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“人力资源管理工作越来越难做了！”近两年，不少人力资源总监、首席人才官发出这样的感叹。的确，今天的人力资源管理工作更复杂，面临的管理环境更不确定，企业对人力资源管理者的要求也越来越高。现在，人力资源管理越来越渗透进企业战略，进入企业经营层面。这就要求人力资源总监要像企业家一样去思考人的问题；仅从人力资源专业职能层面思考人的问题是不够的，光靠人力资源部门几个专家也难以承担人力资源管理职责。
今天的人事总监要有人才的经营意识，要像企业家一样去思考人才问题，要洞悉未来、洞察人性、洞见趋势。尤其是在一个变革时代，要抬起头看天、看四周、看未来，要从适应企业未来的商业模式、组织模式发展变化趋势的角度，思考人力资源管理的变革发展方向。
那么，未来企业经营与组织变化的趋势是什么？最近，我总结提炼了组织变化的六大趋势，我称之为“新六化”，即战略的生态化、组织的平台化、人才的合伙化、领导的赋能化、运营的数字化、要素的社会化。
人力资源的所有管理变革主要基于这六大组织变化趋势，去适应这个时代的新科技、新制造、新零售、新模式、新动能，包括新产业、新生态的新要求。
人力资源的变革，尤其是组织转型与能力建设是一项系统工程，需要有顶层设计，需要从战略、组织、人、领导力与技术市场、资本等要素进行系统推进，需要从企业家到各级领导团队，再到整个企业的运营体系完成一个系统的转型升级，不是靠一个人力资源部门就能够解决的问题。
组织变化的六大趋势对人力资源管理提出了哪些挑战？应对与解决又该具有怎样的新思维？
生态化战略思维与人才跨界融合发展的挑战。5G应用普及以后，互联网将真正进入物联网时代，我把它称为产业互联网时代。产业互联网时代将是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生，看上去很乱、无序，但内在有序的生态体系。面向未来，企业必须有生态共生的战略思维，要去思考在整个社会化网络协同体系中怎么定位自己，怎么找到自己的存在价值。
企业的战略选择，就是在整个社会产业网络体系中、社会协同体系中找到你的准确定位，找到你存在的价值，这就是未来企业的战略选择。
未来的企业主要有三类：一是生态圈的构建者，如阿里巴巴、华为、腾讯、小米；二是生态圈的参与者，或者叫被生态者，如小米平台上的生态企业，温氏产业生态中的农场主；三是超生态者，如某些垂直或细分领域里面的一些隐性冠军，凭借它在垂直领域或细分领域中拥有的核心技术与核心能力，可以跟各种生态圈企业去合作、连接，这种企业被称为“超生态”企业。未来的企业都要有生态战略思维，这样才能在新产业生态中找到自身存在的价值。
案例1：小米是一家什么公司
小米成功很重要的一条，就是用互联网思维去做传统产业，使传统企业不传统，并通过构建产业生态体系为消费者提供高性价比的产品与服务。目前，有数百家创业型企业加入小米的生态协同平台，小米为这些生态企业提供从产品设计到用户研究、产品研发、供应链管理、品牌营销、渠道、资本的全方位赋能服务，它所构建的就是一个生态协同平台，提供平台化的生态服务赋能体系。
小米今天已不再是一个手机制造企业，而是围绕消费者需求，为客户提供全方位价值的线上线下高度融合的物联网公司。小米未来的价值在于拥有海量的消费者大数据，通过算力、算法为消费者的个性化需求提供不同的解决方案。按照小米的说法，它是掌控大数据的物联网公司，因为它卖出去的所有产品都能够把消费者的消费数据、消费信息反馈到小米的平台上。小米未来最值钱的是它的大数据，最大的资产是通过物联网平台形成的消费者需求数据。
