情况，水不深，鱼就养不大，这样的赛道根本不值得做。真正值得进入的赛道必须水深鱼大。因为只有水深，鱼才能大，才拥有更持久的生命力。
因此，在定位对手时，一定要选择与高手过招。不怕对手大，就怕对手小。要成为真正的鹰，首先必须找到鹰王：世界第一的标杆是谁？亚洲第一的标杆是谁？中国第一的标杆是谁？鹰王的日子越是荣华富贵（利润高、市值大、成长快），我们的未来就越可期。阿里巴巴是中国电子商务第一名，它的对手亚马逊比它大5倍；腾讯已然是庞然大物，它的对手脸书比它大10倍；顺丰市值千亿，它的对手联邦快递比它大3倍……
找到标杆对手以后，接下来，还要全面了解对手的优势与劣势。知己知彼，百战不殆。如何才能更好地知彼呢？最好的办法是成为对手的用户。比如，在行动教育定标世界第一哈佛商学院以后，我就要带着老师们去哈佛商学院上课，了解哈佛商学院的软件和硬件优势，然后学习哈佛商学院的优势，包括引入哈佛商学院的硬件设计团队，与水平最高的老师建立深度合作关系。
但是，这并不是区隔。真正的区隔在哪里？找到对手的劣势，然后站在它的对立面，攻击对手的软肋，成为一只不一样的鹰。
如何才能发现对手的劣势呢？当你成为对手的用户时，你自然就会发现痛点。因为世界上不存在完美的对手。战略本身是一种选择，永远都留有创新的空间。标杆对手选择了创造用户价值A，它就做不了用户价值B。
以自己为例，当我们来到哈佛商学院上课时，很快发现哈佛商学院的课程不够实效、不够简单。企业家根本没有时间去研究各种理论，他们只希望老师能够简单直接地告诉他什么该做、什么不该做。对他们而言，商学院颁发的学位证书并不重要，重要的是商学院教给他们经营管理的能力。因为企业家并不需要解决学历问题，不需要找工作。企业家不看重文凭，更看重水平。基于此，行动教育提出实效教育，致力于提升企业家的经营管理能力。因此，区隔对手，本质上就是要针对对手的劣势，进行反向思考。
不久前，我看到了一篇文章，这篇文章记录的是江小白创始人陶石泉在湖畔大学的毕业答辩。从他的自述中，可以看到江小白的成功完全可以归功于创始人“反向思考”的能力，这就是江小白区隔对手的思维方式。从文中摘录部分段落如下。
在品牌中，最重要的是定位。回到江小白的原点，我们将其主要场景、市场、阶段都反向推动。
在白酒行业，细分场景至少有5个——商务接待、宴席、家宴、休闲饮用、礼品，最大的市场是商务接待。我们舍弃了其中的4个，选择了最小的市场——休闲饮用。
从白酒市场品类看，当前中国最流行酱香型、浓香型产品。若我们切入主流，很难在已有的市场竞争中做到品类第一。因此，江小白选择了清香型产品，很快就做到行业前五。
从消费人群看，中国喝白酒的主流人群偏中年以上，主要消费面子型的酒。因此，我们反向选择了年轻消费群体。
从场景上看，江小白将品牌通过“小聚、小饮、小时刻、小心情”这4个词进行定位与对照。只要将所有的“小”改为“大”，就会形成差异化。“大聚”一般都是正式的大宴会，“小聚”则是好友之间的聚会活动；“豪饮”存在于中国的圆桌文化中，“小饮”则多是面对面在户外旅游、夜宵等小场景中出现的行为。
太多的品牌会标记重大时刻，而江小白的“小时刻”记录的是自我时刻。每个人都向往“高大上”的时刻，但也享受“小而美”的时刻。我们除了拥有宏大的叙事情结，也需要有与自己、与兄弟对话的“小心情”。
所谓的辩证的小定位，就是反过来想，如何从圆桌到方桌，通过餐饮人数来标记场景。中国白酒及其品牌文化绝大多数都是从面子场景中产生的，比如敬酒就是讨好别人的文化。
