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在不确定时代， 企业的变革与创新不仅是战略的转型升级，产品与技术的创新，商业模式的创新；更深层次的变革与创新是组织模式、组织运行机制的创新。 没有组织的变革与创新支撑的企业战略转型与升级难以实现。一些企业往往做出新的战略选择，但由于组织不跟进，新的事业没有新的组织与机制支撑，新事业、新业务难以发育，组织与机制滞后，人才不给力，无法及时配置战略性资源，企业战略无法落地，新的业务增长目标难以达成。那么，组织应该朝着什么方向变革？应该围绕什么变革？变革的路径与基本范式是什么？我们从以下方面对这些问题加以阐述。
企业应该围绕什么来进行组织变革？变革的方向是什么？这是企业进行组织变革和组织设计必须思考的一个命题。我认为一个企业的组织要围绕四个维度变革，这是我们思考组织如何变革的基点。
（1）组织要围绕战略变革，围绕增长变革。战略决定并引领组织发展的方向。战略方向在哪里，组织变革的方向就在哪里；战略性业务在哪里增长，组织能力就在哪里驻扎。
首先，组织变革要围绕战略和业务增长进行，这是毫无疑问的。企业进行组织变革，管理者需要具备支撑企业的战略转型与业务增长的增量思维。战略决定组织发展的方向，组织支撑战略和业务的发展，这一点没有发生改变。整个组织，不管是总部还是分公司、事业业务群，都要围绕着有利于战略目标的实现及业务的增长进行结构设计，企业管理者战略思维的变化会引导组织发生变化。比如战略思维正从非对称性转变为对称性和非对称性交织运用，这种转变对组织提出动态配置资源、动态混序的要求。
其次，要考虑商业模式，战略涉及商业模式，不同的商业模式对组织会提出不同的职能要求。
最后，不同的战略成长机遇期、不同的战略发展期，企业的组织模式选择和组织结构是不一样的。
此外，企业战略还包括核心能力的发育，需要通过组织和人才的优先发展来培育企业的核心能力。对于成熟的业务，企业要优化组织，简化组织结构，因岗设人，减人增效，提高人均效能；对于高成长性业务，企业要扩张组织，因人设岗，增人冲量抢地盘；对于具有发展前景的业务，企业要预设组织，运用创新思维开拓业务范围。
（2）组织要围绕客户变革，围绕客户价值变革。 未来的组织一定是围绕着客户的价值与市场的反应速度进行变革，使组织更简单、更敏捷、更灵活，以快速响应客户需求。顾客在哪里，组织的“触角”边界就在哪里。企业应该着力提升客户价值创造能力，使得整个组织围绕市场反应速度进行变革，这是基本出发点。打造客户化的组织，其核心任务就是围绕客户价值，让整个组织贴近客户需求，贴近市场要求，提高市场反应速度。很多企业在探索“组织平台化+小微组织”的发展模式。建立“小微组织”其实是为了服务于业务，实际上就是把组织越拆越小。但是职能部门因为既要服务于业务，也要服务于总部，所以它需要集中化、平台化。企业探索“平台化+小微组织”的发展模式是为了提高组织整体的客户价值创新协同能力，提高组织内部的资源共享与协同价值，只有这样才能产生价值。企业无论是平台化还是设立小微组织，其实都是围绕着提高组织对客户价值创造的能力而变革，以便提高企业对客户需求变化的响应速度。从组织内部来说，组织价值很重要的一点是围绕效率来进行，所以组织的设计要跟业务流程结合在一起。效率的来源是什么？效率主要包括两个方面，一个是资源共享效率，另一个是流程协同效率。过去是基于分工来提高效率，现在通过协同作业提高效率。组织内部如何提高资源共享效率和流程协同效率，这是组织围绕客户价值进行变革所要考虑的问题。
总结一下，围绕着客户价值进行组织变革，一要提高客户价值创造的能力；二要提高组织对客户需求的反应速度；三要提高内部协同与资源共享的价值。此外，我认为还有很重要的一点是要提高对风险的把控能力，即提升组织风险控制的价值。组织变革不是简单的组织结构变化，而是对组织重新进行定位。哪些机构应该进行风险控制，哪些机构应该提供专业化服务，哪些属于资源共享，哪些属于内部协同，这是设计组织结构时需要把握的原则。围绕客户价值进行变革，这是组织变革的第二轴线。
