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目前各大城市都在展开“人才抢夺”大战，其实人才不是靠“抢”来的，而是靠营造良好的人才生态环境，靠良好的创业就业机会，靠良好的人文环境及消费环境“引”来的。人才要“以用为本”，“以价值创造者为本”。如果将人才盲目“抢”来，人才来了以后找不到发挥才能、创造价值的机会，英雄无用武之地，也是折煞人才。 简单给人才高薪、送别墅，将人才圈养起来，这是对人才的不尊重。因此，创造良好的就业创业机会和良好的人文生活生态环境是吸引和留住人才的唯一出路。
但人才生态环境的概念并没有一个清楚的定义，尤其在数字化与智能化时代。从微观角度和企业角度来看，什么是企业的人才生态环境？如何基于数字化与智能化赋予人才生态环境新的内涵？如何打造数字化的人才供应链、人才能力发展链和员工服务链？我认为，首先 要进行认知革命，建立新的数字化与生态化的人才管理新思维。
我认为，良好的人才生态环境的构建，首先需要认知上的革命。为什么需要认知上的革命？从微观的角度看，一是从技术层面上看， 数字化、大连接、人工智能的加速应用，在倒逼我们必须进行人才的认知革命，必须确立人才管理的新思维；二是从战略与组织层面上看，生态战略与“平台化+小前端+生态化”的组织模式已成为企业未来主流的组织模式。 在这种组织模式下，人力资源管理的思维应该有什么变化，我主要从以下两个层面来讲。
从微观层面看，我们需要什么认知革命？我们现在所处的这个时代，技术层面有三个关键词：数字化、大连接、人工智能。中国目前在加速数字化、大连接和人工智能在企业层面上的应用。我们今天谈数字化的时候，数字化不再是一种技术或工具，而是意味着一个全新时代的到来。我认为，数字化与智能化是一种认知与思维的革命。这个时代是互联网综合技术应用创新的时代，是人与技术共同进化的时代，也是一个实体经济跟虚拟经济高度融合的新时代，是从线性思维转向生态思维的时代。这个时代必须确立数字化认知与思维。
面对未来的数字化社会，对中国企业而言，我们不仅仅要实现信息的数字化，更重要的是实现业务活动数字化，实现整个企业从战略到运营的价值链的数字化转型。数字化转型不仅仅是一种技术革命，更是一种认知革命，一种思维方式与经营模式的革命。工业文明的认知与思维是一种连续的、结构化的线性思维，而数字化智能时代的思维是非线性、非结构性的多要素交互融合的生态型思维。中国企业如何进行基于数字化的认知革命，如何进行数字化的转型，如何提升数字化的生存能力，如何进行数字化的管理重构，如何加速创新以应对商业范式的断点、突变与不连续，是数字化与智能时代企业家与企业都必须面临的认知与思维革命。
建立数字化思维的核心是什么？它就是要从线性管理思维真正转向生态管理思维。数字化的转型，我把它归结为六个方面，需要人事总监们思考。未来，企业的竞争能力在于数字化的竞争能力和数字化的生存能力。要提升数字化的生存能力，人力资源管理应该怎么做？从企业数字化经营与管理角度看，我认为主要有以下六个要素。
（1）数字化的战略思维与商业模式创新。数字经济将是企业新的战略增长点，数字化的转型升级与数字化的商业模式创新将成为企业创新成长的新动能，作为企业家必须有数字化的战略思维才能赢得未来。
（2）数字化领导力。企业要培育和打造数字化领导力，未来的企业内部不再是靠行政命令权威驱动，而是靠数据驱动和文化驱动，领导者要从威权型领导转型成为基于数据化决策的愿景型领导与赋能型领导。
（3）数字化的组织与人的关系。未来的组织形态与结构将是数字化的表达与呈现，形成数字化的组织形态，数字化的虚拟团队，组织与人的关系要基于数字化重构、连接与交互，人才要自我驱动，组织要数字化驱动。
（4）企业运营与业务的数字化。企业要将业务活动数字化，要打造数字化的组织运营平台管理系统。
（5）营销体系与客户的连接的数字化。客户需求将数字化，通过客户需求连接与数字化的精准营销，实现客户个性化需求。
（6）数字化人才管理平台与人才社区。
