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德鲁克的观点是企业要使工作者有成就感，要使工作有效率。面对未来，他在《卓有成效的管理者》一书中说：“除了工作要有效率外，工作者做工作要有成就感。”怎么能做到这一点？
随着时代的发展，现在企业面临的情况是供需关系发生逆转，这会带来什么后果？这种变化导致的直接后果是生产领域不再是竞争的强有力武器，而是逐步向两端延伸：一端是商务活动领域（参见拙作《营销的本质》），另一端是研发活动领域。营销和创新才是企业价值创造的职能，生产只是成本。
由此引发一系列变化，知识劳动成为企业管理的主体，互联网时代来临（参见拙作《互联网的本质》《管理随笔》，初稿定名为《互联网创新之我见》《管理者随笔》）。企业管理需要实现从机器系统到知识系统的转变。
过去是机器系统代替人力，未来是知识系统代替人力，即德鲁克所讲的“以机器代替人力，以知识代替人力”。卓别林在《摩登时代》中所扮演的那个不停拧螺丝的人，在这个岗位上，机器创造了大部分价值，而他无法体现自身的价值。一旦营销和创新工作者离开机器系统，就必须依靠知识系统，使他的工作变得有效率。
企业建立营销系统、销售系统、市场系统后，如果管理者没有运用知识系统来提升员工的工作效率，人均销售收入和人均利润不理想，企业经营就会面临困境。企业管理者必须依靠知识系统使每个工作者在工作中获得成就感，激发其工作的热情，提高其工作效率。
如何建立知识系统？互联网给大家带来的不只是共享单车、共享汽车、共享房子，更重要的是共享人的智慧。Facebook很好地印证了这一点。华为不是一家互联网企业，但是其管理者看到了未来的发展趋势，投入大量的资源，依据互联网技术实现企业内部的平台化共享。
过去的机器系统只是让工人在每道工序按照要求操作，工人沦为劳动创造的附属品。在那个时代，劳动分工的实质就是分解每道工序，操作人员之间的关系只是工序之间的关系，所以分工之后的一体化是依靠机器来实现的，是技术经济的一体化。现在，营销和创新工作者一旦离开机器系统，如何保证效率？这就要求企业管理者必须构建知识系统，以实现这一目标。
一直以来，我们对知识工作者的概念认知存在偏差。从现代管理视角来看，不应该将劳动简单地分为体力劳动和脑力劳动。按照中国著名围棋职业棋手聂卫平的说法，下围棋是一项重体力劳动。由此可见，下围棋既是脑力劳动，也是体力劳动。同时，个人从事体力劳动的时候也不可能不动脑筋。德鲁克也说过，现在很多工人都是知识劳动者。所以，我们需要明确知识工作者的概念是什么。
从现代管理的视角来说，要把劳动者区分为“做物品的劳动者”和“做事情的劳动者”。如果你是“做物品的劳动者”，就可以依靠机器系统继续发挥长处；如果你是“做事情的劳动者”，一定要依靠知识系统来提高工作效率。
构建知识系统并不依赖于效率工程师，或者是传统意义上的经理人，而是依赖于每一个知识工作者的天赋、创造性和主动性，以及他们创造知识和贡献知识的意愿。这是成功构建知识系统的关键所在。
我在《企业的本质》这本书的第二章中谈到企业的宗旨是“三喜欢原则”，这是我们在研究怎么写《华为基本法》的过程中学习到的。本田技术研究所的本田宗一郎和本田的创业者藤泽武夫交流如何实现企业永续经营。他们讨论了很久也没有理出头绪，因为企业是否能够永续经营具有不可预测性。于是，他们采用逆向思维的方式思考企业在什么情况下会倒闭。他们认为一家企业倒闭首先会出现现金流断裂的情况。现金流断裂不是本质，比它更关键的是产品出现质量问题。产品出现质量问题也不是本质，最根本的在于人，比如是谁设计了摩托车，谁来经营摩托车生意？如果是人出现问题，制造的东西也会出现问题。最后他们发现管理者必须通过建立良好的理念，吸引优秀的人才为企业发展贡献力量，所以他们为企业确定“喜悦”的经营原则。到现在，该企业的宗旨还是让消费者喜悦，让经销商喜悦，让员工喜悦。
中国人从古至今遵循一条基本原则——“成人达己”，己欲利先利人，己欲达先达人，这与本田汽车的“三喜欢原则”类似。但是现在的企业管理者或许没有意识到这一点，或者是意识到了而没有做到。我们以华为为例子进行说明，方便大家理解。华为对“以顾客为导向”的注解是“要在通信领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴锲而不舍的努力使华为成为世界级公司”。这样的表述存在偏差，如果我们把这句话修改为“依靠点点滴滴锲而不舍的努力实现顾客的梦想”，就能够很好地体现华为“顾客至上”的企业原则。