实质上，标杆对手的痛点就是我们创新的价值点，因为这就是标杆对手的软肋。你要成为一只不一样的鹰，就是要做鹰王做不到的，这就是你未来的价值。鹰王做不到，但是你一定要做到，因为每一家企业生而不同，也应该创造不同。
在你确定要做不一样的鹰后，接下来你要做什么？确定竞争路径，也就是竞争策略。
要理解这个问题，首先还是回到利润公式：利润=价×量-成本。要想保住利润，企业只有两个选择：要么提高价格，要么降低成本。请注意这两条路不能同时选择，因为一切动作都是成本。提高价格的背后是增加成本，提升资源配置的标准；而降低成本也不是简单的成本管理，而是总成本领先战略，将控制成本做到极致。所以，竞争路径推演到最后，本质上是资源配置的逻辑不同。
归根结底，商业的竞争只有两条路。第一条路是通过价值创新，锁定高端市场。比如，如果你选择做世界第一鲜的过桥米线，一碗过桥米线的售价就不可能是10元，而是69元。为什么这么贵？因为你的成本是做加法的，你的成本可能高达55元，你选择了最好的原料：优质的泰国大米做米粉，云南土生的乌鸡熬汤头，香格里拉的野生韭菜作配料，特供的金毛猪肉作荤菜……同样地，在店址选择、店面设计、服务质量等方面，你全部要用最高标准。这是第一条路——在成本上做加法，一切围绕“世界第一鲜”的标准配置资源。
第二条路是做减法，将成本降到极致，锁定大众市场。用户需求本身是一个金字塔，除了塔尖部分的高端用户，还有大量的大众用户追求高性价比。谁能把过桥米线做得便宜又好吃，谁就赢得了这群大众用户。针对这群追求高性价比的大众用户，你要采取成本领先战略。假设每碗过桥米线的平均成本是8元，现在你要通过成本的系统设计，而不是偷工减料，将一碗米线的总成本控制在4元以内。此时，你就可以定价4.4元，赚取10%的利润。
因此，商业的竞争路径只有两条：要么左，要么右。往左走是做加法，通过增加成本进行价值创新，锁定高端市场；往右走是做减法，通过设计成本领先战略，锁定大众市场。这两条路的资源配置是完全相反的。如果你选择做高端市场，那么你选择的所有资源都是顶配，你的成本甚至会高于竞争对手的售价；如果你选择做大众市场，你就要想办法通过创新降低成本，你的售价甚至远低于竞争对手的成本。
企业家最常见的失误在哪里？左右摇摆，一会儿要做高端市场，一会儿要做大众市场。这源于人性的贪婪，总想左右通吃。然而，企业的资源是有限的，一旦左右摇摆，你就左右两边都做不到第一。而商业的终极竞争是第一法则：你必须先拿到一块金牌，一金胜过十银。先拿到第一块金牌，接下来才会有第二块金牌、第三块金牌……
在竞争路径的选择上，企业家一定要清晰：二选一，走到底！如果你的标杆对手选择的是价值创新战略，那么你要设计成本领先战略；相反，如果你的标杆对手选择了成本领先战略，那么你只能选择价值创新战略。
几年前，课堂上来了一位做模具生意的企业家。这家公司目前在行业内排名第二，排名第一的是中国台湾的一家上市公司。这家企业本与行业第一相安无事，可是在竞争对手的儿子接班之后，情况发生了剧变。继任的年轻董事长开始锁定行业第二大打价格战。一年下来，这家模具企业被打得精疲力竭、不知所措。
听了这位企业家学员的困惑，我们首先问他：是否了解对手选择的竞争路径？起初，这位企业家肯定地说：“对手应该采用的是成本领先战略，因为对手的价格降得很低。”