数字化生存能力的转变，其实对人力资源管理提出了全新的要求。实际上，未来要确立数字化的生存能力，要确定人才管理的新思维。这种新思维，不是我们简单拍脑袋拍出来的。其实，中国现在很多的领先企业都在把数字化作为未来企业生存和发展的根本。
华为在2018年推出了新使命。我们在起草《华为基本法》的时候，华为最早的使命是“成为世界一流的通信设备供应商”。2005年，华为的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大的价值”。2018年，华为的使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。途径是什么？“技术创新与客户需求双轮驱动，做多连接、撑大管道，使行业能数字转型。”华为的使命就是如何帮助中国企业、各个产业实现数字化的转型。数字化时代要寻找企业新的战略增长的空间，华为把未来经济发展的增长点放到了万物互联、万物感知、万物智能，就是数字化的转型、数字化的经济。
从腾讯来看，马化腾提出：“互联网+”时代，未来中国经济创新成长的新动能就是数字经济。腾讯最新的愿景也跟数字化密切相关，提出“一个目标、三个角色、五个领域、七种工具”。马化腾认为，未来腾讯有三个角色——连接、工具、生态。这三个角色围绕着连接、生态、技术创新的综合应用，来推动整个经济发展的数字化、生态化。
从企业的角度看，以韩都衣舍为代表的企业，内部的运营现在基本上走向基于数字化平台的智能管理体系，不再是垂直的、金字塔式的职能结构，而是真正以客户为中心，建立几百个产品小组。产品小组自己确定销售目标、确定服务于什么样的客户、确定要生产什么样的产品，最后赚的钱跟公司进行分成。每一个产品小组里面都包括产品开发专员、页面制作专员、货品管理专员，企业内部形成几百个直接面对客户的小前端经营管理团队。这些经营管理团队跟公司是什么关系？它是基于数字的平台化连接关系，即“大平台+小前端”的赋能体系，公司总部变成了12个平台，这些平台为几百个小组提供所需的面料、供应链服务、品牌服务、职能服务。这时候总部对各个业务小组、产品小组的管控就不再是按照直线垂直系统指挥命令，不再是计划、组织、指挥、管控，而是提供赋能。企业最关键的任务是捕捉客户的需求，把客户的需求转化成为内部任务，内部任务通过市场化来进行协同，企业真正实现“大平台+小前端”的赋能体系。
数字化企业的组织结构，不再是传统意义上的金字塔式结构，而是一个数据化连接的网状结构。将来，如果企业家和人事总监不能树立数字化的管理思维，就会看不懂未来企业的运营图，也看不懂未来企业的组织结构。作为一个企业，尤其是作为HR，在数字化时代必须树立数字化的新思维。
除了要从战略上、组织上、运营上树立数字化新思维，具体到人力资源管理上，也要有数字化的人力资源管理新思维。未来，人力资源管理新思维体现在以下几点。
（1）构建数字化的人性与需求思维。未来，人性特征与人的需求可能都是通过数字化来表达与传递。
（2）要树立数字化的人才供应链思维。整个企业的人力资源管理要跟企业的战略和业务去对接，因为战略和业务都是数字化，人力资源管理的人才供应链也要契合企业的数字化战略和业务发展需要，建立企业战略、业务数字化与人才数字化的连接与交付。
（3）从能力的角度，要具备数字化能力发展思维；从管理者的角度，要有数字化经营与管理意识，要用数字化的知识体系与任职资格、数字化应用与工作技能、数字化沟通与协作能力、数字化文化与数字化伦理道德行为，助力人才实现数字化转型与数字化能力发展。在数字化时代，还要注意人才的数字化与人的隐私权的保护。
（4）要确立数字化领导力。未来，在数字化时代，要靠愿景与赋能型领导。例如，在韩都衣舍的组织结构中，中层管理者基本消失，员工在组织内部做什么、达到什么样的要求，不再靠领导来指挥、命令、控制，而是靠数据驱动的数字化领导，领导者的职能是愿景牵引与赋能。
（5）要打造数字化的人力资源平台与数字化的人才决策体系。传统的人力资源管理职能可能会消失，甚至三支柱经过升级以后，可能只要数字化人力资源平台这一个支柱。
（6）人才价值创造过程与成果全部是数字化衡量、数字化表达、数字化呈现。除了少量的创新性工作，大量的工作都是数字化驱动，人的价值创造过程及成果完全可以精确计算到每一个流程节点、每一分钟，传统的绩效考核、关键绩效指标（KPI）考核可能没有存在的必要。