（3）组织要围绕人才变革，围绕人的价值创造活力与效能变革。 现在的普遍趋势是提高人的价值创造活力，提升人的价值效能，围绕着激活个体价值创造活力和价值创造能力而进行组织变革。按照张瑞敏的说法，海尔的管理变革就是围绕着“人是目的，不是工具”而进行。工业文明时代，组织是机器，人是资源，人就像机器上的齿轮，被精准匹配到组织结构图中的岗位上，被当成工具使用。工作在金字塔底层的员工深感工作乏味，没有工作激情，或者是感受不到工作的意义。人工智能时代，组织是一个有智慧的有机系统，是一个不断与外部产生交互作用的开放式生态系统，组织的活力来自于每一个个体的要求，来自于客户的需求，组织不需要通过命令的方式发出指令。组织不再是没有灵魂的笨重机器，而是始终充满活力的有机系统。在这种组织中，“人是目的”，人是价值创造的主体，不再是“工作机器”。华为的任正非指出企业只要战略方向正确即可，但组织始终要充满活力。什么样的组织机制能够保证始终充满活力？从企业的实践来看，首先，构建平台，给个体与团队赋能；其次，有效授权、自主管理、自我驱动；最后，组织要“去中心化”，去领导化，自主管理团队中的每个人都可以成为CEO，团队成员一起处理工作任务，共同确定工作方向和要点，分析问题，制订计划，评估业绩，当需要做出决定的时候，团队成员共担责任。值得注意的是，团队成员之间没有严格的上下级区分，也不拥有完全等同的责任、权利和利益，而是基于每一个成员的专业技能、能力优势、兴趣或参与意愿，获得不同的组织资源调配权与话语权。在每一个特定任务与领域都会有一些成员获得更多的资源与话语权，汇报关系从岗位职务头衔（Title）转向角色（Role）汇报，有时老板要向项目组长或成员汇报支持服务与资源准备情况。组织结构去中心化，避免权力过度集中，每个个体的力量汇聚在一起可以产生巨大的能量。
如何围绕人这条主线来进行组织变革，使得个人价值和组织价值保持一致性？这是京东、百度这些网络平台都在探索的组织命题。京东从组织和人力资源管理的角度切入，提出要打造企业“新三角”——文化、组织发展和人，从人力资源的角度来说，就是要打造价值观、组织发展、人才结构“新三角”。在这种视角下，管理者需要思考如何通过变革使组织为人的发展提供平台，支撑企业的业务发展。要围绕人的价值创造活力与效能来进行组织变革，核心要素就是好的机制。对于组织中的人来说，最重要的就是机制，机制就是责、权、利、能的配置。任正非说：“企业可以保持适度混沌，组织的活力最重要！”围绕激发人的价值创造活力，本着尊重人性这一原则，创建一个好的组织机制，使组织中的人始终处于充满活力的状态，创造更多的价值，这是企业组织变革要解决的问题。
（4）组织要围绕技术变革，围绕技术革命与人的关系变革。 技术革命推动组织变革，组织模式的创新与组织结构变革往往是由技术革命带来的，以“蒸汽机+流水线”为代表的工业技术革命催生了科层制组织与垂直的金字塔式组织结构，而数字化、大连接、智能化的技术革命时代则颠覆了传统的组织模式，推翻过去的组织连接方式、沟通方式、劳动协同方式，重构人与组织之间的关系，使平台化组织、自组织、生态化组织及组织的扁平化与网络化倒逼组织变革成为可能。
在人工智能时代，组织模式发生了怎样的变化？为什么要进行组织变革？为什么要打造客户化组织与创新型组织？这是因为消费者、企业员工的需求发生变化，倒逼组织变革。
（1）消费升级，新中产阶级崛起，消费者需求层次提高。 从吃饱到吃好、吃健康，从产品的使用价值到体验价值，从低质低价到高质优价，消费者需求的变化要求企业具备使命感，有责任担当意识，只有企业拥有一批具有创新意识的高素质人才，保持价值创造活力，才能真正为消费者提供高品质的产品服务。企业不再是单纯地为了盈利而做生意，而是要有使命感，将企业经营作为一项事业来对待。组织不再依靠劳动力的低成本优势盈利，而是要靠创新驱动企业发展。中国经济发展到今天，已经进入一个高品质发展的时代。高品质发展时代的核心是组织更具有使命感，形成内部驱动力，依靠高素质人才创新驱动企业发展，为消费者提供安全、环保、高品质的产品和服务。
（2）消费者代际的差异与消费者需求变化加速。 现在的消费主力军大多是“85后”“95后”。他们是数字化的原住民，基本是线上、线下两端消费，买东西不再简单地追求品牌、知名度或者是价格低廉，而是追求性价比。他们一般会经过精细对比，才会做出消费选择。要满足消费者的个性化需求，就要求组织管理层级更少，结构更扁平，决策链条更短，责任下沉，权力下放，员工自主性更强，使得组织的“触角”能够延伸到市场终端，接触到消费者，并且影响他们的消费选择。传统组织现在面临的最大问题就是离客户太远，不了解消费者的需求，人才被动工作，造成资源的浪费，无法产生经济效益。所以，如何贴近客户，洞悉客户需求，快速响应客户需求，使得员工从“要我干”转变为“我要干”，这是企业组织转型必须要考虑的问题。
