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人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。
单一的人才概念不能转化为组织能力，只有人才梯队才具有组织能力。
从组织能力建设的角度来看，组织能力主要由四部分构成，我把它们称为“四个构件”，即人才梯队、管理机制、组织体系、企业文化。这“四个构件”之间的内在逻辑是：首先一定要有人，人是最关键的因素；能够激发人的工作动力的是管理机制；激发人的工作动力后，组织体系决定一个企业（平台）及员工的工作效率；企业文化则是前三个“构件”所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。
但是， 组织能力的第一“构件”一定是人才梯队，而不是人才。 单一的人才概念不能转化为组织能力，只有人才梯队才具有组织能力。
企业发展固然需要依靠能人，可是如果过分依赖能人，就会面临很大的风险。一旦某个能人出了问题，就会对组织产生很大的破坏作用。
企业过分依赖能人是由于企业没有实现组织化。如果企业形成人才梯队，即便某个能人出了问题，也不会对组织发展造成很大影响。因此，我一直强调一点：如果企业没有建设人才梯队，组织机制就会失灵。企业拥有自己的人才梯队，就可以保证人才供给，使企业发展进入良性循环。人才梯队是一个企业的核心能力。
人才梯队在企业中所处的位置如同一个人的腰， 没有人才梯队，企业管理的“腰”就硬不起来。
当企业管理者发现某个能人的行为不符合组织规范而想予以处理时，发现没有更合适的人选接替他的工作。于是为了不影响业务的开展，就对这位能人采取纵容的态度，久而久之，这位能人就会将自己的利益凌驾于组织利益之上，对企业发展造成极大的破坏作用。
在没有人才梯队，只有人才的企业内部，人才之间很容易形成相互博弈的局面，不利于企业管理。一些能人担心“带了徒弟，饿死师傅”，为了维护自身的既得利益，不愿意手把手带新人；新人的能力得不到提升，没有成长的空间，就会选择离职，给企业造成巨大损失，其中包括招聘的成本、培训的成本，还浪费了人力资源部门大量的时间和精力。
企业如果没有建立自己的人才梯队，当业务快速发展的时候，就会无人可用，给企业带来巨大损失。在企业成长的过程中，根据业务扩张计划培育人才梯队显得尤为重要。
企业建设人才梯队一方面需要大量的“空降部队”进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升；另一方面必须根据业务增长情况，招聘应届生进行培养，从中选拔优秀人才承担重要岗位的工作任务。经过长期积累，企业就会拥有自己的人才梯队，支持公司的战略落地，实现稳健发展的目标。
企业培育人才梯队必须坚持以下三个核心原则。
人才梯队建设必须有一个前提，就是公司有明确的事业增长空间。如果没有业务增长，企业招那么多人干什么？
企业必须紧扣业务发展战略，培育人才梯队，精简机构，使组织结构更加合理，功能齐全，运转协调，灵活高效，以适应业务发展的需要。
当企业处于转型期，而企业存在人才匮乏的情况，选择跳槽的“空降部队”不失为一个不错的解决方法，但选择应届生进行“牛犊式培养”对于企业未来发展具有极其重要的作用。
如果单纯依靠“空降部队”解决企业人才紧缺的问题，这个组织就始终无法稳定下来。原因在于“空降部队”不是通过层层选拔而来，组织成员之间容易形成相互博弈的局面，造成企业队伍稳定性差，人才流失严重。
由应届生组成的人才梯队是通过层层选拔而来，企业自己培养的队伍稳定性强。
此外，“牛犊式培养”还具有一个优势：相较于跳槽的“空降部队”，应届生刚刚步入社会，对自己选择的企业更容易产生认同感、忠诚感和荣誉感，愿意将个人的成长与企业的发展联系在一起，为企业发展贡献力量。
如果一家企业强行将组织扩张，会产生什么后果？结果必然是组织扭曲，欲速则不达。企业建设人才梯队的过程是与业务扩张同步渐进式生长的，唯有如此，企业才能拥有自己的人才梯队，为企业发展持续提供人才保障。苏宁的“1200工程”是由苏宁董事长张近东先生2002年亲自发起并延续至今的人才工程，每一期1200名员工进入公司，张近东先生都会参与沟通、高度关注并充满期待。经过十多年的发展，苏宁形成了自己的组织人才梯队。
另外，企业建设人才梯队不仅是一个培养人才的工程，也是一个长期磨合、历练和考察的过程。培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出，在实践中成长起来的人才才能进入企业的核心人才梯队，勇担重任，为企业发展注入活力。
建设人才梯队的关键在于组织评价，而不在于分成多少个等级， 通过组织评价对人才加以区分，自然会形成人才梯队。
刚才我们谈到企业的人才梯队是企业管理的“腰”，是组织动力机制的主要实施对象。如果企业没有建设自己的人才梯队，考核机制、用人机制就会失效。当然，没有组织动力机制，企业的人才梯队就无法发挥作用。
组织动力机制包括“等级—评价—竞争（分配）”，本质上就是价值分配机制。人才梯队只有与组织动力机制有机结合起来，才能成为企业价值创造的原动力。因此，我把“人才梯队—价值评价—竞争流动”称为组织持续奋斗机制。在企业中，即便某个人丧失斗志，也不会对组织发展造成太大影响，组织仍然可以持续奋斗。当然，我们培育人才梯队的根本目的不是为了换人，而是为企业发展提供人才保障。
