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要弄清楚成功背后的竞争力到底是什么，其实并不是特别困难。你仅需要对以下三个问题不断追问，孜孜以求。
[1]客户为什么要买我的产品和服务，他背后的需求是什么？
[2]我依靠什么能力来满足客户的需求，如何持续提高这种能力？
[3]我是怎样获得这种能力的，怎么做能将其发挥到极致？
下面针对上述三个问题详细分析一下。
想要回答这个问题，首先，你要明确自己提供的产品和服务究竟是什么，然后再看提供的产品和服务能给客户带来什么价值。
用一个简单的思考框架就能回答这个问题，我们称之为FAB框架。
其中，F（Feature）代表你所提供的产品和服务所具有的特征。你可以列个表格，在表格中标出产品和服务所具备的特点。
2019年，一家做连锁教育机构SaaS软件的客户找到我。公司是由几位华为系和腾讯系的创始人创办的。这群年轻人从华为和腾讯公司离职后，创业开发了这套SaaS云系统，为连锁教育机构，例如连锁儿童舞蹈培训、英语、钢琴等培训机构提供软件平台。
机构可以利用这套软件与参加培训少年儿童的父母交流。父母可以通过软件给自己的孩子约老师、约课；他们还可以在软件上实时观看孩子参与培训的视频和照片。
父母只需要用自己的智能手机下载并打开这个App
填写必要的注册信息，就可以更方便地管理自己的孩子，接受培训机构提供的课程。
他们的产品因使用方便，同时为培训机构提供了一个管理后台，便于培训机构管理者了解培训中心的经营活动，深受培训机构的欢迎。
程序上线后3个月，在几乎没有大规模推广的情况下，这款App就获得了10多家连锁培训机构的订单，服务终端家长用户50多万人，给公司带来了近300万元的纯利润。
创始团队认为，现在公司的产品需要主动进入扩张期。他们想加大推广力度，获得更大的市场占有率，以求率先在这个领域取得更多的份额，抵御竞争对手和模仿者的攻击。
在我的指导下，他们回答了“客户为什么要买我的产品和服务”这个问题。
创始团队列出的产品功能与特点（F）如表1-2所示。
表1-2 产品功能与特点
公司的创始团队独立列出表1-2后，我们和他们一起分析。产品功能中的四个功能（功能3～6）主要是为终端用户，也就是家长和培训机构的老师们提供服务；两个功能（功能1～2）是为培训机构的管理者提供服务，以降低管理成本。
那么，究竟这款软件的客户是谁？
创始团队认为，为软件支付费用的是培训机构管理者，因此他们是这款软件的客户；家长和老师是免费使用软件，这款软件为他们提供了便利，算是一个工具。按照谁付费谁是客户的原则，培训机构的管理者应该是这款软件的客户。
真的是这样吗？
在互联网思维下的商业模式创新中，付费客户和使用客户的分离屡见不鲜。使用一款互联网产品的客户，未必付费；支付费用的人，未必是产品和服务的使用者。和传统商业模式不同，像谷歌、百度这种搜索平台，从来不向搜索服务的使用者收费。肯向平台支付费用的，往往是看重平台使用者流量的公司或品牌商。
在这个案例中，SaaS软件的使用者是培训机构的老师和学生家长，以及培训机构的管理者。虽然培训机构的老师和家长不会为软件的使用支付费用，但他们是软件开发者应该予以重视的客户。他们的使用体验，直接关系到付费客户——培训机构的管理者，是否能够持续购买软件公司的产品。
如果产品设计得非常糟糕，培训机构的老师和家长会向培训机构的管理者抱怨，希望引入新的软件，而培训机构的管理者看重的是使用软件可以提高旗下老师的工作效率。在工资支出占运营成本高比重的行业中，例如培训行业，工作效率的提升是成本优化的重要方式。
