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树挪死，人挪活。创业把二者结合起来了，是一个动的过程，也是一个扎根在我们寻找的土壤中的过程。对于一个CEO来说，不管你的公司是大是小，都会经历公司从0到1，从1到无穷大，也有可能是什么都没了的过程。这个过程中，我和许多人经历的酸甜苦辣是相似的。
我是在2006年新东方上市后才真正被称作CEO，之前大家都叫我校长。我CEO当了十年半，创始人当了十几年，现在是洪泰的创始合伙人，加上新东方的董事长身份，谈及对CEO的感觉，我还是能谈出一点来的。CEO应该是过去、现在和未来的完美融合。
第一，CEO过去时。CEO的功夫是在生意之外，在创业之前，你能否成为一个优秀的CEO就已经有苗头了。
第二，CEO进行时。当CEO的过程中，你要解决哪些重要的问题？
第三，CEO未来时。面向未来，如果你想做长久，公司要做大，到底要做什么？
CEO的过去时，主要有以下三点。
首先是人格特征。人格特征是一个人从小就具备了的。朱元璋从小就体现出外向性格，以及成为领导者的强烈意愿，这是天生的。我能干好新东方，可能因为我带有人格上的“屈服性”，我愿意被人折腾，被人骂了以后自己生闷气，对别人还能不露出怒色。新东方的老师恰恰看上了我这一点。
在创业的过程中，人格特征最重要的是守正出奇。我人很温和，但新东方很多打法，外边人都没有预料到，这就是出奇。洪泰的很多打法，外面人也是看得眼花缭乱，不知道洪泰在干什么，这也是出奇，但出奇的前提是守正。
其次是个性特征。个性特征和人格特征不一样，人格特征是外在的表现形式，个性特征主要体现在你遇到事情时是不是乐观的。如果遇到任何事情都是消极的，那么你可能什么都做不成。做企业每天都会遇到问题，你必须带着欢喜心去接受这些问题。我自己是典型的从负面个性特征转变为正面个性特征的人。我在北大时看什么东西都不顺眼，做新东方以后，我“被迫”不得不做下去，开始转化成迎着困难而上的积极特征。人的思维有穷人思维和富人思维之分，CEO一定要有富人思维，富人思维就是遇到什么困难都把它看成是机遇。负面思维就是即使碰到一个漂亮的女生来追我，我都担心她是不是看上我的钱。
此外，个性特征还体现在CEO对事情的判断上，分析是否清晰，有没有胆子去做。这种个性特征就是决断力和果断力，是做CEO非常重要的特征。
再次是学习能力。CEO需要具备强大的学习能力：一是专业能力，二是潜在能力。这跟读书有一定的关系，但更多与抓取信息的能力有关。这两种能力对做生意而言特别关键。我从北大出来之后，很多人怀疑做外语培训没有市场。我在北大当了六年的老师，也给培训班上过课，我知道这件事可以做。这个判断不是读几百本书就能得出来的，很多人读了几千本书，不过就是一个书呆子而已。
当你成为一名CEO，也有三点特别重要。
首先，商业模式的确定和战略的制定。无论公司规模大小，你开始创业的第一天就要思考商业模式和战略的问题。更不要说商业模式很小，我就不做了。
其次，寻找和你的公司、你所做的事相匹配的发展模型。公司并不是越大越好，需要根据个人能力和外部情况而定。你的能力和整个社会的大形势是否匹配，决定了这件事情是要做大还是要做小。三国时期，诸葛亮如此有才能，也不会告诉刘备要占据整个天下。隆中对时，诸葛亮说的就是三分天下拿其中一分的战略。这是根据不同的势能确定不同的战略。如果诸葛亮告诉刘备能打下整个天下，制定的是打天下的战略，刘备可能早早就被灭掉了。
我们创业也是一样的，你的势能怎么样就做什么样的事情，这一点非常重要。要根据每一个阶段的势和个人能力来决定做什么事情。每个人对自己的势能是有判断的，比如马云。他召集阿里巴巴十八罗汉凑了50万人民币时，他就说我们能做成全世界最伟大的公司。对自己有期许很重要，但如果这个期许和你的势能不符就会有问题。
最后也是最重要的，是为团队在不确定中寻找确定的路径。其实，商业的路径从来不会完全确定。《腾讯传》里就透露，马化腾曾无数次想把腾讯卖掉。腾讯之所以能活下来，主要靠着当时中国移动、中国电信SP战略，每年有几千万的收入。等到这笔钱快用完了，腾讯马上就要陷入困境之时，突然找到了一个商业模式：他们发现卖游戏道具，甚至是卖面孔都可以赚钱。于是腾讯活了下来，一个重要原因就是一把手在整个过程中一直给团队一种信念，即我们是有前途的。这就是在不确定中给员工确定性。
CEO在不确定和不断变革的商业模式中能始终给团队信心，这点很重要。两年前，我也对新东方做了改变，改革了片面追求收入的考核体系，而是回到教学效果和老师素质的提升上。很多人跟我说，这样我们的收入会急剧下降，最后公司会垮掉。我的回答是，我是CEO，在这个关键的时刻，新东方除了听我的没别的选择，凡是不听我的，交完辞职报告以后可以离开。关键时刻必须要有这样的担当才能把CEO当好。结果大家看到了，新东方过去两年的股价一直在往上走。
关于未来的路径，一个CEO如果能做到下面三点，公司的长久发展就有可能有保障。当然，对公司的长远发展来说，任何保障都是有局限性的。CEO也可能会面临项羽败走乌江的状况，但是当你走到乌江之前必须要考虑的是，能不能把范曾留住，能不能把韩信从刘邦的身边拉过来。范曾对项羽那么忠诚，最后被刘邦离间了几句，就被项羽赶走了。
首先，平衡机制特别重要。项羽为什么没有做好？第一，利益分配不对，功劳是自己的，错误是部下的，这样的分配方式不可能管好团队。第二，自己拍脑袋，不让团队参与。相反，刘邦做任何事情都让团队参与，他是领袖，他做决策，但他会让团队参与。有一个细节，韩信借军功让刘邦封他为“假王”，刘邦是不愿意的，但被张良踩了一脚，立刻变成了假意说“要封王就封真王”。他跟团队的配合就是这么默契。真正的领导就是变色龙，坚持往胜利走的前提下一定要关照团队成员。
其次，对时间和资源的最佳把控。什么时候融资，什么时候对接政府资源，什么时候用什么人，对时机的把握非常重要。如果时机不对，就会错失良机。投资也是一样的，例如我们要投资虚拟现实，但是现在是不是最佳时机？该怎么投？这些其实特别考验我们的头脑和智慧。如果投得过早，第一批公司死掉了，第二批公司起来的时候反而不敢投，最后可能第二批公司变成了大公司，因此就错失了投资的良机。这样的情况很多。有一段时间新东方有人提出要做最大的线上课程提供商，我没有做，因为我知道做了以后会把新东方拖死。但现在，我在线上教育方面投了10到15亿人民币。决策对不对没有客观的指标，没有人告诉你现在投就一定能成功。就像朱元璋当和尚的时候不会带领大家打江山，最后时机到了就果断下决定。
最后是确立创新、开放的系统和结构的颠覆能力。一般来说，这是针对后期做得比较大的公司。新东方现在面临的就是这两个问题，我这位董事长考虑最多的也是这两条。很多员工工作了5年以上，每年工资涨40%就不好实现了。面对这样的情况，你的创新和颠覆能力非常重要。