等级是价值分配机制的价值区分，包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么企业要有等级体系？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分出不同的价值，就无法激发个体的价值创造活力。就像湖面，水面一直都是平静的，水不流动，就无法产生动能。如果我们将湖掘开一个口子，有了落差，水流动起来，自然就会产生动能。
等级是建设人才梯队的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职，或者是助理岗位，就会形成人才梯队，企业就拥有了后备力量。有的企业设置很多个级别的岗位，认为这样做就可以形成职业通道。其实，建设人才梯队关键不在于此，而是取决于以下两个要素。
（1）业务增长。 人才梯队是在业务增长的过程中形成的，业务增长能够带动组织培养人才梯队。
（2）组织评价。 建设人才梯队的关键在于组织评价，而不在于设置多少个等级。组织要对绩效优秀的人员予以激励，优先给予发展机会，对绩效差的员工进行处罚，这样自然会形成人才梯队。夸张一点说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，企业要奉行“能者上，庸者下”的原则，而不是通过设置很多个级别来体现个体价值。
在一些企业，员工工作没有激情，感觉自己没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通道。事实上，出现这种现象一方面是因为企业业务增长出现问题；另一方面，企业中没有形成明确的“能者上，庸者下”的机制，让员工感觉自己即便做得很好，也没有前途。这叫有通道但不通。其实， 通过组织评价对人才加以区分，自然会形成人才梯队。
企业需要通过组织评价对人才加以区分，建设人才梯队。
如何评价是一个难题，我们在做评价的时候，经常会遇到以下两个难题。
评价难题一：员工业绩卓越，组织业绩进步不大。
出现这个问题，关键在于组织评价的内容不是企业所需要的。
解决之道： 要做到组织评价的内容是企业需要的，关键是要进行目标管理，企业经理人要从上至下对目标进行分解。组织评价不是坐在办公室里确定指标，而是经理人集中在一起讨论实现企业目标的路径是什么，存在哪些问题，应该如何解决问题。所有经理人要踏踏实实地做好目标管理，这才是解决评价难题的关键。如果做不到这一点，必然出现组织评价的内容不是企业需要的情况。
评价难题二：如何衡量价值贡献？有人抱怨“多做多错”，有人抱怨组织评价不公平。
解决之道 ：我们首先要确立一个观念，就是不要追求评价的数量，而是要追求评价的导向明确。
其次，衡量价值贡献的关键在于改进，只有及时加以改进才是真正的价值贡献；只有通过衡量改进后的效果，我们才知道评价分数高就是在推动个体进步。
最后，改进的关键在于“对标”。比如你比过去进步，你比竞争对手进步快。假设企业要成为行业内的标杆企业，就要“对标”行业内排名前列的企业；接下来，我们又应该如何制定考核目标呢？答案是超越竞争对手，只要达到目标，企业就可以成为行业内的标杆企业。
2012年，我辅导过一家成长型企业。这家企业招募了一批人才，由于企业规模比较小，加上老板不太擅长沟通，经理们总是与老板讨价还价。通常是他提出要解决一些事情，经理就会说出很多理由，告诉他无法解决，这些需要解决的事情也就不了了之，工作进展太慢，老板干着急。当他问我应该怎么办的时候，我告诉他：“很简单，只要做到这几条，这些问题就迎刃而解。”
具体包括以下几种做法。
一是明确股权激励。
二是进行考核。考核也很简单，除了考核业绩和关键任务指标完成情况，还要对四个行为指标（权重为40%）进行考核。四个行为指标如下。
●交代的任务马上行动；
●能够不断发现问题；
●能够提出问题的解决方案；
●能够推动解决问题。
当年年底，这位老板告诉我现在部门经理行动迅速，能够不断地提出新的问题，同时提出解决方案，还能够主动解决问题。
如果各部门把上述四个行为落实到位，企业就会产生新的业绩，这就是导向明确带来的好处。
对于组织评价，我曾经这样加以总结： 没有组织评价，企业的管理机制会失效。薪酬的问题往往是评价的问题，任用的问题往往是评价的问题，建设人才梯队的问题往往是评价的问题。
在这里需要强调的是一家企业如果想让评价真正发挥作用，要提前2～3年布局，因为企业的评价体系不仅可以影响员工的薪酬，还可以培养员工的管理能力，有利于选拔优秀人才。企业建设管理体系，评价要先行。
竞争就是“能者上，庸者下”。但在实际操作中，一些企业管理者由于担心引发冲突，影响组织和谐，因而对“能者上，庸者下”这一原则执行不坚决，或者是流于形式。在竞争这个环节，如果企业管理者不严格按照原则执行，组织评价就无法区分人才，建设人才梯队就无从谈起。所以， 企业建设人才梯队，实施动力机制，一定要敢于落实“能者上，庸者下”的策略。
2012年，我为一家企业起草文化纲领，纲领中确立了用人原则、分配原则等，但要将纲领落地的时候，企业家下不了决心，有可能他不愿意面对这种冲突。后来他给我打电话，问我应该怎么办。我说：“文化纲领之所以起作用，就在于‘用’，如果让企业的文化纲领成为一张废纸，就不必让其落地，如果你真的想把企业做得更好，让文化纲领发挥作用，就必须按照文化纲领中确立的用人原则去处理问题。”
这位企业家说：“我明白了。”他立刻行动，把两个不称职的人撤掉，结果没有给企业运作带来负面影响，因为这些原则是组织成员参与讨论后达成的共识，员工不但没有提出异议，反而看到了晋升的希望，激发了员工创造价值的活力。
没有竞争流动机制，组织就会僵化。 因此，对于竞争策略，企业管理者一定要坚决执行，这也是企业管理真正发挥作用的关键。