不管有几百家还是上千家企业，只要是在小米这个平台上所提供的产品，它在风格和品质要求上就是一致的。将来可能会有上千家企业、上万家企业，都能够在小米这个平台上为消费者提供服务。这时候小米的核心能力就是产品设计能力、平台服务能力，它可以是一个没有任何工厂的智能制造体系、一个产品设计公司。
案例2：百果园只是一家水果销售商吗
百果园刚创业时就是一个传统的水果零售企业，五六年前，百果园的老板余惠勇提出：未来百果园不是一个传统的水果零售商，它是为消费者提供好吃而安全的果品的产业生态管理者。由此，百果园进行了一系列改进和变革措施。
余惠勇认识到：消费者对水果的核心需求是安全、好吃、新鲜，如果百果园只是销售水果，是没有办法保证卖出安全而好吃的水果的。要为消费者提供好吃的水果、安全的水果，必须有产业生态战略思维，要有构建水果产业生态价值链的思维。
要为消费者提供安全、好吃的水果，至少取决于六大产业生态要素：第一，必须有全球基地；第二，优选品种；第三，生态种植；第四，科学采摘；第五，全程冷链；第六，有严格的品质标准。在产业生态战略思维下，从产业生态价值链的角度做水果产业，核心能力就不再是销售，而是要对整个产业价值链六大要素进行整合与有效管理，致力于构建一个产业生态管理体系。
经过几年的努力，百果园已经从一个传统的零售企业转化成为一个产业价值链生态的构建者、赋能者。
百果园所构建的产业生态：一是渠道生态；二是产品生态；三是赋能生态。渠道生态，即将百果园的销售渠道直接渗透到终端，通过线上平台的水果专卖店和线下的百果园店，将水果生态价值链直接延展到消费者，并且能实现线上线下的大数据聚积。产品生态，即围绕产品整合全球的优质水果基地。百果园就培养了100多个“吃手”，到全球去品尝和采购水果。赋能生态，是为合作伙伴赋能。比如一家专业种植杧果的农场，跟百果园合作的好处有三点：第一，它能获得数据，知道消费者集中在哪里、对杧果的需求等，这样它就能直接连接消费者，而不是像过去那样要经历一层一层的渠道商；第二，百果园可以帮它做产品研发；第三，百果园可以为它提供金融服务，将来还能提供专业人才服务、资源服务，等等。
水果由于具有时鲜性等特点，销售企业的规模大多做不大，但百果园这几年做到了100亿元人民币的销售规模，成为全球第一。这要得益于百果园的产业生态转型，通过产业价值链的整合，百果园不再是传统的零售企业的形态，而是产业生态的管理者、产业生态平台的构建者。
小米和百果园的实践就是运用了生态战略思维，这种生态战略思维对人力资源管理提出全新的要求。
第一，人才就必须跨界融合、开放无界。百果园从传统零售商转化成新零售商，转化成一个技术创新者、产业生态的管理者、平台服务者，这时候人才必须跨界组合，人才的知识结构、能力结构必须跨界。
第二，要打造人才生态，构建复合型的领军人才、经营管理人才和工匠人才的人才生态链。过去百果园的核心人才是店长，现在它对人才的要求是既要懂技术又要懂产业，还要懂管理的复合型领军人才、经营管理人才。作为生态平台要为产业链伙伴提供服务，就必须有一类人专注于某一个产品，专注于某一个创新，同时也要求有工匠型人才，能踏踏实实做产品。
第三，人力资源开发要延伸到产业生态的参与者，对生态者现在要进行人力资源的赋能。怎么选择合作伙伴？怎么对合作伙伴进行培训？怎么让合作伙伴认同你的价值观？怎么让合作伙伴愿意接受你这套体系？等等。
第四，生态战略下的企业家与经营管理团队，必须有新领导力。不是过去的二元对立的思维，而是要有生态共生的思维。这时候对企业的领导力，我们叫灰度领导力。要有跨界领导力、开放包容的心态、生态共生的战略思维，还要有自我批判的品格，善于学习、快速学习的能力。
