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（1）“这个真的重要吗？”
如果上司给了我们含混不清、目的不明的指示，我们可以用一句提问“这个真的重要吗”让上司重新审视自己的指示。
对此，如果上司能够给出进一步的详细说明，那当然最好了，我们就可以按照明确的目的开始制作资料了。但是如果上司给出的回答依然含糊，比如：“这个……我觉得……”，那我们就可以无视他的指示，不用制作资料。因为即使制作了，也没有意义。还是请他想清楚再说。
当我们对不清楚的指示连续提出“这个真的重要吗”的质问时，上司和周围的同事就会觉得“他现在可能很忙”“如果我们对提出的指示不想清楚，他会生气的”。这样一来，就可以降低上司给我们提出不明确指示的概率。
（2）“比如……”
对于经常做出不明确指示的上司，我们可以进行具体提问，让他给出清晰回答。
上司：“这些经营管理数据，请按照客户类型给我分类总结一下。”
部下：“客户类型？比如……”
上司：“嗯……大企业、小企业之类的。”
部下：“‘之类的’是什么意思？还有其他类型？”
上司：“还有其他各种各样的类型啊……”
部下：“那样的话，现在就请您确定一下到底按什么分类。按企业规模分类我赞成。那还需不需要按行业进行分类？如果按规模/行业进行分类的话，数据就会显得纷繁复杂，反而不容易看明白。我建议还是不要按规模/行业进行分类。”
大体就是这样的追问。不过，在我举的例子中，部下说话的语气不太客气。面对上司的时候，大家还是要耐心、客气一点。
总而言之，最重要的是“逼问”出具体的细节，不要带着问题回去做资料，一定要当场问清楚。带着问题回去，日后一定会花更多的时间修改资料，得不偿失。首先向上司确认制作资料的具体目的，回去找到实际数据之后，再来跟上司讨论使用哪些数据合适。这才是制作资料的捷径。
数字单独出现的时候，没有任何意义。
举例来说，“上月销售额为500万日元”。“500万日元”到底是高还是低？是好还是坏？为什么会是500万日元？从“上月销售额为500万日元”中，我们看不出任何端倪。
但是，如果我加上以下三点说明的话：
（1）与前一个月相比，增长了150%；
（2）比竞争对手A公司多了200万日元；
（3）销售额增长到500万日元的原因之一是新商品B的发售，B的100万日元销售额也计算在内。
这样一来，“500万日元”就不再抽象，我们知道了它背后的很多信息。我们对它的理解也深刻了很多。
（1）~（3）的说明，都是比较和分解的结果。（1）是和过去的比较，（2）是和其他公司的比较，（3）是对销售额内容进行了分解。可见，通过比较和分解，数字背后的信息就会浮出水面。
在设计输出想象图的时候，我们首先可以通过比较或者分解来明确资料的目的，然后再尽量以浅显易懂的方式表现出来。这就是输出想象图了。
图1-12 “输出”大体上可以分为两类
比较型输出大体上可以分为3种模式：
（1）和同类进行比较；
（2）和过去进行比较：
（3）和同类的过去进行比较。
（1）和同类进行比较，请大家先看图1-13的例子。通过和竞争对手进行比较，可以看到自家公司年度销售数量具有明显优势。
图1-13 通过和竞争对手进行比较，可以看出自家公司在销售数量上的优势
再看图1-14，是一位员工几次参加公司内部考试的成绩对比。大家可能已经注意到了，在每次考试成绩的旁边，还有部门平均成绩，通过对这位员工的成绩和部门平均成绩进行比较，可以看出他考得好还是不好。
（2）和过去进行比较，请看下页图1-15。某家公司2016年的销售额为783百万日元。但是，单有这样一个数字，我们无法判断这样的销售业绩是好还是坏。于是，我们把过去4年的销售额拿出来进行比较，就可以看出2016年的销售额在增长。