另外一类软件工具的使用者，是学生家长。他们可能有各种各样的社会身份，家长只是他们众多身份的一种。不同的身份让家长承担着众多的“任务”，忙于繁杂的事务。如果一款软件能够帮助他们更高效地安排孩子的培训课程，监督自训，相比于不提供类似软件的培训机构来说，显然软件的存在会让家长的体验更好。
这样，一款简单的软件在一定范围内增强了培训机构和他们的客户（学生家长）之间的黏性。
综合上述原因，SaaS软件至少有两类用户——付费者和使用者。
假设公司忽视软件的使用体验，培训机构的老师和家长一起投诉这款软件，重视客户反馈和员工的工作效率的培训机构的管理者，就会停止为该软件付费，转而寻找更好的替代者。
其实，从创始团队对产品功能与特点的分析列表中可以看出，针对终端使用者，他们列出了四项内容，是付费用户（机构管理者）内容的2倍。这足以证明，创始团队早就注意到了产品使用者的重要性，这也是他们能获得初步成功的原因。
但是他们没有特别注意要分清楚客户是谁，尽管这能帮助他们找到更好的产品迭代方向。
接下来，我们让他们按照FAB框架，列出产品的A（Advantage）要素，即SaaS软件的优势。
在这一步开始前，我们做了充分讨论。要列出优势，就涉及比较。优势总是相对的，因此必须找出比较的对象。SaaS软件的比较对象大致有两类：第一类是传统软件，也就是培训机构自己购买服务器、建立机房并维护的软件，可能是CRM
系统或者ERP
系统；第二类是同类型的SaaS软件。
创始人团队称，当时还没有其他的SaaS软件公司注意到这个市场，连锁教育培训机构中使用较多的是传统软件。因此，他们倾向于与传统软件做比较，找出A要素。
这里需要提醒读者注意的是：A要素的列举需要符合客观的市场状况。如果你的产品和服务在一个充分竞争的市场中，有很多强有力的竞争对手，那么你就要将主要的竞争对手作为比较对象。如果像这家公司一样，你面对的是一个零消费市场
，那么你可以选择传统的问题解决方式作为比较对象。能选择传统问题解决方式作为比较对象的创新项目，一般来说都能够展现出巨大的优势，也更容易获得客户的认可。
这家公司的团队列出了自己的A要素表格，由于篇幅限制，我将列表呈现如下，感兴趣的读者可以自行分析，如表1-3所示。
表1-3 A要素的特点与优势
最后，公司要站在客户的角度，向客户说明，公司所提供的产品和服务能给他们带来什么好处，即FAB框架的B（Benefits）要素。
想要找到能打动人心的B要素，让客户快速做出付费决策，是FAB框架的最终结果。谁都想要这样的好结果，但必须在过程中，也就是对F要素和A要素的梳理过程中多下功夫，才能让B要素的内容更能打动人心。
为了便于读者理解，我在举例时省略了大量的细节介绍。实际上，为了让案例中的公司管理者找出精准的FAB框架，我们一起做了大量的工作。
这意味着，FAB框架中的各个要素并不总能被轻易地找出来。想要回答好“客户为什么要买我的产品和服务，他背后的需求是什么”这一问题，你需要不断地循环使用FAB框架，来改善产品，增加优势，塑造打动人心的客户价值。
实际上，FAB框架是一个动态的思考过程。你可以先列出自己产品和服务的“F”要素，然后选择一个最能凸显你的实力的对手，与之对比找到自己的“A”优势，再换位思考，从客户的角度找出能让他受益的“B”要素。
在实际实施过程中，不管你认为自己准备得多么充分，前三次对FAB框架要素的更新，能找出好答案的概率一向很低。创业者在列举“F”要素时，不是过于看重自己产品的某项技术指标，就是把自己引以为傲的但对客户并不重要的产品特点呈现出来。而在找优势“A”要素的时候，往往又会选错了对手。可能你选择的对手正是被客户淘汰的，客户目前使用的产品，要远远好过你选择的竞争者。这样，你所做的比较就变得毫无意义了。
找出“B”要素——客户收益的过程，往往是最出乎创业者意料的地方。创始团队找出来的“B”要素，可能客户根本不在乎；而客户最在乎的价值，创业者却根本没找出来。