（7）企业内部的组织结构、人岗匹配变成了数字化工作任务与数字化人才团队。企业的人岗匹配，不再是基于分工合作来建立垂直的、金字塔式的组织结构与人岗匹配。首先是消费者需求的数字化形成企业的工作任务数字化，再形成人才数字化需求与组合，最后形成数字化的工作团队的协调合作。它的顺序是倒过来的。未来人岗的匹配是动态的，是基于工作任务来进行人才的匹配和调节。所以，人力资源的专业职能是模块化的、组合化的、插件化的，随时依据工作任务的组合、团队的组合来提供赋能人力资源专业的职责和服务。
（8）组织与人的关系的数字化。人与岗位进行数字化的动态匹配，人与人都是在一个数字化平台上进行沟通与协同及客户服务的协同，包括组织雇佣关系与合作伙伴关系，也是一种数字化的契约、数字化的连接。
（9）构建数字化的工作场景体验与数字化的员工激励。比如，企业的很多激励可能变成了积分制，人的价值创造报酬可能变成了一种基于人才区块链的内部虚拟货币与内部任务市场化价值的交换。
从这个角度讲，数字化时代，人力资源管理首先要进行认知革命，要树立数字化的人力资源管理思维，人力资源也要从线性的、连续的、结构化的思维转向非连续的、非结构化的、组织与人相互交融的生态思维。中国企业如果要进行数字化的转型，要提升数字化生存能力，要抓住数字化时代中国企业变道超车的机遇，人力资源管理者必须改变思维，必须进行认知革命。
传统的线性思维是有围墙的花园。未来，大企业和小企业之间是交融在一起的，企业和用户之间是交融在一起的，它是一个生态。过去叫独木成林，一个产业只能有2～3家，大树底下不长草；未来叫一片森林，大树底下要长草，树要生长好，草也要生长好。对于少数大企业及行业领袖而言，要致力于构建平台、打造生态；对于众多中小企业而言，是参与平台，融入生态，不一定都要成为500强企业，而是致力于做精、做专、做小、做好、做久，成为生态体系不可或缺的要素或环节。
人才管理从线性思维到生态思维，主要有以下十个方面的认知革命与思维转变。
（1）对人性假设的认知转变，从线性思维到生态思维。过去的人性假设是黑白假设，非此即彼、非善即恶，这是一种线性思维。但是生态思维不一样，生态思维的人性假设是一种善恶叠加的思维，善恶是一个整体，是一体两面，善恶是交织在一起的，没有善就没有恶，没有恶就没有善，是善还是恶，受正能量的影响，受价值观的影响和牵引。人本来就是一个善恶交织的综合体，但行为是走向善还是恶，取决于价值观，取决于正念。未来，价值观很重要，环境很重要，好的生态环境会激发人性善的一面，恶的生态环境会激发人性恶的一面。所以，A跟B之间的状态受什么影响？第一，受价值观的牵引；第二，受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境，会让坏人变成好人；不好的制度、不好的机制、不好的生态环境，会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的，是动态变化的。
（2）对人的需求的认知转变，从直线的、垂直的层序思维到网状结构的混序思维。线性思维的人的需求认知，人的需求结构层序按照马斯洛需求来讲是从下至上、从低层次的物质需求到高层次的精神需求再到自我实现的需求，是递增的需求满足。但是生态思维不一样，人的需求结构是混序化的，物质需求与精神需求是交替混序的，是一体化的体验与场景。任何一个人，既有低层次的物质需求，又有高层次的精神需求，高层次的精神需求跟低层次的物质需求是混序的，而且不存在物质需求就是低层次的说法。消费结构的升级，本身是物质需求和精神需求的双向升级。精神需求和物质需求是双向、并行、混序的，没有高低之分。