不过，图1-15只是和本公司往年销售额进行比较的资料，并不能看出和竞争对手的差别。在此我举个例子，假设有一家企业的领导，看到公司今年的销售额比去年增长了20%，于是得意忘形地说：“真是了不起的成绩！”但如果他们知道竞争对手今年的销售额比去年增长了50%，恐怕就不敢得意忘形了。
图1-14 对个人成绩和部门平均成绩进行比较，把握个人的考试水平
图1-15 和过去进行比较，看出销售额在持续增长
这时，就需要把“和同类进行比较”与“和过去进行比较”结合起来，制作一份像图1-16那样的资料。在这张图表中，不仅对本公司过去几年的销售额进行了比较，同时也比较了竞争对手在同一时期的销售额变化情况。从这张图表中我们可以看到，竞争对手A公司这几年实现了成长，但自家公司的成长速度比A公司还要快。
图1-16 将“和同类进行比较”与“和过去进行比较”结合起来
在和过去进行比较的时候，“比较区间的设定方式”非常重要，也需要一定的技巧。
比较企业经营的数据时，“月”是最为基础的区间。在公司里，不管是经营状况、广告宣传费用，还是销售情况，都会每月确认一次。制定销售目标时，“月”也是基本时间单位。比如：“上个月的销售额是×万日元，所以，本月的销售目标设定为×万日元。”
另外， 如果按月比较数据，发现数据起伏比较大，不容易看出趋势的话，可以把比较区间设定为“季度”。
先请大家看个例子，图1-17是按“月”制作的销售额比较图。从图中我们可以发现，每月的销售额有涨有落、起伏不定。但是，如果按照“季度”对销售额进行比较的话，就会出现图1-18的效果，可以非常明确地看出，销售额是在持续增长的。
还有一种方法，就是月度销售额依然用柱状图显示，但在柱状图上用线条显示季度平均销售额，如图1-19所示。虽然制作这样的图表要复杂一点，要多花一点时间，却能同时显示出每月的具体数字和变化的大趋势。由此可见，只是在比较区间上稍加改动，就会极大影响读者对数据的理解速度和深度。
图1-17 按“月”比较销售额变化情况，因为起伏较大，所以不容易把握大趋势
图1-18 按“季度”比较销售额变化情况，更容易把握变化的大趋势
图1-19 将增长趋势和月度起伏结合起来看
在制作和过去进行比较的资料时，比较区间的设定很重要，这一点前一小节已经讲过。这一小节我们一起探讨一下，准备过去多少年的数据合适呢？
其实，这个问题没有一个公开的标准答案，我只是介绍一下我个人的经验，帮助大家建立一个具体的概念。
在分析企业经营业绩的时候，一般准备过去5年的数据比较合适。 3年太短了，不容易发现异常数值 。
举个例子，请看图1-20，这张图中只有过去3年的数据。看了这张图表之后，我们弄不清以下两个问题：
（1）销售额若是处于增长趋势中，2014年为什么出现了暂时下降？
（2）销售额若是处于下降趋势中，2015年为什么出现了暂时增长？
2014年和2015年的数字，到底哪个才是异常的？通过这张图表我们无法做出判断。
此时请看图1-21，因为列举了过去5年的数字，我们可以看出，从整体上来说，销售额处于增长趋势中，只有2014年出现了暂时下降。可见，多准备几年的数据，更容易把握整体趋势，也容易发现不规则的异常值。
在实际经营活动中，某些外部原因造成销售额暂时大幅减少，也是常有的事情。比如2008年的次贷危机、2011年的东日本大地震、2014年提高消费税等，对大多数企业来说，经营都受到了影响，销售额出现了暂时下降。但是，要判断这些数据是不是暂时出现的异常数字，就需要把其放到较长的时间内观察。因此，准备5年的数据进行比较，是最起码的要求。