（3）消费者要求对产品服务信息有知情权。 现在的“80后”“90后”基本上是购物社交化，大家都在同一个社交圈里面，一个人买到好东西，就会在社交圈内与朋友分享。所以，产品的口碑对商品销售的冲击和影响越来越大。消费者要求对产品服务信息具有知情权，他们会在社交圈内分享购物体验，这些都要求组织必须保持开放的姿态，打破组织与员工之间的边界，内部员工和外部客户之间必须要跨界，身份要互换。从某种意义上说，现在的消费者要参与组织研发、生产、销售的整个过程，以获得更高品质的产品和服务。
（4）消费者更加注重消费体验。 消费者的心理需求大于实际需求，消费者的价值诉求不再是简单、单一的功能诉求和碎片化的价值诉求，而是一体化的体验价值和整体的价值诉求。所以，场景化体验和参与式购买体验要求组织打破基于严格分工的功能性组织结构。为什么现在越来越强调组织要跨团队、跨职能协同合作？因为组织整合产业资源其实就是要通过组织内部的自主协同机制让消费者增加场景化和参与式购买的体验感，这就要求打造平台化组织。为什么现在要构建组织新的生态圈？因为组织要从过去的垂直结构过渡到构建“平台化+自主经营体+生态化”的结构，以适应消费者需求的变化。
（1）人才结构发生变化，知识型员工成为价值创造的主体，拥有更多剩余价值的索取权和话语权。 人才一旦变成企业价值创造的主体，至少会发生两种变化：一是对组织的治理提出全新的要求，要参与企业的经营决策；二是对剩余价值的索取。现在，要通过创新人力资本，建立事业合伙机制，实现人力资本和货币资本的相互融合。为什么现在流行事业合伙机制？就是因为知识型员工已经成为企业价值创造的主体，使得人力资本和货币资本之间不再是单一的雇佣关系，而是事业合作伙伴关系。
（2）个体力量的崛起。 自从有了互联网，个体的力量就改变了组织和员工之间的关系。现代企业主要包括三类核心人才：第一类是经营型人才。企业一定要寻找到具有经营意识的人才，尤其是在互联网时代，这类人才对AI技术的发展具有很高的敏感性，对未来的趋势有洞见性，可以成为行业内的领军人物。第二类是技术创新型人才。这类人才可以独当一面，一个技术创新型人才可以抵得上99个一般人才，我们把这种现象称为“1:99效应”，一个技术创新型人才既可以引领一个组织，也可以颠覆一个组织。第三类是高潜质人才，这类人才的学习能力、可塑性、执行能力都很强。这三种新型人才在互联网时代能够借助互联网、共享经济而体现个体价值。过去，组织创造的价值大于个人，现在，从某种意义说，个人创造的价值有时候会大于组织。为什么现在要对组织去中心化？其实就是某一个个体的创新可能会创造更大的价值，这时他就自动变成组织中的核心人物。所以，在现代社会，组织的核心不再是确定的。
（3）万物连接创新了人的组织与劳动价值创造方式，创新了人的沟通与组织协同机制。 数字化、大连接与人工智能使人的劳动价值创造方式与协同方式发生革命性的变化。为什么现代企业可以实现“平台化+分布式”的作业？就是因为有了互联网、人工智能。
（4）人才需求层次和参与感的提高，人才对自主个性的尊重、机会的提供、赋能与发展空间的需求越来越强烈。 现在很多创新型企业提出了“四个更”的口号：一是创造更宽松的环境，让员工能够更加自主地创造价值；二是赋予更激动人心的工作创造意义，现在的“90后”更强调工作的价值和意义，要让员工有使命感，让他们感到自己不只是为了挣钱而工作，从事这项工作具有更重要的意义和价值；三是让员工有更新鲜的创造技能，我们现在所面临的问题是很多员工的技能和知识结构已经不能满足新的商业模式及客户价值的需求，所以，员工的知识结构、技能结构需要跨界融合，才能提高员工的综合能力，这就需要员工学习更多的创造技能；四是要为员工提供更好的工作场景，提升员工的体验感。
从组织发展的角度来说，有以下四大主题。
（1）让员工快乐地劳动，快乐地奋斗。 企业要创造工作场景的积极体验，把员工在工作场所的积极体验和客户消费体验连接起来，这是目前企业最重要的任务。企业要创造的消费场景并不是单一的客户场景，大家一定要注意，要让员工在消费场景里面获得积极的工作体验，把员工的工作体验和客户消费体验连接起来。换句话说，员工的工作体验和客户的消费体验要融为一体，只有这样，才能让客户产生积极的场景体验。所以，如何将员工在工作场景的积极体验与客户的消费体验连接起来，是组织考虑客户场景创新很重要的一个组成部分。这是现在组织发展的主题，组织既要关注客户的消费体验，也要关注员工的工作体验。只有员工在工作场景产生很好的工作体验，才能为客户提供高品质的服务，提升客户的消费体验。
