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通过回答以下三个问题，我们找到了自己初创公司的竞争力。
第一，客户为什么要买我的产品和服务，他背后的需求是什么？
第二，我依靠什么能力来满足客户的需求，如何持续提高这种能力？
第三，我是怎么获得这种能力的，怎么做能将其发挥到极致？
但我们不能肯定，初创公司所积累的竞争力是否具有竞争优势。如果公司的竞争力并不具备竞争优势，初步的成功很可能是因为规模太小，尚未引起竞争对手的关注，或者我们的成功仅仅是偏安一隅。
接下来，我们要用8只鞋扩张法则的第一个原则“走稳脚下路”，来检查一下公司初步积累的竞争力是否具有一定的竞争优势。
通过360度复盘，我们先来洞悉一个问题：公司所拥有的竞争力，是否有足够的竞争优势。
你可以采取任何方式来完成这项复盘工作。例如你可以让创始团队一起头脑风暴，也可以对客户进行正式和非正式的访谈，还可以通过体验潜在竞争对手的产品和服务来做出横向比较，甚至你可以将上述方法结合起来，以更缜密的方式对自己竞争力的优势进行打分。
不管采用什么方法，一定要让复盘工作至少覆盖下面我将要提到的360度思考框架。
这一思考框架经过多家创业公司长期的反复验证，具有系统性，或许可以让你进行更全面的思考，确定自己的竞争优势。
当考虑初期公司所积累的竞争力是否能构成扩张期赖以取胜的竞争优势时，创业者需要进行一次全方位的系统思考。
初次扩张期，这样的思考不至于特别复杂。毕竟，一家公司需要经历多次扩张，跨越起码两条S形增长曲线，才能获得举世瞩目的地位。就算如此，我们也不能忽视这一时期公司将要面对的复杂情况。很多著名的公司，都在初次扩张期遇到了超过创始团队能力的困难，不得不在面临巨大难题时，求助更有经验的人。
创业者可以根据下面这个360度竞争优势思考框架，做出质量更高的思考，然后看看自己缺乏哪方面的能力，需要接纳什么样的意见，才能让扩张战略顺利地执行下去。
360度竞争优势思考框架，包含以下三个维度：
[1]公司内部和外部竞争力优势。
[2]行业领域内纵向与横向的竞争力优势。
[3]科技创新与商业模式创新相结合的竞争力优势。
这三个维度分别对应扩张期可能遇到的三种对手：一是自我能力；二是行业内公司；三是客户潜在需求。
上述思考维度和各自“对手”的一一对应关系如表2-1所示。
表2-1 360度竞争优势思考框架
在这三个不同维度上，我们需要考虑的是扩张期战略选择和执行时，极可能会出现以下三个竞争对象：
首先，扩张期的战略要求公司能在短期内提升自我能力。扩张期战略对公司的能力要求可能会迅速提高。如果能力要求和自我能力提升的状况不匹配，要求超过了进步水平，就会影响战略的落实。
这要从公司内部竞争力和外部竞争力两个角度来界定。内部竞争力包括公司的内部研发能力、组织学习能力、企业管理水平、摸索和建立流程的能力、领导力水平等要素；外部竞争力则包括公司获得供应商支持的说服力、融资能力、运用企业外部资源（包括人力资源、信息资源、资金资源）的能力、客户市场开拓能力，以及适应外部市场变化的能力。
不同的扩张战略选择和不同程度的扩张目标，会对公司的内外部竞争力提出不同的要求。如果在公司发展初期，你积累的竞争力主要是市场开拓能力，相对而言，在产品创新上缺乏足够的创新能力，那么你就要尽量避免选择产品扩张战略，而应围绕市场区域扩张战略来做出部署。
在扩张初期，对自我竞争力的认识至关重要。自我认知往往比把握其他要素要困难很多，原因在于有很多谬误会左右自我认知。
例如自我归因谬误、热手谬误、内群体偏袒效应
等，都能对自我认知产生极大的影响。当我们在评估自己的能力的时候，受到相关认知偏见的影响，往往会得出错误的结论。对初创期获得成功，进入扩张期的企业来说尤为如此。早期的成功，很容易让我们忽视未来所要面对的困难。
社会学家的一项调查结果表明，超过80%的驾驶员会认为自己的驾驶技术位列前20%。但从数学上看，这是不可能的。
因此，对照内部竞争力和外部竞争力，客观地审视自我，认清自己，对于扩张战略的选择具有举足轻重的作用。