与生态化战略思维相适应，未来企业的主流经营模式与组织管理模式，应是平台化+分布式模式。平台化既是一种经营模式，也是一种组织管理模式。淘宝网、滴滴打车、小米就是平台化经营模式。像华为、美的、海尔、韩都衣舍，就是平台化的组织运营与平台化的赋能模式，我们称为“平台化赋能与运营模式”。
未来的企业就是两种模式：平台化经营模式、平台化组织管理模式。作为平台化管理模式的典型成功案例，华为已成为具有全球竞争力的世界级企业。华为能赢的道理是什么？
华为赢在两个方面：第一，赢在高强度的技术创新投入。华为每年花费上千亿元做研发，从1998年开始到现在，每年研发投入超过10%，现在达到15%，中国没有一家企业能像华为那样，真正在技术创新上舍得砸钱。第二，华为赢在组织与人。华为建立了强大的组织平台化资源配置能力、赋能能力与持续奋斗的人才激活机制。许多企业都十分赞同任正非的一句话“让听得见炮声的人去做决策”，都想学华为的“铁三角”，但是忽视了学习华为为一线提供炮火的平台化管理与赋能能力。华为本质上是一个强矩阵组织模式。所谓强矩阵，就是平台化+项目式+分布式。华为最厉害的就是系统化、平台化的管理体系：总部的十大管理平台，三大服务体系，为一线作战提供空中支持，提供好的枪支弹药和粮草。
在企业的组织变革中，如何提高集团总部的平台化赋能能力、资源配置能力，这是中国企业在组织变革过程中必须关注的。企业没有平台，没有“炮火”支持系统，是实现不了“让一线去呼唤炮火”的。如果企业没有平台赋能能力，只有管控能力，下属企业或事业部赚钱的时候，就会离你远远的；赔钱的时候，就找集团、总部，所以总部就变成了债务责任单位或抓“特务”的监控机构，就会陷入“一统就死、一放就乱”的管理怪圈中。
美的花了5年的时间，才把各个事业部的公共资源配置能力提升到集团总部，建立了10大平台体系。美的经过这一次改革，国际竞争力、产品竞争力、技术创新能力比以往任何时候都得到了升级。如果没有组织的升级，战略升级就是一句空话，还是一个个体户的集中营，所以我们要学华为和美的的组织平台系统。一些企业家很苦恼，主营业务现在增长乏力，发现了新的发展机遇与新的业务增长点，但新事业与新业务就是发育不出来。
组织平台化+分布式，也对企业的人才发展提出了全新挑战。主要有以下几方面。
一是组织平台化+分布式可能会使人力资源“三支柱”管理模式失灵，KPI可能失效。因为“三支柱”是按照直线职能制体系设计的，它并不是基于平台化+自主经营体。那么，新的管理支柱是什么？在平台化+分布式组织模式下，人力资源部门应如何重新定位？
二是如何构建适合平台化+分布式组织的人才任职资格体系与职业发展通道。通过扁平化组织下的人才职业发展空间与途径。组织扁平化、网状结构化后，中层管理消失了。这些中层管理者同意吗？如果没有职业发展空间，这些人就没有职业成就感。组织平台化+分布式后，以及组织扁平化后，人才可能一步就到了精英层面，不会是“之”字形的发展过程，那么传统的任职资格体系将面临挑战。
三是如何从以岗位为核心转变为以任务为核心、以人为核心。传统的人力资源管理是以岗位为核心，现在则强调以工作任务为核心、以人为核心。为什么今日头条发展很快？今日头条的整个人力资源管理就不是KPI，而是OKR。今日头条的人力资源管理是以人为核心，是以项目运作为核心，以平台化+项目运作制为核心，而不是以岗位为核心，所以它能够集聚一批具有创新精神、企业家精神的人。同时，获得平台支持，流量支持，能够迅速做到足够大的规模。这时候的人力资源管理绝对不是以岗位为核心，一定是以客户需求为核心、以工作任务为核心的赋予式人力资源管理。