当然，根据实际需要或目的，数据区间的设定也会有所差别。
拿职业投资人来说，在研究一家企业的经营状况时，他们很可能要追溯该企业过去10年间的财务状况。因为在职业投资人眼中，10是一个“景气循环周期”，只有分析比较10年的数据，才能把握企业的真正实力。所以，关于数据的比较区间，没有一个标准答案，大家要根据实际情况准备适当年份的资料。
图1-20 只有过去3年的数字，难以把握销售额变化的大趋势
图1-21 有了5年数据的对比，更容易了解销售额变化的大趋势
接下来我们学习分解型输出，所谓分解型输出，就是把各种要素分解开来呈现。先来看例子。
图1-22是某公司广告宣传费用的变化图表，将本月的数字和之前4个月的数字进行比较，属于和过去进行比较的比较型输出。
如果制作资料的目的只是想知道广告宣传费用的变化情况，那么图1-22就足够了。但是，为什么会出现这样的变化，这个图表就无法显示出来了。
这个时候，我们需要再向前迈进一步，把输出的目的调整为“想知道广告宣传费用中，哪些具体项目的费用增加了”。于是，就出现了图1-23那种“堆积柱形图”。我们把广告宣传费分解成具体项目，这就是分解型输出（使用Excel软件自带的功能，可以轻松制作出纵向的堆积柱形图）。
从图1-23中我们可以看出，网络广告的增加是推高广告宣传费用的主要原因。另外，还能看到电视广告和杂志广告的萎缩。 如果不进行详细分解，我们只知道广告宣传费用增加了，但分解之后，我们还可以了解增加的原因 。
由此可见，只用比较型输出，可能无法掌握数字的背景或原因，这时，分解型输出就能派上用场了。
要制作图1-23那种堆积柱形图，其实还有点小技巧。在图1-23中，每根柱形图最下方的项目都是网络广告，而且，我们发现网络广告的比较最为清晰，一眼就能看出它是在不断增加的。与此同时，柱形图从下往上数第二位的项目是电视广告，但要比较电视广告费用的变化情况着实比较困难，到底是增加了还是减少了？需要仔细去辨认。我是想告诉大家， 柱形图最下面的项目，最为显眼，最容易进行比较，因此，要想强调哪个项目，一定要把它放在柱形图的最下面 。
图1-22 通过与过去的比较，可以看到广告宣传费用在不断增加
图1-23 使用分解型输出制作图表，可以看到网络广告费用的增加是推高整体广告宣传费用的原因
在分解型输出中，设定“数据粒度”非常重要。所谓“数据粒度”，简单说就是分解数据的详细程度（以销售额为例，所谓粒度，就是按年分、按月分，还是按日分）。
当接到制作Excel资料的任务时，我们会向上司或部门负责人征求意见，一定要问清楚该制作什么样的表格资料。可是，得到的回答大多是：“这组数字我想看，那组数字也想看……”另外，作为制作资料的人，我们的一般心理也是希望把数据呈现得越具体越好，似乎这样更令我们安心。
但是，如果把数据分解得过于细致，数字就会变得很复杂。读者在解读的时候，需要花费大量的时间和脑力。所以，要想制作一份可以让人快速解读的Excel资料，数据的粒度万万不可过细。 在Excel资料中，适度的“粗犷感”很重要 。
举例来说，某公司把商品的销售数量按照地域分类进行了总结比较[图1-24的（1）~（3）]。（1）是以国家为单位展示的销售数量，虽然这份资料在数据方面没有问题，但项目过多，读者看起来比较麻烦。
这家公司的商品，主要市场集中在日本和美国。于是，把欧洲各国的销售量合并为“欧洲”、亚洲各国的销售量合并为“亚洲”，就得到了（2）。这样一来，就降低了数据的粒度，读起来就清晰多了。