因此，为了确定准确的FAB框架，你需要不断地与自己的员工沟通，密切关注竞争对手的动向，同时还要深入客户的日常经营或生活场景，不断地用FAB框架进行思考，这样才能创造出打动人心的好产品和好服务。
为了更清楚地认识自己，创业者要回答的第二个问题就是“我依靠什么能力来满足客户的需求”。
显然，要想回答好这个非常重要的问题，要求创业者有极强的思考力
。只有充分运用思考力中的抽象力和想象力，你才能找到基于FAB框架背后的，公司在初步成功的过程中所积累的能力。这种能力可能是企业的特定资源，甚至是竞争力，但很少会是核心竞争力。要想打造核心竞争力，首先需要找到持续提高竞争力的方法。
对于案例中的SaaS软件公司来说，这种能力可能是企业根据客户需求设计软件产品的能力，还可能是企业的系统构架能力。优秀的系统构架能力，可以是让这家创业公司根据市场和客户需求的变化快速迭代产品，开发更加具有实用功能的能力，还可以是产品的市场推广能力，特别是挖掘产品自带的推广功能的能力。例如他们可以开发家长将孩子的培训照片和视频分享到社交网络平台的功能。这样一来，想“晒”娃的家长们就可以利用这项功能，在朋友圈展示自己多才多艺的娃了，这一举动无形之中就推广了软件和培训机构。
这些能力，是确保产品扩张期战略选择和实现的重要保障。扩张期战略可能需要公司有更广泛、更深厚的能力，以确保用户在激增过程中所产生的各种复杂问题都能得以解决。
不过，软件公司和其他科技公司的案例可能会让广大创业者觉得过于高冷。为了让更多的创业公司受益，我再举个更容易理解的案例，来说明创业公司要如何回答好“我依靠什么能力来满足客户的需求，如何持续提高这种能力”这一问题。
这是一家健身房品牌管理公司的案例。很多读者都有健身的习惯，在生活中更可能会接近健身房。因此，这一案例更有普遍性，易于理解。
一位年轻的创业者于2018年在深圳南山科技园投资开办了一家健身房。2019年，由于他的辛苦经营和优秀服务，健身房很快盈利了。他决定扩大战果，希望在未来几年，将健身房做成一个连锁品牌，开更多的门店。
但他一直受健身房重资产投资问题的困扰，也因此对扩张期的进展充满担忧，进而想寻找一个更加稳妥的扩张期战略。我和他一起梳理了已实现盈利的那家健身房的FAB框架的要素。几经客户访问和实地观察，我们发现，客户来此消费的最大收益价值是方便。
这家健身房的选址位于高科技公司的写字楼群。科技公司的金领们经常因为繁重的工作而加班，同时，他们又非常注意自己的身体健康状况。平时无暇健身的年轻金领们，因为这家健身房就开在公司旁边，可以在加班间隙抽时间健身而大感方便，所以这家健身房很快实现了盈利。
显然，这家健身房的收益在于店铺的选址，这是重要的B要素。由于创业者敏锐地发现了这一要素，因此，他为健身的金领们提供了私人储物箱、代洗衣（健身服）及热水浴等相关服务。与此同时，他还引入了足够多的专业健身教练，为客户提供科学的、有计划的健身课程，受到金领们的极大欢迎。
种种举动，促使店面很快盈利。
在这一案例中，我们要怎么找出创业者和他的公司具有何种能力呢？你可以说，这位创业者很有服务意识，同时，他在店面选址方面也有足够好的想法和天赋。但是这些并不能自动地成为公司的能力。扩张期的战略，要立足于公司所积累的能力，而不是创始人个人的能力。否则，当扩张进行到一定规模时，公司一定会出现管理失控的情况。
可想而知，当该健身房旗下有10家门店的时候，创始人可以依赖自己。当有100家甚至更多门店的时候，创始人必须依赖公司的组织能力和制度化的公司能力。
我们需要从第一家店铺的成功经营中提炼出公司的竞争力，然后加以制度化和组织化，让引领整个店面扩张的品牌管理公司和公司成员，有意识地掌握和提升竞争力。
你可以用经典的“2W1H”或“5W2H”
