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我们讨论企业成长问题时，往往将其与转型联系在一起。也就是说，在目前语境下，成长蕴含着转型。这是因为许多企业只有转型才能成长。对于企业转型，我们可以将其形象地理解为生命体变化，与生物进化类似。
从广义（种群/生态）及长期的角度看，生命体成长包含进化。如果时间永无止境，万物生长等同于万物进化。但从个体生命的角度看，在一定的时间边界内，成长和进化是两个相对独立的范畴，即成长未必进化，但进化常常有利于成长。在种群中，个体生命率先发生基因变异，往往是对于成长需要的呼应。
我们可以从个体的角度来研究某个企业进化的方向及路径，以此对企业进化进行定义，这样做可能偏离了生物学从种群角度对生物进化做出的严格定义（进化是相对于种群而言的）。从某种意义上说，我们使用进化一词是一种类比，这样我们在描述、分析企业进化时就带有一些生物学理论的意味。
需要特别指出的是我们分析的重点在于企业转型（进化），企业只有转型（进化）才能成长，只要企业转型（进化）就会成长。
对于生物种群来说，进化就是学习。生物种群在适应环境的过程中探索宇宙的奥秘，逐步掌握环境变化的规律，不断进化，以便获得生存的机会。在市场竞争中，组织中的成员可以向领先者学习；在相互交往中，组织中的成员可以向合作者学习，提高自身的综合能力。在组织内部，我们倡导团队成员相互学习，实现知识共享，开发、积累、扩充知识资产。
组织中的成员必须围绕实现顾客价值增量这一核心目标展开学习，目的在于提高创造顾客价值所需的员工平均素质，提升解决问题的能力。组织中的成员应该尽可能避免开展不符合顾客价值目标的无效学习。在企业中经常存在一些组织成员无效学习的情况，浪费了企业的大量资源。这里有病急乱投医的心态问题，有急于求成的机会主义理念作祟，也有组织成员的认知和能力问题。究竟什么才是有效的学习？
我认为组织成员有效的学习包括以下几个方面。
（1）干中学。 在实践过程中学习，组织成员要在价值创造的场景中学习，训战结合。组织成员要带着问题学习，注重学习实用、科学的方法。随着顾客价值的迭代，学习内容和方式也要不断更新。
（2）重视模仿。 组织成员要找到模仿、借鉴的标杆和来源，引入外部知识，在自身不具备知识基础和能力积累的领域不盲目探索和创新，直接借鉴被实践证明符合科学原理和规律，并且行之有效的方法体系。组织成员在模仿时不要过于强调自身的特殊性；在植入外部基因的时候，组织成员不过分强调自身基因的优势，要做到“先僵化，后固化，再优化”。如果没有这样的态度，就会连模仿都做不到，更不用说创新。对许多基础较差的企业来说，模仿是组织进化的第一步。关键是要浓缩模仿过程，以空间换时间。
（3）传承经验。 组织要形成经验代际传承机制（师徒制等），将积累的隐性知识（以有经验的老员工为载体）显性化，形成可传播和共享的显性知识（以软件、书本、课件、音视频媒体为载体），并构建两类知识发生的循环机制。
（4）营造知识“场”。 组织要汇集企业内外部知识，借助互联网手段，构建企业知识平台、云服务机制和传播网络，形成知识赋能的“场”（知识有一定密度且作用于每个个体的氛围和环境）。在这一“场”中，知识是流动、共创和共享的。
（5）加大强度。 和前面所说的“密度”相对应，学习也需要加大强度。企业应该提高知识引进、借鉴的速度和频次，扩大所学知识体量和规模，延伸学习的深度，提高知识学习的效率。对于一些员工知识基础薄弱的企业来说，一段时间内大水漫灌式的学习方式是必要的，否则组织难以持续进化，更不用说从量变到质变。
（6）倡导讨论。 企业需要营造和构建平等、民主的组织氛围和机制，鼓励自由探讨和质疑、辩驳，并为讨论提供组织保证（比如设立蓝军）及技术平台（比如网上社区、论坛，等等）。
明茨伯格说过：“管理者的绩效取决于如何学习特有的思维方式，以便有效解决问题。”（《简单管理》）企业的所有学习中最重要的学习是培养员工，尤其是管理者正确的思维方式，帮助他们构建有助于企业及自身生存和发展的底层认知结构。
这里的数字指的是数字资产。互联网时代，数字化既是外部环境对所有企业提出的进化要求，也是企业自身转型成长的有效途径和有力手段。数字化既是当今企业进化的契机，也是企业进化的方向。
