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当企业发展到集团公司的时候，原来“牧羊式管理”的方式已经无法满足企业管理的要求，分权管理势在必行。
许多企业选择合伙制事业部的管理模式。随着企业（集团）规模越来越大，由于大企业（集团）管理幅度太宽、资产链条太长、产品门类太杂、微观管理薄弱，合伙制事业部便应运而生。
合伙制事业部是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏。事业部之间的经济往来遵循市场交换原则，总部只负责投资管理、资产管理以及对事业部负责人的考核和任用等，其他管理权限全部下放给事业部。这种管理模式旨在加大事业部的反应速度，激活事业部的积极性。
合伙制事业部是一种非常有特色的企业组织管理体制，目前变化形式较多，有的以产品类别、生产工艺、市场区域划分，也有的以客户群体类别划分，还有的按销售渠道划分。比较流行的主要有：产品主导型（按产品类型划分）事业部、地区主导型（按市场区域划分）事业部和客户主导型（按客户群体划分）事业部三种类型的结构。
合伙制事业部是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在总公司的领导下设立多个事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。
合伙制事业部需要注意如下问题。
一是清楚界定事业部的边界，使各事业部有自己的产品和独立的市场。要合并、重组企业内同类业务项，理顺产业链条，消除事业部之间的竞争，使整个公司形成合力。
二是必须明确各事业部的责任、权限和利益，做到责、权、利相匹配。
三是开发流畅的信息和通讯渠道，使总部与事业部、事业部与直接管理的工厂或装置之间的协调能随时进行。
四是建立准确有效的评估、监控机制。各事业部的竞争对手不同，市场环境不同，竞争条件不同，必须确定不同的评估基准。
随着企业兼并重组的推进，规模大型化、经营多样化的企业（集团）会不断涌现，合伙制事业部组织形式会被越来越广泛地采用。当然，企业组织管理体制改革和完善是个系统工程，应体现企业（集团）生存与发展的需要，并与其他相关工作共同推进。