创业公司的高管们可以根据上述项目列出表格，然后做两项对比分析。第一项是用公司目前所积累的各项竞争力对比要落实扩张战略及实现扩张目标所需要的能力。如果在市场中，公司存在强大的已知竞争对手，也可以将自己的竞争力与对手的竞争力相比较，找出自己有竞争优势的竞争力，并据此以不同于对手的扩张战略来实施扩张。
一旦你掌握了这种分析能力，加上对公司初期成功的客观认识和早期竞争力积累的清楚分析，据此做出对比，检查自己公司的竞争力是否具有竞争优势，就是很简单的事情。创始团队可以通过Excel表格和充分的讨论，来审视自身能力，如表2-2所示。
表2-2 竞争力对比
做复盘对比的时候，需要在表格中列出更详细的条目，对自身已经积累的竞争力情况和需要对比的竞争力要求及主要对手的情况做出调查。
调查对比表越详细，就越容易和清晰地找出自己企业的竞争优势，然后选择能发挥这一竞争优势的扩张战略来实施。
因为竞争力的对比和竞争优势是相对的，而且存在一定的动态变化范围。如果能估计出竞争优势领先的时限，并在此时限内继续扩大对竞争优势的积累，让竞争优势处于一个动态领先的地位，这将会大大提升扩张期战略成功实施的概率。
同时，你可能还会根据对实际情况的深入了解，对上述竞争优势水平做出调整，从而对战略进行微调。但调整战略的过程是痛苦的，需要付出很大的代价。所以，最好能在行动之前，做充分的调查和思考。
下面，通过我在日常工作中的一个案例，来更详细地介绍上述内容。
（1）项目背景
这家成立刚刚3年的年轻公司，在经营期间取得了不错的进展。公司在深圳从事跨境电商服务业务，业务类型包括为电商公司提供货物存储、打包、发货等供应链环节上的服务。
公司的客户可以租用他们的仓库，将自己采购的货物直接发送到仓库。然后，这家公司的工作人员会为客户设置个性化的货架，将货物按规则存放在货架上，并定期按照电商ERP软件提供的信息，拣货、打包、交付给国际物流公司，完成发货。
在他们提供这项服务之前，跨境电商公司要自己组织相关人员来承担这部分枯燥的工作，同时还要运营自己在平台上的店铺。这家创业公司的出现，减轻了跨境电商公司的压力，降低了他们的人力资源成本，并提高了发货时效和准确性。
发货时效和准确性的提高会直接影响客户对电商公司店铺的评价，以及电商平台对店铺的推荐打分。高时效性和准确性，有利于店铺在平台上获得更多的流量和销售收入。
综合上述原因，这家年轻公司的业绩在3年内以每年500%的速度增长（截至2018年底，我正是在这时介入这个项目的），打造了一个相当具有优势的开局。
公司管理者希望能扩大战果，进一步将公司规模化，服务更多的电商公司。在国内跨境电商零售行业市场规模不断扩大的背景下，这家公司明显具有更大的发展潜力。
敏锐的管理者发现，公司的确在近些年的经营中积累了一些优势。他向我描述这些优势的时候，将他们表述为：公司目前的客户中有很多大品牌的电商公司；在电商行业中积累了一定的口碑；公司有供应链管理、设计货架、分拣、打包流程的管理人员及熟练的操作工人。
随着业务量的增大，公司最关心的发货时效和准确性（也是客户最看重的）正在逐步降低。特别是在平台进行大规模促销时，接货、分拣、陈列、核单、打包、发货等环节经常出错，造成一系列的延误。
例如把发往俄罗斯的某位客户的货物，发到哈萨克斯坦的一位客户手中，而哈萨克斯坦的这位客户的货物，可能会发给芬兰的客户，以及打包过程中发生的拣货错误，包括货物种类错误、数量错误。
这会让公司的客户在电商平台上被他们的海外消费者投诉，引发平台对客户电商店铺的惩罚。
他们的几个大客户搜集了2018年“双11”的出错事件，投诉到公司，公司为此支付了不少罚款。
这家电商服务公司的管理者虽然觉得未来公司的市场巨大，很有发展前途，急切地想要通过扩张来获得更大的市场份额，但他仍然对扩张深感忧虑。
在管理、流程、人员操作上出现的这些状况，让他不敢大规模地推广公司的业务，生怕随着业务规模的扩大，会出现更高的错误率，影响企业的口碑。
为解决这一问题，他向我咨询怎样才能顺利扩大规模。
（2）咨询分析
我们通过分析，得到这家公司初期成功所积累的竞争力要素有两个：一是洞察客户需求和市场需求的能力；二是开拓客户和市场的能力。
公司业绩之所以能取得连续3年的增长，是因为服务项目符合市场的需求。同时，早期团队能够按照洞察的需求，打造能满足需求的服务，并把这种服务推广给相应的客户。