（2）整个组织必须要开放。 现代社会要求企业打破过去的科层制组织，建立开放协同的组织。只有这样，才能让员工的思想发生转变，从过去的“让我干”转变为“我要干”。企业要给员工提供一个想干、能干的环境，并激发员工的组织创新活力，让员工想干事、能干事、干成事。要实现这一目标，就必须进行组织变革，使过去封闭的金字塔式的组织转变为开放协同的组织。企业管理者要强调划分责任，建立倒三角形状的组织结构，归根结底，就是要激发人的价值创造活力，提高人的价值创造效能。
（3）尊重员工，赋能成长。 现在的“90后”更强调自我认知，如何将个体与组织的诉求结合起来？这就要求企业借助互联网来实现个体与组织的高效协同，企业管理者要改变过去垂直命令的管理方式，尊重员工，利用自己的领导力影响员工，为员工赋能，促进其成长，为企业创造更大的价值。
（4）围绕着激活员工的价值创造活力来进行组织变革。 激活员工的价值创造活力就是让员工有使命感，通过使命连接、愿景驱动，让员工具备相应的能力。现代社会提出了互联网生态圈的概念，所谓的互联网生态圈，就是互联网发展到一定的程度，趋于成形阶段，线下、线上结合得更加紧密，人们对互联网的依赖程度加深，这使我们的生活开始与互联网几乎完全融合，互联网就起到一个类似生态圈的作用。随着互联网生态圈的影响越来越广泛，企业管理者要让员工相信企业未来的发展愿景，激活员工的价值创造活力，就必须进行组织变革。
科学技术发展到今天，人类社会已经进入数字化、大连接与人工智能的时代，随着数字化、大连接、人工智能三大技术的出现，企业的组织模式也相应地发生改变。
这个时代最大的特点之一是重构人与组织之间的关系。未来，对组织变化影响最大的因素是数字化与数字经济。
从第一次工业革命到第四次工业革命，科学技术进步依靠什么驱动？一定是靠数字驱动。企业通过数字驱动真正实现线上、线下的高度融合。从技术层面说，现在是人工智能技术应用的时代，企业通过数字化的商业场景、智能商业引领组织发展。
数字化时代，中国企业面临的最大问题就是如何通过数字化实现转型，以提高市场竞争力。数字化不仅是一种技术革命，更是一种思维方式、认知方式的革命。所以，企业通过数字化进行转型的时候，最重要的是转变观念。
数字化不是简单的信息化，对企业来说，更重要的是业务活动的数据化，对整个经营管理活动进行数字化转型。数字化转型主要体现在以下六个方面。
（1）建立数字化的战略思维与商业模式，创新思维。
（2）数字化的领导力。
（3）组织跟人的关系的数字化重构。
（4）要构建数字化的运营平台体系。
（5）塑造客户需求连接与数字化的营销模式。
（6）数字化人才管理与人才社区。
数字化是一个系统的转型。从人力资源管理的角度说，最近我们提出要有数字化生存能力，构建数字化的组织与人。其实，未来人们所有的需求也是通过数字化来表达、传递。未来的人才供应链是实现组织战略业务数字化与人才数字化的连接与交互作用。
未来，个人能力的发展体现为数字化的经营与管理意识，数字化的知识体系与任职资格。以人力资源管理为例，数字化应用的工作技能、数字化的沟通与协同能力、数字化的文化与伦理道德行为、数字化的领导力、数字化的人力资源管理平台、数字化的价值创造过程与成果的数字化含量等，对我们来说都是全新的挑战。
为什么说未来企业不需要采用现在的考核方式？就是因为员工在价值创造过程中的所有考核结果都可以通过数字化的方式呈现在管理者面前。人的价值创造过程及成果可以精确到每一个流程节点、每一分钟，企业管理者可以通过数字化分析完成绩效考核。
未来企业经营面临的一定是数字化的工作任务与数字化的人才团队。消费者的需求数字化形成工作任务的数字化，工作任务的数字化形成人才的数字化需求与组合，再形成数字化的工作合作团队，倒逼组织变革。企业过去是先设立目标，对目标进行层层分解，然后建立组织机构，招募人才。现代社会完全颠覆了以往的做法，企业根据消费者需求调整组织结构，形成内部工作任务数字化。所以，未来的人力资源管理是工作任务的数字化分配。这对传统组织模式提出了全新的挑战，涉及组织跟人的关系数字化重构，人与岗位的数字化动态比例，人与人之间沟通协同的数字化，组织共用关系、合作关系的数字化连接。
企业未来会形成数字化工作场景体验与数字化的员工激励，积分制可能会成为一种人才激励的手段。
企业建立人才区块链以后，每一个员工通过创造价值完成任务，就可以通过市场化的交换方式获得一种虚拟货币，这就是我们所讲的价值认同。员工可以使用虚拟货币在企业内部跟其他人进行价值交换。
