导读

不是企业想不想合伙，而是这个时代务必采用合伙制！

让关键员工出钱、出力，让关键员工成为老板。

只有老板，才会永无止境自我鞭策，承担的不是一份工作而是一份事业；

只有老板，才不会背弃自己的企业，寻求的不是一段旅程而是一个归宿。

否则，经营者就会面临这样的困境。

◆高薪挖人，增加了成本还不一定有业绩。

◆人才被挖，浪费了培养成本还可能助力对手。

◆注重表面，而不一定是企业的切实利益。

◆关心个人，而不一定是与企业共存共荣。

无数案例证明：股权适合留人，合伙才能激励。定位合适的合伙制模式，降低试错成本。这也是笔者写作本书的初衷。

在本书中，笔者针对企业管理者、创业者对合伙制和股权认知的不足，根据自己多年的企业管理咨询经验，用丰富的合伙制及企业股权激励案例，解决企业合伙制在不同成长阶段面临的问题和挑战。

本书的逻辑架构是：何谓合伙制→为什么需要实施合伙制→如何实施合伙制→如何升级合伙制。沿着这条主线，通过四步流程的合伙制设计，让企业家学会做机制，让员工当奋斗者；通过合伙范围的扩大化、合伙层次的晋级化，让企业家学会做大股东，让员工当创业者；通过产业方向的延伸化、从合伙制升级到平台化，让企业家学做投资人，让员工当股东。

本书重点阐述实施合伙制的流程，即：确定合伙人员→确定权责分工→确定股份占比→确定协议条款等，为企业家及高管们提供一种有效激励而不丧失控制权的设计工具与方法。

系统讲解合伙制的五大机制。五大机制的重中之重又是“分配与激励机制”。笔者在此用了大量篇幅，从理论阐述、列举事例说明到运用数据与图表来帮助读者理解以便落地等。

另外，书中多处讲到“阿米巴经营模式”这个概念。它的核心内容就是“划小核算单元、单元独立核算；实施内部定价、进行内部交易”。如果是企业内部将某个部门实行合伙制，那么前提是这个合伙制的部门必须能够清楚地独立核算，否则它的收益就是一笔糊涂账。这样谁还愿意合伙呢？既然是公司内部的一个部门，就算是采用合伙制，也难免与其他部门进行产品或服务的交易，包括公共费用分摊，如果交易没有定价、费用分摊不清楚，又何谈“清楚的独立核算”？详细内容可以另行阅读笔者的《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》等阿米巴系列丛书。

合伙是否持久，除了外在竞争的因素对合伙企业造成的影响，最重要的就是内部的合伙机制的设计是否全面、是否科学。合伙人之间除了签署必要的法律、法规文件，各种机制的完善与签署才是真正决定合伙是否顺利、是否持久的关键因素。

企业家要善于利用股权的种种妙用及财富效应，对内激励员工，吸引核心人才；对外整合资源，让企业与上下游价值链、投资者、竞争者形成战略同盟，借力合伙制突破发展瓶颈、成功转型、快速扩张，从而将企业做大做强做久。

本书还分享了来自一线的大量咨询案例，提供了拿来即用的文档。适合企业家、企业管理者和管理咨询人士阅读，也可以作为相关教育机构的参考用书。

胡八一
2020年6月18日