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这个问题笔者在上一章第二节《与什么人合伙》也谈到了一些，那是站在合伙人个人条件的角度来考虑的，本节则从合伙组织的角度来谈谈，如何将不同特征的合伙人有效地组织起来。再做一下拓展思维，其实“合伙人”未必就一定是指“个体”，也可以是一个组织。
确定合伙人，你跟谁合伙，到底是长期的人才还是短期的人才？只有弄清楚目的才能找不同的合伙对象。
需要什么合伙人？可通过三维组织确定：横向组合、纵向组合、时空组合。层次要有高有低，如果合伙制里的人才都是一个级别的，就很难形成有效的执行力。
（1）横向组合
横向组合包括上游资源（平台合伙人）、下游终端（生态合伙人）和社会资源（资源合伙人）等。横向组合需要控制数量和质量。
第一，上游资源（平台合伙人）。
企业都有“进”和“销”，上游指的是“进”。原材料、服务来源无非两种：一种是直接向生产商购进，另一种是向贸易商购进。企业需要联结行业内比较知名的上游资源端，以保障公司长期稳定的货物供应。因此，为长期保障上游供应，公司需要出让一部分股份给上游，形成利益共同体，发展成为平台合伙人。
第二，下游终端（生态合伙人）。
“销”指的是下游。企业需要借助渠道商、经销商，而渠道商、经销商又是公司之外的利益体，本身不为公司所占用，以往单纯靠销售分成的利益关系十分薄弱。因此，在企业无法自主掌握销售渠道的前提下，借助下游的力量完成销售，实现轻资产运作。公司可拿出一部分股份，用作对经销商的股权激励，促进经销商与公司互惠互赢，打造比“短期收益”更加有效的利益关系，即将经销商发展成为生态合伙人。
第三，社会资源（资源合伙人）。
资金投资者等外部资源，他们不跟公司的业务发生直接关系，但是能对公司发展提供资金、信息等支持。对于资源方的合伙机制，以短期的经济报酬为主。
此外，还有很多有社会关系的人士，只要能给公司带来价值，都不排除在合伙人的范围之外，包括有客户资源的、公关资源的、管理咨询的与技术指导的，等等。
（2）纵向组合
纵向组合主要包括股东层面的创始合伙人、中高层的事业合伙人、业务板块的运营合伙人、阿米巴单元的一线合伙人等。在纵向组合中，需要设计不同的类型和层级。层次要有高有低，如果合伙制里的人才都是一个级别的，就很难形成有效的执行力。
第一，股东层面的创始合伙人。
在实践中，创始人可以成为股东，也可以成为董事长、成为总裁，还可以成为创始合伙人。
公司创立之初，大家凭着一腔热血做事，收益、利益都搁置不论。公司发展壮大后，大家对股份的事情就越发地在乎起来，创始人股东内部最容易发生股权纠纷。创始人均对公司起到重要的作用，创始人之间的关系要优先理顺，共创共担共享，才能使公司做大做强做久。
第二，中高层的事业合伙人。
中高层的事业合伙人，主要指公司的副总、总监、经理等中高层核心岗位。合伙人机制、股权激励不仅能激励他们全力以赴地工作，还能促进完善公司治理；而给予股份也就意味着给予责任和赋予未来收益。当公司的发展与每个人的利益有关时，所有人都会“付出不亚于任何人的努力”。
第三，业务板块的运营合伙人。
业务板块指事业部、分公司、子公司等，通常适用于多元化的公司或集团化企业。通过发展业务板块的运营合伙人，激励他们在自己的“一亩三分地”中创造更好的业绩。
第四，阿米巴经营单元的一线合伙人。
阿米巴经营单元的组织规模小，但职能全、数量多。如何激发基层业务员工的积极性，就显得尤为重要。通过赋予阿米巴团队充分的责权利，制定好相应的收益机制，从合伙机制上进行优化。
（3）时空组合
不同的区域，这个区域的规定是指员工的来源。比如公司要开展一个新业务，最好是让那几个合伙人相互认识，最好是合伙人自己组合。
如果是公司成熟的业务，可以从公司内部提拔。比如公司提拔你当这个合伙人团队的负责人，但公司并不希望所有的合伙人都由你提出。为什么？因为公司没必要把那么大的现有的成熟业务和风险交给你。
怎么来选人？有钱、有道德、有能力、有资源，哪有这么好的事情？我们看表4-1，五个不同的做法，要由不同的人员选择，比如公司要引进高级人才，有营销的高级人才、有技术的高级人才等。每个合伙事业都可以根据自身的特点，给每个空格定出标准配分1～5分，然后面谈时给拟合伙人打分，打分结果达到标准配分的比例越高，表示越能接受他成为合伙人。
如果想引进一位高级营销人才作为合伙人，“愿意接受挑战”就是表示我们的合伙事业可能与他之前熟悉的营销领域有较大的不同，我们看好的是他的营销理念、营销创意、营销策划、营销整合等能力，而不是他之前的经验，因此他必须为此面临更大的挑战。比如他之前是线下销售建筑陶瓷的，而我们的合伙生意却是线上销售服装，如果他不愿意接受这样的挑战而成为合伙人，那么就不要用雇佣制请他来当经理人，否则很危险，说明他可能是看中你给的高薪，而自己不愿意接受挑战。因此，这一格的配分是最高的5分。
为什么“愿意出资本”也必须是配分5分？因为作为营销人才，他未来一定要掌握较大的“用钱”的话语权，否则什么都请示你，而且营销费用谁都没有把握“投出去就有回报”，你到底是批还是不批？如果他也出钱了，做“用钱”的决策就会谨慎很多。
假设上面那位就是张三，你找他谈了很多次，他表示不想放弃自己的建陶行业，但也没有拒绝你的邀请，那么“愿意接受挑战”一栏只给1～2分；后来总算同意与你合伙，但是不愿意出钱或只出很少的钱却想得到比较大比例的股份，那么“愿意出资”就给1～2分。两项打分占标准配分的20%～40%，这显然太低了，勉强合伙也走不远。
至于技术、生产方面的高级人才，他们跨行业、跨领域的可能性不大，又何必找他们合伙呢？所以，标准配分为1分。
表4-1 选择合伙人
中国有句古话叫作：“朋友好做，伙计难当。”合伙企业或合伙机制的部门，由于刚开始规模体量都不算大，因此合伙人多数也是身边的人。所以，选择合伙人要注意一点，免得日后增加很多烦恼。比如，本来是十多年的好朋友，有可能为了一点利益而老死不相往来；本是同事或下属，现在同是合伙人，似乎变得对你没有以前那么尊重了。如果有了这些心理准备，你就会关注找什么特征的合伙人了。