听下来似乎不太对劲，如果一家企业走的是成本领先战略这条路，它就没必要去打价格战，因为它本来就靠成本领先取胜。于是，我告诉他：“如果对方真是走的成本领先战略这条路，那么你就只能走价值创新战略这条路。但是，如果对方并不是你们想象的那样，他们的价格战就很有可能是虚招。所以，当务之急还是要了解对方。既然对方是一家上市公司，你们可以尽快调出他们的财务报表来研究。如果他们真是走的成本领先战略道路，报表上就一定会有各种降低成本的行为。”
于是，这位企业家当晚就带着自己的团队开始调查。第二天晚上，我们接到了他的电话。他说：“对手确实选择的是价值创新战略，所有的降价行为都是假象。”
既然如此，摆在这家企业面前的道路就清晰了：首先，它不能跟着降价；其次，它绝对不能再走价值创新道路，因为那样正好就撞在对方的枪口上，它剩下的唯一道路，就是采取成本领先战略，在原材料供应、产品生产、市场营销等各个环节上，把企业的总成本降到最低。
最后，一旦选择好战略路径，企业家就要保持战略耐性和战略定力。因为最终你与竞争对手拼的就是耐力，谁能坚持到最后，谁就赢了。
在课堂听完这两条竞争路径，学员经常向我们反馈：价值创新做起来不容易，但是成本领先战略应该不难，因为过去他们也会在企业内部做成本管理。
这里需要澄清一下：成本战略并不等于成本管理，切莫将两者混为一谈。
成本战略讲什么？成本战略讲的是总成本领先，一切都是成本导向。比如，可口可乐、麦当劳、沃尔玛、宜家家居等企业都是成本领先战略的典型案例，成本领先战略的关键在于一致性，资源的配置在人、财、物、产、供、销、料等价值链条上的所有环节都要做成本领先设计。因此，它不是针对某一个点做成本领先设计，而是牵涉到企业的方方面面，全价值链都要做到成本领先。
而成本管理是什么？是控制成本的手段，这是任何企业都必须考虑的事情。即便你要做世界第一鲜的过桥米线，你选择了价值创新这条路，一碗米线售价高达69元，你仍然需要做成本管理；同样地，即便是五星级酒店，也不能随便浪费，不可随意乱花钱。因此，成本管理只是术，而成本战略是体系化的设计。
这样讲可能还是有些抽象，为了帮助大家理解两者的差异，我们给大家分享一个商业案例——太二酸菜鱼，看看这个品牌是如何设计成本领先战略的。
太二酸菜鱼是近年来餐饮界人气颇旺的网红品牌，这个品牌的母公司是一家叫九毛九的香港上市集团。集团创始人管毅宏是餐饮行业的创业老兵，在餐饮行业已经深耕20多年。
2015年，集团主打品牌九毛九西北菜开到100家餐厅后，管毅宏创立了太二酸菜鱼。这个品牌选择的竞争路径是什么呢？在看过其创始人的访谈后，我们发现他是一个真正懂得商业逻辑的企业家。本质上，他选择了第二条路——成本领先战略。那么，他是如何设计的呢？
时间回到2015年，当时大部分餐饮品牌在经营上都遇到了客流量减少、营业额下滑的瓶颈。九毛九也遇到了，管毅宏就开始思考：未来餐饮最优的模型是什么？当时九毛九的店面大多是五六百平方米的大店，他首先想到店面要缩小，于是他决定再做一个品牌，和九毛九完全区隔开来。这个新品牌选择什么产品最合适呢？经过多番比较，最终他选择了一个大单品市场——酸菜鱼。
在设计太二酸菜鱼的商业模型时，这家企业完全遵循了成本领先战略——做减法。
一是在产品设计上做减法。
与动辄上百道菜的餐厅不同，太二酸菜鱼的菜单极其简单：包括饮料、小吃在内，这家店一共只有24个SKU（库存量单位）。在这家店里，顾客不能选择鱼的种类、大小和辣度，因为太二酸菜鱼只做经典的麻辣口味，仅仅在规格上分为三种：1~2人份、3~4人份和土豪份。
除了鱼的种类、口味单一外，配菜也非常少：为了不影响酸菜鱼的“颜值”和口感，仅仅提供4种配菜：金针菇、豆腐、粉丝和红薯粉。