我们再来看华为现在的员工守则是怎么写的，“认真负责、管理有效的员工队伍是企业的财富……尊重每个人的个性，不迁就有功而落后的员工”，我认为这句话欠妥。在制定《华为基本法》时，我从德鲁克的书上摘录的是“认真负责的员工队伍是企业财富的源泉”。员工是创造财富的源泉，而不是资源。我认为这句话最欠妥的地方是加入了“管理有效”四个字。不能把“管理”加入《华为基本法》。管理是企业的职能，如果承认员工是财富的源泉，就要讲企业跟员工是什么关系。
稻盛和夫讲得很清楚，企业永远是员工生活的保障。这不是雇佣关系，而是心灵的归属，是做人的尊严。这样才能够从根本上唤醒全体员工的良知，使他们协同工作，为顾客做贡献。社会心理一体化不是管理的任务，企业在建立管理系统的时候在组织层面上一定要确立相应的原则，梳理清楚员工跟公司之间的关系。
很多人说我过于理想化。如果我们没有理想，为什么到这里开会？如果我们不知道什么是正确的，在这里开会有什么意义？当你知道什么是正确的，但是没有能力做到的时候；理想和现实背离，没关系，困难是暂时的。我们要创新企业制度，从根本上唤醒全体员工的良知，使其愿意贡献自己的知识，发挥主动性、创造性和天赋，助力企业发展。只有具备这些条件才能构建知识系统，否则一切都是空谈。
现在企业界流行一句话：“管理是赋能。”其实，在目前这种管理层面上，管理无法为员工赋能，如果是行政化管理体系，所谓的管理就是让员工完成KPI（关键绩效指标考核），赋能无从谈起。
资本主义的生产方式是建立在一定历史条件和社会制度形态上的，现在的企业应该植入人本主义的生产方式，以此唤醒全体员工的良知，使其愿意为组织一体化贡献自己的才能，让大家能够共享知识。我们现在依然处在现代企业制度的条件下，但是我们必须学会自主创新，实现企业层面上的创新，以便适应未来的发展变化。
企业是处于分工基础上的组织，管理者要建立有效的分工一体化关系体系，使每个人在社会心理层面上相互依存、相互作用，以顾客为导向，满足市场需求，谋求长期存在的价值。制度上的创新一定是在企业层面上，而非管理层面上，否则管理无法为员工赋能。
明茨伯格说过：“高端人士的头脑中往往有两套观念相左的体系，以便使其有效地了解过去，把握未来，处理好当下的事情。”如果企业管理者不具备前瞻性，就很容易遭遇困境。
在此，我给大家推荐一本书——《梅奥的本质》。这本书的主要内容是讲述梅奥兄弟如何把一个基于产权的行政体系变成管理体系的。
具有诊所性质的医疗机构如何进行公司化运作？19世纪，美国的梅奥兄弟发现很多知名医生不愿意与他人分享自己积累的知识和经验。他们认为自己应该做出表率，于是他们就把自己名下的所有资产都捐献出来，成立梅奥产业协会。在这个协会当中有12个信托人，他们负责管理资产并使其增值，然后把增值的部分用于追加投资，扩大生产规模。同时设立监管机构，避免信托人以权谋私，或者是把自己管理的资产据为己有。
到今天，梅奥产业协会已经拥有150年的历史，全世界医药行业的优秀者都在学习梅奥兄弟的做法，为百姓谋福利。梅奥产业协会所在地罗切斯特镇，从一个当年只有10万人的小镇一跃成为全世界医药行业从业者心目中的圣地。如今，梅奥产业协会已经成为美国首屈一指的公司化运作医药企业。那么，梅奥产业协会是如何建立起基于人本主义的管理体系的？其具体做法是所有医生把他们积累的经验贡献出来，形成一个系统，在这个系统中衍生出新药开发等功能，医生们会研究新的治疗方案，形成医务人员照顾不同年龄层次患者的知识体系。梅奥产业协会的做法值得所有企业学习。
另外，企业还需要运用市场法则和管理法则，使自身顺利地从行政体系过渡到管理体系。未来，企业将通过互联网以积分的方式实现数字化协调，把每一位员工为企业所做的贡献都通过积分的方式记录下来，由此形成企业和个人共享的产权，解决人类社会实现工业化进程以来长期面临的一个难题——如何让每个人组成劳动的共同体，共同参与劳动，共同占有生产资料？
西方社会解决了资产的人格化问题。而在互联网时代，我们将有机会在解决资产人格化的基础上，实现共同劳动、共同占有生产资料的愿景。