另外，考虑到欧洲和亚洲市场的销售量加起来还不足总销售量的10%，公司决定以后不会在欧洲和亚洲市场投入更多的力量进行推广、销售。制作资料的时候，把欧洲和亚洲市场的销售量合并为“其他”，就得到了（3），显得更为简洁。您可以比较一下（1）和（3），哪份资料读起来更容易理解、更省时？答案肯定是（3）。
图1-24 降低数据粒度，提升资料的易读性
总而言之，数据粒度分解得太细，会使资料不易读、不易懂。所以，我们制作Excel资料的时候，应以简洁为上，合并或省略不必要的数据，适当降低数据粒度，以便于读者阅读、理解。
根据我个人的经验，经理及经理以上级别的管理者，对公司财务和数字都非常敏感，他们基本上都是“能够理解数字要点”的人。也就是说，他们不会一味追求具体详尽的数字，而是善于抓住重要的数字。
不知大家是否了解“帕累托法则”，它是指一小部分的重要因素，往往对整体有重大影响。比如，一家公司八成的销售额一般是由二成的精英销售员创造的。“帕累托法则”在企业分析中很常用。
我有一个朋友，是专门投资综合商社的投资顾问。我曾经问过他：“综合商社一般涉足多个行业，业务错综复杂，分析起来的工作量是不是很大？”结果，那位朋友的回答出乎我的意料，他说：“其实 综合商社整体销售额的80%都是由小部分主要业务贡献的，我重点分析这些主要业务，对其他业务一带而过 。所以工作量也不太大。”
可见，有时“省略”也具有正面的意义。对于贡献小、影响小的项目也进行仔细分析的话，那不知要花费多少时间。其实，省略这部分项目，对整体并不会造成多大影响。我们要拿出勇气，大胆省略影响力小的项目，以免浪费时间。
在制作分解型输出资料时，最为常见的错误是“组合项目的大暴增”。所谓“组合项目的大暴增”，是指因为将多个项目组合了起来，结果造成表格数量的急剧增加。一份Excel资料中要同时展现多个组合项目时，就容易引发“组合项目大暴增”，使表格中的数据异常增多。
举例来说，有一家服装企业，使用Excel管理每月的销售数量。对于制作Excel资料的人，市场部负责人要求“按照商品分类看各类商品的销售额，比如POLO衫、毛衣等”；生产部负责人要求“看S、M、L等各种尺码的销售额”；店面负责人要求“看东京店、大阪店、福冈店等各个店铺的销售额”。
如果把上述所有项目都放进一份Excel表格的话，那将是一份庞大、复杂、难懂的表格 [图1-25的（1）~（3）]。
如果只按照商品类别显示销售额的话，（1）的形式就可以了。如果要把商品分类和尺码分类一同显示的话，那么表格的行数就会增加“商品种类×尺码种类”的数量，即（2）的形式。如果再加入各个店铺，那么增加的行数就是“商品种类×尺码种类×店铺数量”，最后您看到的就是（3）的形式。
我举的这个例子还是比较“温柔”的，各个类别的数量都不多。您可以试想一下，如果商品不是2种而是20种，店铺不是3家而是10家，那么这个表格可能会增加数百行。这就是所谓的“组合项目大暴增”。组合项目一增加，数据的数量就会以“乘法”的级别递增。
图1-25 将商品、尺码、店铺组合起来（就发生了组合项目大暴增！）
出现组合项目大暴增之后，表格就会异常庞大、复杂，不仅制作者要花很多时间去做，读者也要花很多时间去读。那么，怎样防止这种情况的发生呢？当我们发现项目较多，有可能发生组合项目大暴增的时候，就不要把所有项目都制作在一个表格中，而是像图1-26那样，给每个项目分别制作一个表格。这样一来，就简洁多了，读者读起来也方便。
图1-26 针对商品、尺码、店铺，分别制作独立表格，看起来就清晰多了
我们可以使用比较或分解两种形式来制作Excel资料，但经常有朋友把比较、分解的项目罗列得过于详细，以至于最后的资料不易读，也不易懂。