（3）组织与人的关系的认知转变，从雇佣关系到合作伙伴关系。线性的人才思维，资本是强势的，是资本雇佣劳动，职业经理人给老板打工，本身就意味着不平等，叫资本剥削劳动。但是生态思维不一样，组织与人、货币资本与人力资本之间是一种相互雇佣关系，你可以雇佣我，我可以雇佣你，是一种合作伙伴关系。数字化与智能时代，人力资本成为企业价值创造主体，人力资本不仅要有剩余价值索取权，更要有经营决策话语权，这使得事业合伙制变成一种主流的公司治理模式。未来，很多体力劳动、重复性劳动都会被人工智能替代，留下的是创新性劳动、智慧性劳动。在创新性劳动、智慧性劳动之间，你只能建立事业合伙机制。人力与资本之间不再是一种不平等的雇佣关系，而是一种平等的关系，是一种相互交织的纠缠关系、相互雇佣的平等关系，这就是生态思维。
（4）人与人之间的关系的认知转变，从垂直等级到平行网状。在线性思维条件下，组织是基于严格的分工与科层，严格的等级秩序是一种串联工序、协同关系，是一种上下指挥、服从、汇报、监督制衡的关系。但是生态思维不一样，生态思维完全是基于客户需求与任务。它能够进行自动平行协同，能够形成团队，所以企业内部人与人之间是依据角色和责任来建立汇报关系，不是依据科层，更不是通过人与人之间相互监督制衡；而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。
（5）领导和被领导关系的认知转变，从垂直、威权、指挥、命令到平等、支持、赋能。在线性思维条件下，领导就是威权，下级服从上级，这是铁律。在生态思维条件下，领导跟被领导二者之间要破界，领导就是支持、服务、赋能，二者互为客户关系。
（6）组织的驱动机制认知转变，从组织驱动到自我驱动。线性思维就是组织大于一切，个人服从组织，人是工具，人在组织中就是一颗螺丝钉、一个工具，人才是被驱动的。但是生态思维不一样，每个个体都是有能量的，每个个体都是有生命力的，个体跟组织之间是能量的交互，所以要尊重个体的力量，一个天才的创新力有可能引爆整个组织。激活每个个体的创新力，需要员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”。人才一定是自驱动的，而不是被驱动的。
（7）组织文化的认知革命，从利己单赢文化到利他共生文化。组织文化的线性思维是一种零和博弈，每个个体的利益是独立的，首先是利己，然后是利他。但是生态思维不一样，生态思维所确立的是利他文化，成就他人，再成就自己，相互成就，因为各个能量球在生态体系之中是相互成就的。不是我多了你就少了的零和博弈，而是相互赋能、相互成就，形成共生共赢的生态文化。所以，组织需要有包容性增长。过去是大树底下不长草，现在是大树底下要有草，要平等、交互、共生。
（8）人才管理模式的认知转变，从统一、整齐划一到差异化、多样化的灰度思维。线性思维就是单一模式，一竿子插到底。现在的生态思维要实现不同对象、不同业务、不同阶段的差异化管理，对人才要有灰度思维。所谓灰度思维，就是包容人的缺点、包容人的个性。
（9）人才的管理边界的认知转变，从有界到破界、从封闭到开放。线性思维是有界的，基于严格的分工、岗位职责，各个部门、各个岗位之间有严格的规则，各个部门之间、组织与组织之间是封闭的，有严格的边界，它是自我闭环。但是到了生态思维，一定是跨界、开放、与业务及外部人才要实现融合，要构建相互交融、开放的生态体系。生态如果不跟外部环境进行能量交换，它就不可能形成生态。如果是自我封闭，它就不可能真正形成所谓的生态。
（10）人才的工作、生活环境的认知转变，激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融。过去，人靠工资、奖金激励，工作就是工作，生活就是生活。未来，工作和生活是融为一体的，实现工作、生活交融的场景化，工作娱乐化，娱乐工作化，工作就是生活，生活就是工作。所以，这时候的思维要从单一要素、结构化的薪酬激励走向多元要素、非结构化的多元薪酬激励，以及工作场景与生活场景之间的相互交融形成生态体系。
总之，到了数字化与生态化时代，人才生态环境这个瓶里装的不能还是老酒，要换新酒。新酒就是全新的数字化时代的数字化思维方式和数字化认知，是基于数字化的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。只有这样，才能真正激发人的创新力，才能真正激发人的潜能，才能真正实现企业的创新与人才的驱动。