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从竞争维度和需求维度来说，企业组织所处环境发生了以下变化。
（1）竞争强度提高
①竞争主体发生变化。在很多产业的市场竞争中，一些小品牌已经被淘汰，行业龙头之间展开博弈，抢占市场份额。由于竞争日益激烈，一些实力强劲的企业把目光转向以前看不上的传统行业，进行降维竞争。
②竞争资源增加。随着竞争日益激烈，在一些产业中，所有竞争主体在竞争中投入资源的体量、规模、结构、属性都跟以前不一样。比如ofo、摩拜在共享单车领域投入的资金都在几十亿元，还有的商家投入巨额资金在电梯里打二手车的广告。
③竞争手段更加丰富。过去各个行业的商家只在线下布局，参与市场竞争，现在增加了线上竞争。过去线上终端是固定的，现在是移动的，实现了全场景、全通路、立体化竞争。
④价值“边际”产生的难度越来越大。价值“边际”就是价值增量。比如西装已经有几百年的历史，如果你想建立一个西装品牌，竞争非常激烈。
（2）竞争速度加快
①所有品牌领先时间都呈现出缩短的态势。过去某个知名品牌能够在该行业领先其他企业10年以上，现在能领先一两年就算不错了。品牌迭代加速。
②成长过程浓缩。以前成就一个知名品牌可能需要花费10年的时间，现在两三年就可以铸就一个知名品牌，这与竞争强度的增加有关。引用《左传》中的一句话来形容，就是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
③全产业要素流动、信息流动、价值流动的节奏变快。所有企业价值链及价值流运行的平均速度加快。
④产业整合和结构调整加剧。很多产业集中度的提升有加速的迹象。
（3）不确定性增加
①几乎所有事物和系统都在增加不确定性。有一部印度电影叫《神秘巨星》，影片中的爸爸很辛苦，每天工作十几个小时，一直出差，对待妻女态度粗暴。爸爸怎么也想不到在机场老婆会突然提出跟他离婚。对于电影中的爸爸来说，就是遭遇了原先根本不可能出现的不确定性事件。
②系统中局部的细小变化引发全局变化。这是自组织的特点，一个边缘的变化通过自发的机制和过程，使整个组织发生了变化。
③与跨界竞争者、替代者、新（黑）科技三者不期而遇。企业在完全没有准备的情况下就被来源不明的竞争者淘汰。这也提醒企业不能一味地依赖过往的路径，只有不断创新，才能提高生存的概率。
④竞争规则/商业模式创新层出不穷。竞争的焦点往往不在于局部要素和环节，而在于全要素、全环节的新的组合结构。
（4）需求侧占主导地位
①魔方式的顾客结构。我出版了一本书，书名是《连接》。我在这本书里提到未来的市场是魔方式结构。魔方有三维：一维是收入维，收入维度在拉长；一维是生活方式维，不同人群生活方式的差异在逐渐扩大；还有一维是场景维（生活情境维），这一维度也在不断丰富。三个维度都变长，魔方的体积就会增加。这里面有一个市场细分的驱动力，还有一个驱动力就是“内卷化”。原来的一个小方块被分解成两个小方块。比如原来ThinkPad电脑不会区分男性女性消费者，后来中国台湾的华硕等品牌进入内地市场，开始区分男用和女用电脑。魔方式结构说明细分时代已经到来。
②供需之间信息及知识的不对称情况减少。以前不少企业在做品牌推广、营销运作的时候，认为顾客什么都不懂。其实在很多领域，顾客已经成长为专家。
③个体顾客的组织化。这个组织化不是指消费者协会把顾客组织起来，而是人们通过互联网的连接形成社群。比如一些年轻人聚餐，会在美团网或大众点评网参与团购，事后会发表评论，讲述自己的消费体验，这就是组织化的一种形式。我在看电影之前会先看豆瓣网电影社区里别人对这部电影的评价，凡是评分在8.5分以下的电影都不会看。
④连接不上顾客。从心理连接来说，以前只要有资源，通过在电视上播放广告的方式对顾客进行知识的狂轰滥炸，总是能够让顾客认知和了解产品。现在已经步入互联网时代，媒体呈现出碎片化的趋势，和顾客的交互效率很低。从交易连接来说，在线上、线下这样的渠道进行布局和管理都非常困难。
显然，当下及未来的环境变化对组织进化提出了新的要求，在不同的环境下，企业组织应该朝什么方向进化？
我认为有以下五个进化方向。