我再强调一次， 制作资料，有一个铁一般的原则，就是尽量简洁 。前一小节讲的“组合项目大暴增”就是典型的反面案例。另外，当我们难以控制自己的欲望，“这组数字想填进去，那组数字也想填进去”的话，最后做出的资料就会非常复杂，让读者看得头晕眼花。
作为一个基本标准，在一份Excel资料中，比较、分解的项目最多不要超过两个。
举例来说：
（1）自家公司与竞争对手A公司的销售额对比（和同类进行比较）
（2）按照时间顺序看销售额的变化情况（和过去的比较）
请看图1-27，对自家公司与竞争对手A公司的销售额进行了比较，而且，比较的是从2012年至2016年的数据。虽然比较了两个项目，但看起来并不复杂，基本上一眼就能看透图表中的全部重要信息。
可是，如果我想在一份表格中同时呈现以下3个项目，会出现什么样的效果呢？
图1-27 同时融入“和竞争对手A公司的比较”与“按时间顺序的销售额变化情况”的资料
（1）对实际业绩和目标业绩进行比较，想看目标完成率（和同类进行比较）
（2）和2015年的数值进行比较（和过去进行比较）
（3）想看各个店铺的数值（按照店铺进行分解）
图1-28就把上述3个项目总结在一张表格里了。虽然这张表不算复杂，但要看数字的变化情况、比较各个店铺的数字，也并不容易。
把这张表格制作成图表就得到了图1-29。虽然表格中的所有数字基本上都能体现在图表中，但因为各个店铺的数值是分离的，所以要比较各个店铺2015年和2016年的数字变化情况，是比较困难的。
或者，您可能会设计出像图1-30那样的图表。在这个图表中，虽然能一眼看出各个店铺当年的实绩和目标的比较情况，但若想比较2016年和2015年的变化情况，就比较困难了。
表格和图表属于二维的表现形式，所以，当比较、分解的项目超过2个的时候，就很难清晰地呈现出来了。从读者的角度来说，既不易读也不易懂。因为，要想制作出易读易懂的Excel资料，一定要牢记，一个表格最多呈现两个项目。当比较或分解的项目达到3个或3个以上时，请像图1-31那样，分成两个表格或图表来制作。
图1-28 将“目标、实绩、完成率”“2016年与2015年的比较”“各个店铺的数值”3个项目放在一张表格里
图1-29 将“实绩与目标的比较”“2016年与2015年的比较”“各个店铺的数值”3个项目放在一张图表里（之一）→不易读不易懂
图1-30 将“实绩与目标的比较”“2016年与2015年的比较”“各个店铺的数值”3个项目放在一张图表里（之二）→不易读不易懂
图1-31 将3个比较、分解项目，用两个图表进行呈现
假设公司的上司要求您做一份资料——“请你使用Excel制作一份资料，对咱们公司和其他公司的财务状况进行比较。”
这个指示虽然相对于“我想了解咱们公司的财务状况”要明确一些，但对于比较对象是什么，并没有给出明确指示。所以，还属于比较模糊的指示。
这时，如果您不向上司确认比较对象，而是把现有的竞争对手A公司、B公司、C公司、D公司、E公司都作为比较对象做在资料中，那么结果很可能不能满足上司的心意。上司说：“D、E两家公司的规模远远大于我们，现在就把我们跟他们比较没有任何参考意义。”于是，我们回头还得重新制作资料，把D、E两家公司删除。结果， 您收集D、E两家公司的数据，再把这些数据做进资料里的时间，就白白浪费了 。
为了避免不必要的浪费，提升工作效率，必须在作业开始之前具体确定“比较的对象”和“分解的数据粒度”。