问题分析法来找到想要的答案。所谓“2W1H”就是What（是什么）、Why（为什么）、How（怎么办）。如果你想要更细致地思考，可以向自己提出更多的问题，就运用“5W2H”问题分析法来提问，即Why（为什么）、What（是什么）、Where（在何处）、When（什么时候）、Who（是谁）、How（怎么办）、How Much（什么程度）来构建自己的思考。
对于这个简单的案例，我们采用“2W1H”问题分析法就足以找出让第一家健身房成功的能力。
是什么原因让这位创业者选择了南山区科技园这个店面地址？（What？）
他的回答出乎我的意料。他之所以选择这个地址，并非因为他有选址的天赋或者曾在选址上做过深入调查，而是机缘巧合：这原本是一家经营不善的健身房，原经营者愿意低成本转让给新经营者，从而避免不断的亏损。这位创业者是一个接盘经营者，他做出接盘决定的主要原因是：店面转让成本低。
当然，做出接盘决定之前他也考虑了周围写字楼群金领们的健身需求，同时考察了店铺设施，认为原来的设施不能很好地满足客户的需求。所以，他接盘后，对店内设施进行了一次升级改造。正是在这次升级改造中，他增加了让健身会员们赞不绝口的私人储物箱及热水淋浴等设施。
为什么他能发现客户的需求？（Why？）
他说，自己之所以能发现客户的需求，提供让客户满意的服务，就在于他在经营过程中，关注客户的抱怨，聆听客户的需求。
正是客户的抱怨，让他发现这些人需要专业的健身教练，还希望健身房可以为他们提供代洗衣服务。
他是怎么来满足这些需求，从而让客户络绎不绝的？（How？）
为满足客户的需求，他改造了健身房的装修和基础设施。而能迅速完成设施改造，是因为他与一家设计装修施工公司有过接触，深知对方的设计和施工能力很强。同时，他为客户提供的代洗衣服务，也是由外面的专业公司承接的。客户结束健身运动后，在淋浴间就可以将健身衣装进会员专属的污衣篮。洗衣公司会定时收取衣物，然后按照贴身衣物的清洁标准洗衣，再将干净的衣服送回来。健身房的服务人员会将干净的衣服送入会员的储物柜。下次客户来健身时，就可以穿上干净的健身衣。整个过程不超过12小时。在12小时内，连续两次有健身课程的客户几乎没有，特别是这12小时包括晚上的时间。
为了满足客户到店健身的需求，他们还特别延长了健身房的营业时间。部分会员客户晚上10点多下班，仍然可以来健身。他们可以通过健身房提供的手机App、小程序或者微信和自己的私教约定健身时间，十分方便。这些教练都是经过专业培训的，具有一定的健康管理和营养学基础知识，能给自己的学员提供专业的训练和运动后的恢复指导。
这一系列的经营举措创新，满足了科技公司的金领们“方便”健身的需求。通过“2W1H”问题分析法，我们找到这家健身房成功经营背后的能力要素。它包括三个方面：一是创始人从客户的抱怨中，总结改善经营条件的能力；二是创始人组织专业供应商改善经营条件的能力；三是创始人从经营不善的对象中找出改善方向的能力。
这三项能力互相结合在一起，形成一种特殊的经营竞争力。依赖这项经营竞争力，他可以使别人经营不善的健身房迅速实现盈利。
此时，他的公司的扩张战略方向呼之欲出。他可以通过“改善经营不善，面临亏损的现有健身房，来实现自己的扩张”。别人经营不好的健身房，他接盘过来按照自己的思路进行改善。接盘采取的方式很多，例如收购、合作、技术入股都可以实现这一目的。
通过这个案例，读者可以发现，要找出“我依靠什么能力来满足客户的需求”这一问题的答案，所进行的思考并不复杂。你可以通过“2W1H”做出简单的分析，也可以通过“5W2H”做出更详细的分析，将每一项工作落实到具体的时间、计划和人员。
掌握上述分析方法后，在扩张经营的过程中，通过不断的实践，公司就能够围绕创新制度和创新考核项目，形成更有效的资源组织分配形式，从而逐步将竞争力塑造为核心竞争力。