这会对未来的组织与人力资源管理提出全新的挑战，所以大家看到华为的使命已经发生改变，华为的使命现在是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。华为的途径就是“技术创新与客户需求双轮驱动，做多联结，撑大管道，使行业数字转型”。华为非常敏感地发出了未来的战略成长点是使行业数字转型，未来的业务增长点就是万物互联、万物感知、万物智能。
腾讯的马化腾也提出未来中国经济创新的新动能是数字经济。
大家可以看到华为在往虚拟的方向发展，腾讯在往线下发展，一个叫“+互联网”，一个叫“互联网+”，现在已经成为一种新的发展趋势。
另外，从传统企业来看，韩都衣舍最早在互联网企业里面进行数字化转型。韩都衣舍采取的很重要的一种方式就是创新组织模式。整个组织变成一个划小核算单位的赋能型组织结构。从过去金字塔式的职能结构转换为以客户为中心的自主经营体，形成几百个小组；每个小组独立面对客户，面对市场，设计产品，确立自己的销售任务和销售目标，变成一个个独立核算的经营体。组织变成12个平台，为各个小组提供服务，平台跟小组之间的关系就是一种工作任务市场化的交易关系，可以做实体的交易，也可以做虚拟的交易。组织与个体之间不再是一种管控关系，完全是一种赋能的关系。12个职能部门要快速响应几百个小组的需求，这时候的组织一定是基于数字化的组织，所以，韩都衣舍的经营就是依靠数字化驱动。
我们再来看一下新兴组织的组织结构图。这跟传统的组织结构图不一样，完全是数据驱动。有了数据驱动以后，传统的监督层、中间层、中介层都消失了。人才的价值创造依据两个驱动：一个是消费者数据驱动；另一个是愿景驱动、文化驱动。这就是未来的组织。
最近，传统药企哈药集团提出要构建高效数字化的运营新生态，其实就是要通过数字化运营来打通整个产业价值链，从生产的数字化、产品流向的数字化到物流管理的数字化，从采购数字化到销售市场的数字化，围绕消费者需求来实现数字化转型。数字化不再是单纯的信息的数字化，而是运用多种IT技术实现全程采集产品流向的大数据，从产品制造到物流和销售的全程数字化。
企业通过运作大数据来实现决策，形成生态链的互动模式，提高整个企业高效管控的机制，包括产品流向的数字化全连接，供应链的全程数字化。企业只要实现了数字化，组织一定是扁平化的，不再是一个垂直结构，一切是基于数字化来实现组织之间的连接与交互作用。这是数字化时代企业在进行组织变革时必须考虑的问题。
随着社会进入人工智能时代，中国可能在顶层设计上跟德国、美国这些发达国家相比还是存在很大差距。但是在应用层面上，因为没有工会和个人隐私权的约束，中国人工智能应用技术呈现出迅速增长的状况。
近几年，中国的人工智能技术发展势头强劲，已经渗透到各类产业中。大家可以看到京东最近两年在推出无人仓储业务，现在叫无人送货，已经在北京加以应用。青岛港推出无人码头，过去需要上万人作业的码头现在已经不需要大量人工作业。2017年12月，上海的洋山港码头成为全球最大的自动化装卸码头。富士康已经全面推进人工智能技术，工厂里基本上没有人工作业。上海也已经出现无人酒店。一些公司还利用人工智能技术推出无人财务业务，以后企业不再需要大量的财务人员，财务经理面临失业。人力资源管理80%的职能将被人工智能技术取代，人力资源经理将会面临失业。但是，我认为人力资源中更富有创新性的、跟战略业务对接的职能是不可能被取代的。如果人工智能医生大量出现，医生的数量就会相应地减少。中医比较深奥，需要通过“望闻问切”给病人对症下药，因此可能暂时无法取代，而西医涉及技术分析的部分则可能会被取代。
互联网的大连接时代可以改变组织模式。这几年，我一直在讲温氏的案例，温氏为什么能够赚钱？很重要的一个原因是20世纪90年代温氏就在进行信息化、数字化转型，建立了覆盖整个价值链的信息化管理体系。很多企业学习温氏的管理经验，复制了温氏花费将近20年所构建起的这套覆盖全产业链的信息化体系。温氏在中国企业里面最早推出数字化决策体系，也是通过大连接来实现的。
温氏通过将物联网数字化，把56000个家庭农场连接到一起，实现数字化、可视化。虽然绝大多数农场都不是温氏参与投资建设的，但是温氏将它们集中在一个平台上，从育种到配饲料，再到标准化养殖、上市销售，一整套流程都是通过数字化来进行管理。
温氏通过将物联网数字化而提升了决策速度，提高了工作效率。企业管理者通过分析大数据来进行总体决策。企业运用大数据建立透明化的考核与激励体系，构建内部的共享机制，加强风险管控。
所以，温氏作为一家传统企业，即使在2017年遭遇禽流感疫情，还是赚了70多亿元。20多年来，温氏的净利润超过15%，靠的是什么？靠的是将物联网数字化，靠的是数字化的组织模式创新。