所谓数字化，是指在企业信息化建设和运行的基础上，实现内外部的数字连接，开发和积累数字资产，增进和创新顾客价值和体验，提高价值创造活动的效率。也就是说，顾客价值及价值创造活动依托信息系统运行，呈现出数字化形态。
企业数字化建设包括以下内容。
（1）实现顾客价值（产品/服务）形态数字化，增强顾客的数字化体验。 一些本身就属于信息、知识服务类或内容提供类的产品/服务转变为数字化形态是顺理成章的，比如线上教育、线上诊断，等等。更多的产品/服务过去以实物、行为、场景为主要要素，则需增加数字化含量，丰富和增加数字供给，使数字化成为融合在其中的主要要素。我们要站在顾客的角度思考问题，使顾客在价值链（实现价值的过程）的各个环节中都能得到数字化服务，获得良好的体验。
（2）将价值创造活动（包括直接创造价值的核心流程，也包括支持核心价值活动的辅助流程）数字化，使流程的运行表现为数字化形态，做到流程、数字一体化。 在端对端的价值流中，通过数字化更好、更快、更直接地理解顾客需求，无缝隙、无边界地与顾客交互，满足顾客的个性化需求，支持多品种、少批量、多频次、快节奏的供应链运行模式，借助数字化提高企业所有流程的运行效率及数字化驱动的程度。
（3）在流程和数字一体化的基础上，形成横向到边、纵向到底的数据流；通过对数据流的管理，使之资产化。 同时，通过各种途径将外部数据内部化，使之成为企业所能利用的资源。无论数据来源如何，企业均需不断扩充、丰富数据资产的种类、规模，拓展数据资产的用途，利用数据资产创造效益，使数据资产增值。在所有数据资产中，顾客类数据资产，包括作为顾客核心价值来源的技术、知识类资产，以及作为管理经验积淀的管理体系资产显得尤为宝贵和重要。
（4）在各个领域和环节，在组织的各个层级，尽可能构建与导入公开、透明、可测试和计算的数字化标准，作为提高品质和效率、持续改进的手段。 这些标准和我们前面所说的“密度”“迭代”两种基本方法及“参数”“模板”“战法”三个杠杆、抓手密切相关，是这些要素和变量产生作用的条件和依据。
（5）将数据和人工智能相结合，利用信息系统和数据进行辅助决策。
（6）构建企业内部数字化服务平台，提高信息、知识共享程度，增进组织内外部的沟通和协同，为弹性、无边界组织及自组织的运行提供保障和支持，更好地实现组织赋能。
熵是物理学、信息学及系统科学的概念。在管理学中，熵是对组织复杂程度、活力程度的测度。负熵就是指减少组织的复杂程度，提升组织的活力。借用物理学语言，即消减组织中不做功的能量，或者是使不做功的物体重新做功，使低功效能量变成高功效能量，改变低能效平衡的状况，形成非平衡势能。具体有以下几种做法。
（1）调整人员队伍结构，补充高素质、高能量人才。
（2）在组织转型和成长之初，适度加大人员的流动性，强化淘汰机制。
（3）抓住组织活力中最关键的变量—干部，他们是影响企业成长的“关键少数”。 企业管理者不能总是将目光投向企业之外，要坚信三步之内必有芳草。在客观、科学的基础上，通过公开、公平的组织机制选拔一批优秀干部，这样做既能激活组织，又能重塑企业文化。这是代价最小、见效最快的负熵举措。同时，浓缩年轻干部的职业生涯，加快其职业转换的节奏，从中发现具有实力的干部。
（4）一方面适当削减人员，提高人均效率；另一方面提高人均薪酬水平，并且适当地向创造价值的人才倾斜。 根据企业的实际情况，不同程度地扩大内部分配差距，提高组织内部的张力，打破“低绩效—低报酬—低能力—低绩效”的不良循环模式。在实现顾客价值增量的同时，设计、安排、实施员工薪酬增量计划。
（5）对以一当百、以一当千，甚至以一当万的核心、关键人才（比如营销领军人才、研发领军人才）采取“超级人力资本”行为，以极具吸引力的分享机制、合伙人机制吸引其加入团队。
（6）按照结构产生能量的理念，调整组织的形态、架构和运行机制，为激发团队和个人的主动性、积极性创造条件。 在管理体制上，增加员工自主运作、决策的空间；按照顾客价值创造的要求扩大一线人员的权限，切实将权责下移；在组织形态上，根据环境对组织进化的多向、多重要求，丰富组织的属性，增加组织的弹性和流动性，使组织既是大企业，也是小企业；既能聚合，也能分解；既是集中式的，又是分布式的。这样做既激发了个体活力，又实现了组织协同。
制度上的创新一定体现在企业层面，而非管理层面，否则管理无法为员工赋能。