在工作中，含糊、暧昧的指示屡见不鲜，这是因为发出指示的人并没有搞清楚工作的目的。所以，发出指示的一方，在发出指示之前，一定要明确工作的目的，并围绕这个目的把比较的对象、分解的数据粒度想清楚，然后再指示别人制作资料。这样才不会浪费别人和自己的时间。
在我们制作资料的过程中，如果上司提出增加比较对象，或者改变分解的数据粒度，我们就需要和上司讨论“修改工作日程”的事宜。
举例来说，当初提出指示的上司确定要与3家竞争公司过去3年的销售额进行比较，我们需要收集的数据就是3家公司3年合计9年的数据。按照我们的工作速度，收集这些数据需要3天时间。
但是，正在我们着手搜集资料的时候，上司突然提出：“我觉得还是与5家竞争公司过去5年的销售额进行比较更为妥当。”这样的话，我们需要搜索的数据就是5家公司5年合计25年的数据。
这可是之前预计工作量的近3倍啊。3天×3=9天。这个时候，就要及时向上司反映，搜集资料的时间比原定时间多了6天，让上司考虑好，是做还是不做。如果确定要做的话，就要延长6天时间。
我们在工作的时候，一定要考虑成本回报率。 如果上司随意增加比较对象、改变分解的数据粒度，就会增加工作人员的作业量，从而造成工作日程的推迟 。工作只靠个人的努力是不行的，如果团队成员不能统一思想，不能全员建立起时间成本意识，那么非常遗憾，制作Excel资料的速度会非常缓慢。
图1-32 比较、分解的“含糊案例”和“精准案例”
不管是比较型也好，分解型也罢，要从无到有设计一份输出想象图，还真不是一件容易的事。
迅速设计输出想象图的诀窍在于多收集参考案例。
如果有类似的参考案例作为样本拿来用，就可以大大提高设计输出想象图的速度
。我将这种方法称之为TTP战略
。TTP战略的正式名称是“彻底抄袭”战略我取的这个名字是不是超级无聊？但也正因为它无聊，才更容易被人记住，更有利于所有团队成员共享这个方法。
投资银行的职员能够超级迅速地制作财务模型，其中的理由之一就是他们有很多参考案例可供“抄袭”。
举个例子，假设投资银行要计算一项企业并购的收购金额，需要制作一份财务模型。投资银行以前做过很多企业并购的项目，保存有很多财务模型可供参考。只要找出以前相似案例的财务模型，就可以抄袭其样式，迅速制作一份新的财务模型（当然，涉及以前项目的机密信息是不能泄露的）。
另外，还可以从以前制作过财务模型的同事那里学习经验，避免走弯路。总而言之，在设计输出想象图的时候，首先要从收集参考案例开始。
为设计输出想象图而收集参考案例的时候，首选公司内部数据。
公司内部其实积累了很多经验和成功案例。尤其是大企业，可以说是经验的宝库。做过相似工作的人，可能就坐在隔壁办公室，向他们取经，是个捷径。
即使自己团队中没有人有相似的工作经验，我们还可以向公司里的其他团队请教，说不定他们有经验呢。
举例来说：“我们要做销售管理的资料，但不太清楚该用什么形式的Excel表格，你们有经验吗？”这样询问其他销售团队，说不定有意想不到的收获。如果他们做过同类资料，我们就可以借过来当作样本，照着做。 这样的数据共享，可以极大提高工作效率 。
如果在公司内部找不到参考案例，就要把触角伸向公司外部。
上市公司会在财务报告中公布IR资料。除了季度业绩和重要财务指标，很多公司的IR资料中还会公布中期经营计划。假设我们的公司想要开展一项新业务，就可以寻找商业模式类似的上市公司，从其IR资料中寻找经营计划，将其作为样本来参考。然后结合自家公司的实际情况，就可以高效制作出新业务计划的输出想象图。
另外，除了上市公司的财务报告，网上还能找到各种各样有用的信息，甚至相关企业的新闻也能给我们提供灵感和参考。所以，我们要学会在网上寻找信息，在工作的早期阶段尽量多地收集参考案例，为以后制作输出想象图提供样本。