四是平台服务与赋能机制下的劳动价值核算。分布式、项目制，会出现大量自主经营体。自主经营体条件下，不是按照战略绩效解码，而是每个团队自己给自己提目标，自己给自己压力，相互之间竞争。如果你不想做大，或者是做不好，那么平台的重要客户资源就不会配置给你；反之，所有的资源都配置给你。这时候，绩效考核绝对不是往下压，绝对不是战略绩效层层分解，它需要新的价值核心体系。
人才合伙机制已经成为一种主流的人力资源激励机制，人力资本跟货币资本的关系不再是资本雇佣劳动、剥削与被剥削关系，而是平等合作伙伴关系。这种发展趋势下，人力资源管理要解决的核心命题是什么？
人力资源管理要解决的核心命题是，如何满足知识型合伙人的需求。知识型合伙人有三大价值诉求：我光拿工资不行，还要分享利润；我光被你管不行，还要参与企业的经营决策；我要有成就感。怎么才能满足知识型合伙人的三大诉求？答案就是让所有人面向市场、客户创造价值，而不是面向老板、内部；让知识分子在市场竞争、相互竞争中激发潜能，创造卓越价值。
为此，我们提出了事业合伙机制32字方针：志同道合、利他取势，共担共创、增量分享，相互赋能、自动协同，价值核算、动态进退。中国很多企业发展到今天，不能再像绿皮火车的动力系统全靠火车头带动，企业靠老板一己之力驱动是不行的。现在就是要通过合伙机制，让每个车厢都有发动机，都有自驱动系统。
永辉超市的发展速度非常快，2018年已经做到600多亿元。永辉超市靠什么？靠事业合伙人制度。永辉超市叫OP合伙人制度，我们称为增量分享制度。合伙人不承担企业风险，但要担当经营责任，根据价值进行多次利益分配，灵活退出，实行晋级制度，通常与法律风险无关，注重团队与个人的价值贡献，注重自身价值、人脉与资源。这就是所谓的OP合伙人制度。
这种模式现在比较受企业欢迎。因为能承担风险的企业家型人才并没有那么多；不能承担经营风险，那就承担经营责任，完成经营目标后实现增量分享，而不是去分老板的存量。
永辉超市所有的员工合伙人基于价值创造来进行分级利润分享，这样就调动了所有人的积极性。比如搬菜工，当他知道搬菜造成的损耗中有他的一分损失，再搬菜时就认真了。
“绝味”小吃连锁店这几年的发展势头超过了同行业的老品牌“周黑鸭”，最重要的原因之一就是轻资产运营模式。它整合了成千上万个夫妻店加盟，每个加盟商进来以后，要进入自治管理委员会，自己定标准，以加强品牌维护，解决利益分配问题，这叫自治。另一个重要原因是，“绝味”没有把钱投在直接建终端店上，而是把10亿元投入到信息化建设上，投入到中央厨房建设和产品创新上。从整个产业价值链掌控核心的产品，保证产品的竞争能力，同时通过信息化，聚合成千上万个合伙人的店。
“绝味”的做法代表了一种趋势。互联网时代一定是通过连接，实现合伙化共创事业。
在事业合伙趋势下，面临的人力资源问题包括，事业合伙人的选拔标准、范围是什么；合伙人如何进退；合伙人机制下的人才怎么成长；合伙人机制的文化管理，怎么实现绩效统一，既让大家认同目标，又有不同的文化价值诉求；等等。
传统的企业实行金字塔科层制管控模式，组织的运行是以最高领导为单一路径，各级领导的基本职能就是指挥、命令、监督、控制，领导的权威来自单一威权中心的职位程序所赋予的职权，所以职位越高，权力和资源越集中。老板就是“绿皮火车头”。
现在是分布式、多中心制，企业是多中心、多动力的动车与高铁，每节车厢都是老板，都是自主经营体，都自带动力驱动，组织运行的一切都以客户为中心，领导的核心职能是洞察趋势，指明组织前进的方向，创新机制，激活组织的动力。领导不再是高高在上的威权领导，而是复合型领导。
这时候，老板不再是高高在上地坐在办公室指挥命令，而是要深入一线洞察市场与客户，授权一线决策。整个企业也从以老板为中心调动资源转向平台化、多中心、多层次，依据一线需求进行资源调配赋能。