（1）独特专长比平均能力更重要。 为了生存，非洲大草原上的动物都有自己的独特专长。豹子能瞬间提升速度，在空中旋转360°，运气好的话，每天可以捕捉到一只羚羊；鬣狗虽然长得很难看，但奔跑时间长，耐力好，而且不挑食，可以吃腐肉，不会饿着；狮子的专长是组织化围猎，几头母狮子协作可以把一头大公牛拽倒；大象体积大，当它走过来的时候，狮子也要退避三舍。如果一只动物的奔跑速度比不上豹子，耐力比不上鬣狗，组织化程度比不上狮子，也没有其他专长，在物竞天择的大草原上就会惨遭淘汰。
（2）发展能力和抗击能力的两极对称。 组织既要发展，又要抵御各种风险。两极意味着这两种能力都要发育和动态增强。
（3）既适应高强度竞争，又适应高机动性/灵活性竞争。 高强度就是要大规模地协同，也意味着资源聚集，而高机动性又要求分散化、多中心及弹性化，这两种要求构成了矛盾统一体。
（4）形成洞察未来、整合战略、引领实践的认知方式。 从过去的机械论到现在的概率论、系统论、量子论，企业认知方式一直在变化。
（5）深层价值理念保持正确的方向。 从组织伦理来看，价值理念也在发生变化，例如从过去的以竞争为导向转变为现在的以客户为中心，以及无边界合作等，而检验企业价值理念是否正确的标准是绩效和人性。
顺便说一下，在人类的进化历程中有两类价值观一直是交织在一起的。一类价值观是负面的价值观，比如仇恨、杀戮、侵占、欺骗，等等。还有一类是正面的价值观，比如合作、信任、关爱、公正，等等。对企业来说，要考虑顾客法则和竞争法则在文化上的平衡。
前面讲的是进化的必要性及进化的方向。那么，组织具体如何进化呢？我们现在不探讨认知方式和价值观的进化问题，那是一个大命题；我们只从结构角度来讲组织进化。
过往所有的组织结构可以用一句话概括，就是科层制。这是分析组织结构演变的起点。 科层制组织包括以下五个特点。
（1）从上到下，层层分解责任和权力；从上到下，目标一致。
（2）权力中心处于组织结构的上部，并且只有一个。 组织驱动和连接的基本方式是权力。从运行方式看，纵向发布命令，逐层传递信息。
（3）可以构建大规模的组织。 纵向结构的最大优势在于广泛、深入的动员能力，可以聚集力量办大事。
（4）不对称激励。 组织的动力和活力来自于不对称激励，谁有多大的权力，就要承担多大的责任。不对称激励的典范是“一将功成万骨枯”。所有将士竞争将军的职位，大部分人都会落选，但是只要成为将军，就可以获得巨大的激励成果。
（5）“硬控制”。 “硬控制”是指通过权力、规则控制组织。规则包括正向激励和负向激励。“硬控制”在很多情形下行之有效，但是这种方式显得比较僵硬，没有弹性，适应性比较差。控制一件小事情往往要动用巨大的力量，其对外界的反应常常是滞后的。
到目前为止，科层制依然是组织的基本形式。 回到企业中来，直线职能制肯定是科层制，事业部制是什么？事业部制是企业集团的概念，包括两层企业。事业部内部往往采用科层制进行管理。如果把整个企业集团看作一个大的企业，比较集权的事业部制偏向于科层制管理（总部控制事业部），比较放权的事业部制则偏向于分布式管理。
矩阵式组织形式是什么？矩阵式组织形式是多维权力结构。一般的科层制是一个权力方向，一位下级只向一位上级汇报工作。矩阵式组织形式则有两个或三个权力方向，一位下级要向两三位上级汇报工作，实际上是多个科层制结构的组合。当然，矩阵式和标准科层制结构相比，在权力上是分散的。标准科层制的权力是一个中心，非常集中；矩阵式组织形式的权力则有些分散，但是分散程度没有分布式组织形式深。它是对科层制的改进。
未来，互联网时代的组织结构是什么？现在已经比较清晰地显示出来，就是分布式组织。 我在这里没有使用平台化组织这一概念。我觉得用分布式组织表述更为准确。因为平台化组织侧重于平台层面，其实我们更多的是要分析平台上面的多个并联组织，这些并联组织才是直接创造价值的主体。
分布式组织的特点包括以下几个方面。
（1）多中心，分散控制。 大家都知道分布式能源，在农村，每户家庭就是一个太阳能发电站，能够自己采集太阳能用电，或者是集中并网发电。多中心是指在一个平台上有多个个体或团队，也可以有多个组织，他们是相对独立的经营单元，彼此之间有一定的联系，但是没有垂直的控制关系。多中心、分散控制意味着分权。