现在中国企业面临的问题是传统的组织体系不适应现在新的技术变革及人才需求。传统组织体系存在以下六大问题。
（1）传统的组织运行是以权力为导向，而非以客户为导向，企业管理者的官本位意识严重，管理企业依靠权力驱动，无法适应人工智能时代的要求。
（2）决策重心过高，组织层级多，有的企业组织层级甚至达到9级，无法及时响应市场需求，提高反应速度。美的集团的组织变革把组织层级从8个减少到4个。2012年，美的集团有17万名员工，销售收入1200多亿元；2017年，美的集团有11万名员工，销售收入2400多亿元。美的集团通过组织变革减少了6万名员工，销售收入却增长了一倍，这是组织变革所带来的对企业战略的支撑作用。方洪波上任以后，致力于去中心化、去威权化、去行政化、组织扁平化，建设“789”工程——7个平台、8个职能体系、9大事业部，最近又建设“10/11/12”工程——10个平台、11个支撑体系、12个事业部体系。
（3）我认为中国企业目前存在的最大问题就是人浮于事，所以企业需要精简机构，辞退五类人员——“搭便车”的人员、懒人、庸人、占着位子不作为的人员、不创造价值的人员。我们发现中国的企业如果把人员减少1/3，企业减负后运行得更好。现在中国企业普遍存在人员过剩的情况，企业需要提高人均效能，减员增效，原来5个人干的活，现在可以让3个人干，拿4个人的工资。
（4）传统组织体系普遍存在“部门墙”“流程桶”。企业要建立新的生态圈，提高协同作业能力，就必须拆除“部门墙”“流程桶”，通过机制创新实现跨团队、跨职能的合作。
（5）传统组织过于封闭，功能模块板结，机制僵化。
（6）传统组织内部价值观不统一，企业通常采取垂直管理的模式，上级下达命令，下级按照规定执行任务，无法产生高绩效。在现代企业中，建设组织文化必须统一价值体系。互联网企业普遍强调企业文化是企业人力资源管理的第一抓手，阿里巴巴、京东、腾讯等互联网公司都把企业文化管理作为企业工作的核心任务，致力于建设优秀的企业文化，统一价值观，为企业可持续发展助力。
未来组织要变得更简单、更敏捷、更灵活，以便满足客户需求，贴近市场要求，提高市场反应速度。我认为组织变革表现为“五个去”，即去中介化、去边界化、去戒律化、去威权化、去中心化。
组织正变得越来越扁平，无论是百度提倡的未来组织就是由价值观和兴趣一致的人员组成的“圈子”；还是阿里巴巴所说的公司将消失，未来只有平台；抑或是传统企业所探索的项目制、事业部制、蜂窝式结构、矩阵式结构等，都呈现出去中介化。去中介化主要表现在以下两个方面。
一是企业和终端消费者之间去中介化，生产者和消费者直接接触，进行对话。就外部交易来说，过去企业通过建立传统的销售渠道推销产品；而现在生产者和消费者可以通过互联网直接沟通、洽谈业务，减少了很多中间环节。生产者降低了销售成本，可以让利于消费者。
二是管理者和被管理者之间去中介化，减少了很多中间环节。就内部管理来说，过去是层层传达指令，才能取得组织和员工目标一致的结果；而现在组织越来越扁平化，中间管理层级大幅减少。领导者和员工之间的信息传递和沟通正变得直接有效。
所以，去中介化就是要尽量优化中间环节，简化流程，简化层级，使组织更灵活、更敏捷，资源配置能力更强、更有效，提高对一线作业单位和人员的支持和服务能力，以快速响应市场的变化和客户需求。与此同时，为了提高团队和员工的自主经营能力，组织会化整为零，分解成各个小的组织，让这些小的组织主动面对市场，承担责任，自负盈亏。
《无边界组织》一书的作者认为互联网时代组织成功核心要素的规模、角色清晰、专业化、控制，已经转变为速度、灵活性、整合、创新。而为了适应新的成功要素，组织必须对垂直边界、横向边界、内外部边界和全球化（时空边界）进行重构。
在当代社会，我们常常很难定义某个企业的性质。因为它可能不再单纯的是一家农业企业，或者是一家制造型企业；它可能是一个跨界的产业生态群。去边界化的核心是融合，具体表现在两个方面：一方面企业组织与外界的连接方式发生变化，企业与社会各种组织体之间通过商业模式、投资、业务、产品等方式发生连接与融合，相互进行自由转换，出现“你中有我，我中有你”这种共生共荣的产业生态现象，极大地减少了交易成本；另一方面从组织内部来讲，去边界化就是破除“部门墙”“流程桶”，实现跨团队、跨职能的快速高效协同。要提高组织对市场的反应速度，使得一切要素围绕市场、围绕客户高效协同，组织就必须去边界化。只有打破边界才能实现无障碍沟通，进行知识共享，提高协同能力，对市场变化快速做出反应。
这里所讲的戒律主要是指规定动作，也可以说是约束规则。去戒律化并不是说不要规则约束，而是说要破除过去基于指令产生的对个体发挥主观能动性造成束缚的因素。