由于产品SKU少，从供应链开始，原材料的采购量大，就可以大大压缩采购成本；由于菜品单一、口味少，可以将对厨师的要求降到最低，大大节约厨师的用工成本、培训成本……甚至从客户的角度来看，品类少也大大降低了客户的选择成本。
二是在服务流程上做减法。
与一般餐厅强调服务相比，太二酸菜鱼除了提供门口迎宾及上菜服务外，其他一切流程都由用户自助在线完成：在线预订座位、自助等桌、自助点餐、自助加水、自助加菜，最后还自助打包、自助开发票……所有服务流程几乎都用手机自助完成。
你可能会感到疑惑：客户不会手机操作怎么办？很简单，不接待！这种将不合适的客户拒之门外的做法，反而可以将人员的人工成本、管理成本等降到最低。
三是在服务场景上做减法。
太二酸菜鱼将自己准确地定位为一家纯吃饭的餐饮店，放弃了诸如商务应酬、社交、生日会等多种场景的消费。店内只设2人桌及4人桌，超过4位以上不接待。超出4人到店，一定要吃怎么办？必须分成两桌。
除此之外，太二酸菜鱼还提倡“认真吃鱼，莫玩手机”，由于菜品标准化做得好，太二酸菜鱼出餐快，平均就餐时间只有45分钟，翻台率高达4.9，大大超过餐饮行业的平均翻台率。
那么，做减法是不是就意味着偷工减料呢？恰恰相反，这家公司非常注重品质。
比如，这家公司专门成立了研究小组——研究什么鱼最适合做酸菜鱼。通过多个品种的对比，最后他们选择了加州鲈鱼，这种鲈鱼一般只有高档餐厅或星级酒店才会采用。因为这种鱼价格贵——平均每斤价格在20元左右，成本比黑鱼、草鱼、龙利鱼、巴沙鱼都高很多，并且不好养、容易死，但其优点在于鱼肉紧密度高、口感细嫩弹牙、油脂少而不油腻、鱼刺少。
为了腌好酸菜，太二酸菜鱼专门在广州建立了酸菜工厂。工厂选用500克一棵的芥菜，梗厚叶少，在芥菜不老不嫩时采摘，并切成大块，这样的酸菜吃起来才能更加脆爽；腌酸菜的盐水也必须使用山泉水，因为自来水碱性重；腌制过程中不能添加防腐剂，因为防腐剂会影响酸菜的口感；温度和湿度都要完全还原重庆地窖的环境。一般重庆的酸菜要腌3~4个月，但是太二酸菜鱼使用的酸菜只腌30天，因为这个时间的口感最脆，时间再长就蔫儿了。
尽管这家公司高度重视品质，但这家餐厅的平均客单价只有76元。这种极高的性价比来源于哪里？成本领先战略的设计。
这个品牌选择了一个极其小的切口，用一道菜、一种鱼、一个口味的减法思维在全国收获了560万名“粉丝”。2018年，太二酸菜鱼在中国3 000多个酸菜鱼品牌中脱颖而出，排名第一。短短5年时间，太二酸菜鱼就已经扩张到126家餐厅，年营收12.7亿元，成为集团长出的第二曲线，并支撑了这家餐饮集团成功在香港上市。
我们从这个案例中可以清晰地看到：成本领先战略不等于成本管理。成本领先战略是从战略高度出发，创新性地对整个价值链条进行系统性设计，从而形成公司的竞争优势。所以，从本质上看，它也是另外一个向度的价值创新。
在企业选择了竞争路径后，接下来需要做什么？通过创新实现差异化，告诉用户“我等于什么”。企业必须找到这个字眼，并抢占用户心智，将这个价值锚烙到用户的心上。
我曾经和朋友开玩笑：商业本质上就像追求女朋友，用户就是你想要追求的那个“她”。竞争对手就是那些围着“她”打转的情敌。所有人都在想办法俘获“她”的芳心，这是商业的终点。以终为始来看这个问题，为了赢得“她”的心，你应该怎么做？