这种运行模式跟传统的领导方式完全不一样，这时候领导一定是使命、愿景、驱动。一个领导如果没有能力，没有个人影响力，光靠职位是不会有影响力的。未来的领导者就必须洞悉人性，不仅是做事，更要搞定人，为他人赋能。
未来的组织要真正实现平台化管理，前提条件就是实现运营数字化。运营数字化的前提，是人才业务活动的数字化。数字化现在已经成为企业的核心战略。企业进行数字化转型，实现运营数字化，从经营市场到经营数据是中国企业未来战略的必然选择。
未来，一个企业的核心能力就是是否掌控海量的数据，要依据海量的数据为消费者提供解决方案的算力。当然，底层是算法和算力，这将成为企业新的核心能力。
数字化运营包括数字化的战略思维与商业模式，数字化的领导力，数字化的组织与人力资源，数字化的运营平台，数字化的客户链接，数字化的人才管理，等等。数字化运营对人力资源管理提出的挑战有：企业的数字化生存能力与人才管理的数字化、业务活动与消费行为的数字化表达如何呈现？基于大数据如何进行人事决策？人才的数字化工作与场景体验，人才发展产品与服务客户化、工作场景体验与互联网多技术综合应用，都是对人才管理提出的新要求。
未来，在产业互联网时代，产业与生产要素日趋社会化。所谓要素社会化，就是企业生产要素社会化，以及产业要素社会化。在产业互联网时代，一切皆可连接，一切皆可交互，一切产业资源与生产要素都可以进行社会化、全球化整合，从而为我所用。
产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素，将日益社会化。不求人才所有，但求人才所用；不求资本所有，但求资本所用；不求资源所有，但求资源所用。也就是说，人才、资本、资源都要从过去的所有权思维转变为使用权思维。
未来，企业构建的是平台、生态，只有当所有的要素资源到平台上去展示、发挥作用、放大个体价值，才是真正的平台和生态。这对组织和人力资源提出的要求有以下几个方面。
（1）开放合作，要将内在的产业要素社会化，转化为社会化的共享与基础体系。 未来，像阿里巴巴、京东这种生态企业，它为社会提供的是基础平台。一是内部的产业要素要社会化，为社会提供基础平台。如京东的物流，未来只有为社会提供基础性的物流平台体系，才有生命力，否则一定会遇到成长的瓶颈。企业内部要素的社会化是一个发展趋势。二是要将社会化要素内部化使用，开放、合作集聚社会资源。有想法的、有思想的，都可以为我所用。就像苹果公司，从0到1的创新都是社会的，都不是苹果自己的；但从1到10、从10到100才是放到苹果的平台上去发展的。因为从0到1的创新一定是靠天才，企业不可能养那么多天才。从0到1的创新是社会化创新，要跟社会化资源进行链接，懂得去选择。把好的0到1的创新，放在我的平台上实现从1到10、10到100，这样企业的创新成本最低，创新最有活力。
（2）人才要素社会化与雇佣关系、劳动关系的重构。优秀的专业型人才，如教师、专家、医生等都应是为社会所用。只有为社会所用，才能实现价值最大化。人才要素社会化之后，企业也将面临全新的管理命题，如员工的归属感与员工的忠诚感怎么衡量；人才激励到底怎么激励；人才社会化以后，如何进行平台化管理；等等。
总之，人力资源管理发展到今天，对企业的首席人才官、人力资源总监提出了全新的挑战。要求他们转变思维，要像企业家一样去洞察客户需求，洞悉人性，洞见未来，要适应未来的战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化，进行系统的创新和变革。这样人力资源管理才真正上升到战略层面。
（本文根据彭剑锋教授在中国人力资源开发研究会主办的“2019年第七届人本论坛”上的讲话稿整理编辑）