当然，这一切都需要以正确的公司使命和价值观为基础。特别是当扩张到一定规模后，如果企业没有清晰明确的使命和价值观，就不能持续优化自己的核心竞争力。原因很简单，没有与公司具有相同使命和价值观的员工，无论他是在一线服务岗位还是在管理岗位，都无法认真贯彻落实公司的制度。
一件事做到80分和做到120分，会有截然不同的效果。
想让公司在创业伊始就树立积极的使命和价值观，需要对第三个问题，也就是“我是怎样获得这种能力的”进行深入的思考，并寻找答案。
eBay的创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）是一位对计算机有浓厚兴趣的美国大男孩。他28岁那年，想为自己的女朋友找到酷爱Pez糖果盒的同道中人互相交流。因此，他编写了eBay拍卖平台的代码并将之放在互联网上。他创造了这个全球最大的拍卖网站的同时，也让自己获得了巨大的成功。
2004年，一位孟加拉裔美国人萨尔曼·可汗为了教自己的表妹数学，用电子画画笔记本远程传授自己的数学课。可汗的一些朋友知道了这件事，希望可汗能顺便教自己的孩子。于是，可汗开始录制自己的视频课程。为方便大家浏览，他将其放在You Tube平台上。这一举动，让他成功地创办了著名的互联网慕课平台——可汗学院（Khan Acade-my）。早期的可汗学院接受了来自比尔·盖茨和谷歌公司的捐助，现在已经是全球知名的在线教育网站之一。
你获得了解决某种问题的能力，可能仅仅是因为你有一个苦恼，或者你身边最亲的人有什么麻烦，你想帮他解决这个麻烦。然后，你因此产生了某种使命。可见，创业公司的使命往往源于创始人的使命。创始人立足于解决一个问题，并逐步将对这个问题的解决转化为自己的使命。一旦这一特定的使命获得更多人的认可，你就有可能成立一家公司，让公司承担起自己的使命，帮助更多的人解决同样的问题。
在这个过程中，你和你的公司会形成自己的价值观，价值观影响你实现使命的路径和方法的选择。
关于这一点更完整的表述是：为了在自己价值观的引领下达成自己和公司的使命，你就会主动锻炼并获得某些能力，来实现自己的目标。
我曾经向无数创业者提出过这个问题，大家似乎都没有意识到自己和公司能力的积累是在使命和价值观的基础上。例如案例中提到的开健身房的创业者认为，自己之所以有改善经营的能力，是因为自己热爱健身，却发现去的每一家健身房都不能很好地满足自己的需求。他在冬天去健身，运动后出一身汗，还要穿着湿漉漉的衣服回家。有的健身房私教不专业，只知一味地向会员推销课程，而不顾会员的健身效果，甚至有些健身房不断向客户推销办卡。
这些都让他有很不好的体验。为此，他觉得自己有必要经营一家体验更优的健身房，让每个热爱健身的人都能获得良好的服务和满意的健身效果。
这正是他创办公司的使命。有了这个使命，有了为健身会员体验负责的价值观，他才会形成上述我们提到的竞争力。要想将这种能力和竞争力打磨到极致，就必须清晰地认识自己的使命和价值观，并将其升华成公司的使命和价值观。
只有这样，公司才能在扩张期招聘人员时，据此考查应聘者的使命和价值观，筛选出有同样使命和价值观的人员；只有让这些人来管理公司扩张的各个店面，才能让创新管理制度真正落实到位，并不断积累企业的竞争力，优化组织和资源分配形式；只有这么做，才能逐渐把使命和价值观打造成企业独有的文化和能力，形成核心竞争力，获取竞争优势；只有这样，才能让扩张战略切切实实地落地执行，为客户、公司和团队带来各自关注的价值与收获。
总体来说，通过对上述三个问题的系统性回答，我们就能找到真正的自我，这包括对客户的了解、对自己能力的了解和对公司使命感及价值观的洞见。
只有知道自己（公司）是谁，你才可以找出能发挥自己最大优势的扩张战略，确保跨越扩张过程中无数危险的陷阱。