高度戒律化的组织模式会产生以下三个方面的负面影响。
第一，基于高度分工、标准作业、管控为主、高度戒律化的组织模式会对个体自主创新产生抑制作用。在这种环境下，个体没有发挥空间，无法进行创新。
第二，高度戒律化的组织模式会对个体的潜能产生约束作用。
第三，高度戒律化的组织模式是对人性的压制。
现在，企业要在不确定的市场环境下快速响应客户需求，创造客户价值，提供差异化的产品和服务，就不能完全采用标准化动作，全部按照规定的程序执行任务；而是要采取一些非标准化动作进行创新，增加成功的概率。这就要求企业围绕如何提高个体的自我驱动性来进行组织变革。通俗地说，就是要解放人性，解放人才，解放生产力，其背后的逻辑就是尊重个体，激活个性，开发人的潜能。
去戒律化不是说组织不需要规则，而是指组织要转变观念：从过去组织给员工规定动作转变为告诉员工目标或愿景，让员工自己想办法实现目标；从过去组织凌驾于个体之上转变为组织为每个个体提供支持与服务，既要实现组织目标，也要实现个体目标；从过去组织强制性地要求员工做事转变为让员工自发工作，即从“要我干”转变为“我要干”。总之，人与组织之间是一种动态的相互平衡的关系，不再是单一的被动接受的关系。
当然，组织还是要规定哪些事情不能干，明确组织行为的底线和边界，并且提出清晰的目标或愿景。至于如何做才能达成目标、实现愿景，则不再由组织来规定并下达指令，而是要由员工根据客户价值和目标来进行自主判断，如此才能提高整个组织对市场的反应能力。
去威权化是指组织内部要打破“官本位”思想带来的权力至上、官僚主义等作风。过去，管理者下达命令，层层传递，致使上下级之间信息不对称，造成沟通成本巨大；现在，组织需要做的是“让听得见炮火的人呼唤战争，做出决策”，由一线员工根据市场反馈和客户的真实需求来做出判断，自主决策，并且为此承担责任，组织为一线员工提供各种资源，协助员工完成任务。
因此，可以说 去威权化是组织内部责、权、利结构和资源的重新配置。 组织的运行机制不再是基于威权来运行，而是基于客户价值和员工的自主性运行；资源配置不再由上级来调动和分配，而是基于创造客户价值的需求进行分配。过去，谁的权力越大，谁拥有的资源就越多；现在，谁拥有的客户更多，谁更贴近客户需求，其调动资源的权力就越大。
去威权化的根本目的在于尊重人性、激活个体，提高人的价值创造活力，使得“人人都是创客”“人人都可以是CEO”，人人都可能成为创新中心、价值创造中心与资源调配中心，让人从组织驱动走向自主驱动。
过去，组织中心是垂直式的，组织围绕一个中心来进行资源配置。而现在组织呈现出去中心化的特征，组织可能有很多个中心，且并不固定。组织中心会根据外部环境的变化及客户价值创造能级的变化而不断进行调整。
对大型企业而言，组织的主要形态就是“平台+生态化+自主经营体”；对于中小企业而言，组织的主要形态可能更多地强调“生态化”。 企业必须有生态战略、生态意识，要么建立大的生态体系，构建生态平台，要么生态化，或者是被生态化，还可能是参与生态化建设。这是未来的一种主体经营模式。我认为未来的主流组织模式是“大平台+小前端+富生态”。
未来的组织模式应该是适应互联网和智能化的需求，适应技术变革、人才变革的需求，以及客户的需求。未来，平台化组织将会成为一种主流化的组织模式，一方面可以提高对市场的反应速度；另一方面可以降低试错成本，由很多小团队、自主经营体试错，组织的作用就是不断发现哪个团队的创新能够代表未来的组织发展方向，就在平台上加以推广，这样做可以大大提高创新的速度。同时，团队的创新可以呈现出指数型增长，通过“平台+连接”的方式实现价值创新。
从全球来看，苹果、谷歌、Microsoft、Facebook、亚马逊等都是平台化组织，都是生态型组织，通过“平台+生态”的组织模式构建各种小的作业单元。
华为现在也提出“平台+生态”的战略商业模式，助力企业发展壮大。怡亚通通过平台化线上连接几千个品牌商，线下连接几百万家零售商，这几年怡亚通的成长速度非常快，从创立初期的几十亿元迅速扩大到2017年1200亿元的销售规模，只要整个平台能够跟得上，企业很快就可以发展成为万亿级企业，因为它构建了生态体系。现在大家都在关注小米的产品，未来如果小米能够构建基于数字化的平台体系，实现生态连接，那么小米就会成为一家世界知名企业；如果做不到数字驱动的平台化管理，小米的生态圈也只是个体户的聚集地。韩都衣舍就是通过数字化连接完成企业战略转型。永辉超市这几年发展速度非常快，它也是通过平台化、生态化的组织变革来完成战略转型。美的这几年的变革之所以成功，在于“789”平台化的管理变革，过去是没有平台的，美的的成功之处就在于构建了7大平台（现在叫10大平台），提高了整个组织的效率。海尔、芬尼克兹内部的创业体系基本上都是“平台化+项目/小组制+生态化”。京东提出的客户导向型组织、价值契约的钻石型组织、竹林共生的生态型组织，都代表着未来组织变革的方向，企业在其中发挥着平台的作用。