你首先要认识到：在赢得“她”的路上，你和“她”都是有限制的。即便你每天不眠不休，一天也只有1 440分钟。同样地，你追求“她”的资源也是有限的。与此同时，这个“她”也受到时间和空间的约束：她一天也只有1 440分钟，更重要的是，如果她接受了情敌送来的早餐，她就不可能再吃你送的，因为她的胃容量也是有限的。
因此，为了吸引她的注意，你要去研究最厉害的情敌的弱点在哪里，她对你的情敌们有哪些抱怨。接下来，你要基于情敌的弱点和她的需求点进行价值创新。请注意今天所讲的创新，不是一个简单的技术创新、一个部门的创新，它讲的是企业的所有人、所有环节、所有资源……一切都围绕“她”想要的那个用户价值做创新。比如，如果你为过桥米线店选择的字眼是“鲜”，那么所有人、所有资源都要围绕“鲜”这个字眼进行价值创新，进行战略整合和资源整合。
价值创新的本质，最终就是要通过创新解决“我等于什么”的问题。我等于什么——这是你的符号和标签。这个符号和标签就是经营的终点，企业要以终为始，围绕这个终点来配置资源，万箭齐发。
事实上，在信息庞杂的环境中，客户是茫然的。“她”不会刻意关注你的产品，因此你要足够简单，用一个字眼迅速抓住“她”的眼球。这个字眼不能是新词，因为新词的记忆成本太高了，用户很快就忘记了。所以，最好是从用户的语言和逻辑中去挖掘，从用户的潜意识中去找这个字眼。
紧接着，如何才能让客户真正感受到这个字眼，并留下深刻的记忆呢？你还需要做到两点：一是让客户知道，你的过桥米线就是世界第一鲜的过桥米线；二是要让客户买到。当客户听说你的过桥米线是世界第一鲜的过桥米线时，紧接着“她”会进店体验。请注意，这是一个决定成败的关键节点。在体验的过程中，你一定要让用户震撼，让用户尖叫，超出用户的预期。你所做的所有努力，所有的“万箭齐发”，都是为了这个最终的结果——超出“她”的预期，让“她”发现在别处买不到这么鲜的过桥米线。
以行动教育为例，在找到了标杆哈佛商学院以后，作为用户，我们发现它的痛点是不实效。基于此，行动教育找到了属于自己的字眼——实效。紧接着，公司选择的战略路径是价值创新战略。接下来，公司所有的资源都围绕“实效”这个字眼进行配置。在做广告宣传时，公司都统一到“实效”这个字眼上；公司所有的产品设计都围绕“实效”而做，最后将公司浓缩到一个字眼——“实效”上，并将“实效”这个用户价值做到极致。
纵观今天的互联网格局，任何一家头部企业之所以能在用户心目中占据一席之地，都是因为它们占据了一个清晰的字眼：淘宝等于“多”，京东等于“快”，天猫等于“好”，拼多多等于“省”。任何一个字眼做到极致，都可以创造出一家头部企业。
为什么只能打一个字眼？因为只有把公司所有的资源聚焦在一个字眼上，这个字眼才会真正具有穿透力，才能真正为用户创造超预期的核心价值。这个核心价值是你独一无二的符号和标签。这个核心价值就是顾客买你的产品而不是你的竞争对手的产品的理由。千万要记住：用户没有时间来了解你，你要简单直接地给用户一个符号。比如，宝马卖什么——驾驶愉悦，沃尔沃卖什么——安全，特斯拉卖什么——智能高科技。
经常有学员告诉我们，他们公司又多又快又好又省。你看，这就是人性使然，什么都想要。但是，只要认真思考一下，你就会发现：多、快、好与省本质上是对立的。省走的是成本领先战略这条路，资源配置上需要做减法；而多、快、好都打的是价值创新这张牌，它需要在资源配置上做加法。