（2）多“触角”、多方向。 分布式组织可以多“触角”、多方向地探索生存空间和生存方式，更有利于发现机会。同时，可以通过控制局部损失来化解全局性风险。
（3）灵活机动，能够快速应变。 针对突然出现的具体情境，分布式组织可以快速做出反应。
（4）可能存在自组织、自适应（修复）机制。 自组织是自我发育、自我成长，受了伤之后自我修复。自组织和分布式组织之间存在什么关系？自组织一定是分布式组织，而分布式组织未必是自组织。因为分布式组织之间可以不进行联系。
（5）组织内部无边界。 因为是多中心，而且是动态的，处在变化之中，组织内部边界自然被打破，可以进行自组织连接。
（6）组织外部边界消失。 因为每个中心或单元都可以自主地与外部合作，组织的外部边界就会消失。
我在寻找分布式组织案例的时候，发现抗战时期八路军敌后武工队的故事最合适。
有一部京剧叫作《平原作战》，是1974年拍摄的。我把这部京剧的故事背景给大家讲一下。平原是指华北平原，河北省保定市一带，左侧是太行山，八路军的总部在太行山，故事发生在1941年左右，抗日战争处于双方对峙阶段。日本华北指挥部对太行山区进行疯狂扫荡，命令在平原上驻扎部队的龟田队长将军火和粮食输送给进入山区的部队。八路军指挥部采取的策略是派出很多小分队来到平原上组建敌后武工队，佯装大部队下山，拖住平原上的日军。有一个小分队的领导叫赵勇刚，他是一个排长，带着一群人“披星戴月下太行，流水疾风赴战场”，这就是任务小组，其任务是“为山区获全胜粉碎扫荡，要截断敌增援，保住公粮”。具体采用分布式组织，“子弟兵化整为零驰骋在平川上，怒涛漫卷敌后方”。
赵勇刚下山之后，是怎么打仗的？在京剧《平原作战》中，演员是这么唱的：“霹雳一声春雷响，平原上谁不晓工农的儿子赵勇刚。”——品牌已经树立起来，影响广泛。“战斗的足迹踏遍了太行山上，抗日的声威震撼着铁路两旁。”——可以在一个很大的空间里自由地运作。“你找他苍茫大地无踪影。”——无边界竞争灵活机动，十几个人躲这里也行，躲那里也行，敌人根本找不到他。“他打你神兵天降难提防。”——打破原有的做法，把游击战上升到战略层面。“鱼在水鸟在林自由来往，哪里有人民哪里就有赵勇刚。”——生态模式，融入人民群众，跟顾客、伙伴完全是无边界的。
这个故事其实已经讲清楚了什么是分布式组织。 多中心，并且经常是并联的——肯定不止一个武工队；有一套实战中锤炼的作战模式和操作程序；有勇敢、坚定、具有使命感的团队领导人；有广大人民群众，即生态系统的支持。
企业应该如何巩固分布式组织结构？这是企业面临的重大问题。如何防止组织中的各个中心彼此独立，互不往来，出现离心倾向？如何防止多中心组织被蚕食？如何避免组织力量和资源出现分散情况？竞争强度加大，如果组织力量过于分散将不利于企业发展，企业管理者要解决分布式组织结构下各个中心的关联和协同问题。
另外，分布式组织结构要求激活个体，但个体被激活之后，如何积聚力量，集中发力？分布式组织是开放式的组织，如何让组织成员之间相互信任？这些都涉及企业管理的本质问题。
我在这里为大家提供一个思路：重点关注分布式组织的三个基础性平台和纽带。
分布式组织依靠什么形成整体协同？我认为三个基础性平台构成连接分布式组织各个中心的纽带，使分布式组织整体协同。具体包括以下三个基础性平台。
（1）价值观平台。 这是最重要的平台。如果没有坚实、统一的价值观基础，分布式组织就如同一盘散沙，最后必然分崩离析。组织中的成员要修炼自己的文化素养，同时提升组织文化，组织文化会反过来促进个人的成长。个人和组织在文化层面形成互动，企业发展就会进入良性循环。
（2）信息和数据平台。 在网络平台上，数据是公开、透明的，组织成员可以相互监督，共享共用数据。
（3）赋能平台。 企业构建分布式组织后，组织成员需要认真学习新的知识，并且在实践中加以运用，否则容易在严酷的竞争环境下失利。企业管理者必须对分布式组织成员进行认知教育，实施技能培训，传播共享经验，构建组织智慧支持机制。
此外，企业管理者也可以借鉴和导入区块链思维，此处就不做阐述了。