在这里，我需要跟大家说明一点：未来的客户化组织，其核心一定是“平台架构+网状关系+基于客户需求建立内部任务市场”。这三个要点非常重要，这是对传统组织的一次颠覆。因为传统组织并非平台化组织，是线状结构，而不是网状结构。组织依据所要达成的目标，把任务层级往下派发。现在的平台化组织是主动将消费者需求转化成工作任务，把工作任务转化成组织，把组织转化成人才，与传统的组织模式正好相反。传统的组织模式是金字塔结构，而现在的组织模式是倒三角结构。
未来组织模式到底是什么样的？我研究了20多家企业的 平台+分布式前端（项目、自主经营体）+生态组织的模式，归结为48字管理方针。 未来的平台化经营与组织管理模式，我认为离不开这个范围。
在战略上，企业必须要有生态的战略思维和业务布局，对平台化与生态有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力。同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，建立扁平化的网状组织结构。组织不再封闭，要开放合作，跟客户与外部生态之间要融合构建生态优势。整个组织的结构体系不再是一种垂直结构——指挥命令系统，而是一种串联和并联交织在一起的网状结构；是多头、多中心并行、交织的网状结构。
在生态布局和网状结构的组织中，组织的有效运行必须具备以下两个基础条件。
第一个基础条件是数据驱动。没有数据驱动就谈不上生态布局及网状结构的运行，所以企业必须要实现数据驱动。数据驱动不仅是信息数字化、业务数字化，更需要企业在经营管理模式上进行数字化转型。整个企业内部的运行不再依靠上级下达指令进行驱动，而是依据消费者需求端所产生的任务市场和任务所转化的业务数据实现数据驱动。
第二个基础条件是管理平台化。有了数据上移、数字驱动，组织就可以构建管控与赋能平台，为一线员工配置资源并赋能，给一线员工提供支持，提高一线员工的综合能力，使其在市场竞争中占据优势。
有了数据和平台做保障，经营责任就可以下沉，而不是往上推。组织中的端对端都在承担经营责任。企业一定要建立责任共担体系，在责任下沉的同时，还要做到权力下放。没有责任下沉、权力下放，自主经营就无从谈起，更不用说分布式经营与管理。
领导不再是“威权”化领导，一定是“愿景+赋能”式领导，愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化，领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系、机制负责，确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在层级减少、实现扁平化后，真正走向赋能式领导、愿景式领导。
最重要的是内部任务要市场化。企业内部的任务基于数据进行资源（包括资金资源、人才资源）的配置，企业内部的任务将来一定是市场化交易。也就是说，各个经营单元跟平台之间的关系主要是市场化的交易关系，具体包括两种形式：一种形式是内部任务可以进行市场化交易，另一种形式是内部任务可以外包。前提条件是必须建立内部的任务市场交易体系。
没有独立核算体系，就谈不上分布式自主经营。企业内部必须建立独立核算体系，重构财务核算系统。只有这样，才能做到内部任务市场依据标准建立模块，真正实现任务市场的市场化交易。依据任务市场的市场化交易来组合人才、整合资源，这就是未来企业为什么会没有那么多职能部门、没有那么多领导的原因。所有的职能部门都是动态化、模块化、标准化、插件化的，依据任务市场来形成新的机构和新的人才组合，前提条件就是必须要独立核算，自主经营。
组织的整个机制必须建立在合伙机制的基础上，这就是我们所讲的要建立在共识共担、共创共享的机制之上。共识就是共享愿景与目标，共担就是共担风险与共治责任，共创就是发挥个体优势，团队协同共创价值，依据价值贡献，分享公司取得的成果。
以上是我总结的中国企业组织管理的48字方针，希望对采用平台+分布式前端（项目、自主经营体）+生态组织模式的企业有所帮助。