当你什么字眼都想要时，最后你的资源会极其分散，一个字眼也无法穿透。不难想象，如果未来有一个平台比拼多多更省，拼多多就会被用户抛弃；如果京东丢了快，那么它未来也会出现危机。事实上，每多加一个字眼，背后都意味着要投入大量的成本。因为你最终不仅要让用户知道这个字眼，而且还要让用户买到，并在体验后被震撼住，这个字眼才算真正烙到用户的心智中。当企业抢占第二个字眼时，用户就迷茫了：你到底等于什么？有舍才有得，舍是战略的精髓。如果企业能聚焦于一个字眼、一项利益，就能以最快的速度打入顾客心智。
在你选择好字眼以后，最终让用户尖叫靠什么？一致性。如果你要做世界第一鲜的过桥米线，选择的基因是世界第一鲜，它就必须保持一致性。从企业的使命、战略、价值创新到产品、团队、用户，再到原材料、研发设计、生产、管理、流程……方方面面都必须围绕这个字眼，万箭齐发，万法归一。
为什么字眼不能贪多？为什么不能又多又好又快又省呢？因为你做不到一致性。就算你只选择了一个字眼，挑战也非常大。字眼只是定方向，要想将这个字眼化虚为实，企业还要做到一致性：战略、资源、管理、流程、生产、供应商、营销等各个方面，都要万箭齐发，所有环节都要力出一孔。这才是商业的逻辑。
譬如，行动教育选择的字眼是“实效”，为了将这个字眼化虚为实，一切都要围绕“实效”形成一致性：行动教育的使命是“实效教育改变世界”，战略是“世界级实效商学院”，价值创新是“实效第一”；产品必须“简单直接有效”；教练团队必须是“企业家教企业家”，所有导师必须在行业第一的企业拥有15年以上的专业实践经验；针对的用户群是追求实效的中小民营企业；所有管理流程都围绕着实效设计……
究其根本，客户为什么购买你的产品？就是因为这个字眼，这个字眼才是一家企业最宝贵的心智资源。只要你牢牢占据一个字眼，就等于在用户心目中建立起一项独一无二的利益。为什么非买不可？因为你不仅让用户知道了，还让用户喜欢上了你。但是，如果你还想让用户长期购买你，这就变成了一条长期的路，而不是一段短期旅程。
为了让客户长期喜欢你，你必须虔诚地、持之以恒地创新。就像行动教育的“实效”，不是近两年的事情，也不是未来10年的事情，而是一辈子的事情。为了做好这件事情，我们必须只做商学院这一个赛道，至于其他更赚钱的赛道，那是人家赚的钱，我们只要将商学院做到世界第一就够了。要实现这个战略目标，可能需要花上100年的时间。但是，没问题！我们专注地做、耐心地做、长期地做，认认真真、踏踏实实地为用户创造价值。
因此，企业最后找到的这个标签就是企业承诺给用户的核心价值。企业真正的核心竞争力就是这个核心价值。未来企业所有的创新都不是为了创新而创新，而是基于这个承诺的用户价值进行创新。
13年前，有一对夫妻来上“赢利模式”课程，他们做水果连锁，当时还处于亏损状态，做得非常艰难。但是，这堂课改变了他们的思维，他们明白一定要找到核心价值。水果的核心价值到底是什么？好吃。
好吃意味着什么？品质。如果要将“好吃”作为标签，那么他们就必须围绕“好吃”建立标准、建立流程、建立制度，把“好吃”变成一套体系。并且，他们还要将“好吃”作为经营的抓手，这个抓手关系到什么？关系到它的供应链，关系到它的管理，关系到它的流程，关系到它的服务……这家公司叫百果园，今天早已做到了行业第一，年营收超过百亿元。
归根结底，百果园靠什么成功？“好吃”这一核心价值。
遗憾的是，今天有太多企业并不知道自己的核心价值到底是什么。今天中国已经迈入了创新型社会，而企业是社会的器官。企业创新的本质就是要为用户创造一个不可替代的价值，这是每位企业家一生中必须完成的事业，你就是为这份事业而来的。因此，你必须找到自己的核心价值。
现在请认真问问自己：我到底等于什么？