从内部竞争力视角来看，公司具备服务流程设计能力，例如对客户产品进行分类，按照不同分类设计不同的流程。同时，在非大促期内，能够确保服务的时效性和准确性，但缺乏对突然增加的大笔订单的处理能力，也就是没有足够的突发问题处理能力。
从外部竞争视角来看，公司所处的市场范围内没有出现十分强悍的竞争对手。虽然很多著名的电商平台企业，例如亚马逊、京东也在为客户提供类似的直销物流服务（直营店铺的货物仓储、派送等），却和公司目前所从事的业务有很大的区别。前者多数是对有固定外包装的产品提供仓储和运输服务，同时只服务自营平台或者大规模的电商公司。
而这家公司的服务包括“散货-按订单打包”这一特殊流程，因此可以服务任何类型的跨境电商公司。每天从一两百单到上万单都没有问题，这让公司有很大的市场生存空间。
综合上述分析，公司所积累的能够支持扩张战略的自身能力包括洞察客户需求能力和市场开拓能力。在对外竞争对比中，公司相对来说处于一个竞争压力较小的领域，因此具有一定的竞争优势。
同时，我们还看到，在流程管理和应对突发事件上，公司还存在欠缺，造成时效延迟和发货错误。
关于扩张期战略的选择，公司可以选择市场区域扩张战略或产品服务类型扩张战略。在这两个领域内，公司都有一定的优势。具体选择哪种战略，还需要后续分析。
（3）行动建议
[1]针对工作流程管理做出改进，对于重点客户的服务，可采取双人验核制度，检查包装产品内容和邮寄地址信息。
[2]定制开发软件，增加自动验核设备，如扫描枪，降低人工验核难度。
[3]深度访谈现有客户，尝试发现现有客户（跨境电商公司）中，是否还有其他相关性服务产品的需求，如集中采购服务。
[4]继续对比行业内横向和纵向竞争力优势。目前，企业处于一个相对来说竞争力水平很低的领域，但不能保证永无竞争，或者公司规模很小，尚未引起强大竞争对手的注意，或者公司搜集信息的能力还不够，没能及时发现竞争对手。
[5]继续对科技创新和商业模式创新保持关注。目前，公司的客户多为中小型跨境电商，要想在扩张战略中渗透到大电商卖家中，就必须增加科技手段和开拓全新的商业模式，提高服务效率。大电商卖家的订单可能以每天数万计，公司主要依赖人工的模式，不适合服务大电商。
如果创业公司的项目处于一个充分竞争的领域，例如近年来以新零售方式从事烘焙连锁店、健身房、便利店、餐饮店的公司，在制定扩张战略时，就需要对公司所处行业内的其他公司进行纵向与横向的竞争力分析。
所谓纵向竞争力分析，是指公司在产业链纵深上所积累的竞争力。例如餐饮公司，其产业链纵深可以涉及食材的获取和运输、菜肴出品设计、门店选址和经营、连锁管理、客户管理、软件系统的维护和更新、企业知识管理、资本金融管理等方面，竞争力围绕“从田间到餐桌”的整个链条。
要支撑起一家连锁餐饮品牌，在竞争激烈的当下并不容易。有些餐饮公司试图布局整个产业链，希望以全产业链的方式提升自己的竞争力。新加入这个市场的公司就需要拿自己积累的产业链上的纵向竞争力与主要对手的纵向竞争力进行对比，以便找到突破口。
同时，还要进行横向差异化的竞争力对比，寻找自己的竞争优势。所谓横向竞争力分析，我认为主要是比较差异性。例如菜肴的差异化设计能力、打造店面服务体系差异化的能力等。
横向对比可能会涉及很多细节。同样是吃麻辣的重庆火锅，有些门店因为内部装修复古，甚至店址选在山洞中，从而赢得了客户的追捧；有些门店在食材选择上具有特殊的竞争力，可以持续获取优质的食材，并保有成本优势，从而建立起连锁火锅店的品牌力。能持续坚持供应优质的食材，并不是一件容易做到的事情，它需要品牌管理公司在供应链管理上积累很强的能力。
正因为横向对比涉及细节，所以有必要在这里强调一下，不是任何细节都值得拿来对比，从而得出具有竞争优势这一结论。如果一个差异化细节不足以被客户感知，就需要对客户进行产品和服务的介绍等市场教育工作，这将增加企业在扩张期的成本。很多公司为了追求差异化，在客户很难感知的细节上做了很多努力，却忽视了市场教育工作，以至于客户并不买账。此外，某些细节可能客户在短期内无法感知，市场教育工作被客户认为是“王婆卖瓜，自卖自夸”。有时，这会让真正的长期价值主义者
感到困扰。
虽然很多差异化价值需要较长时间才能被感知，但为客户提供长期价值仍是优秀企业所追求的目标，所以我建议要将长期价值与短期价值的客户感知结合在一起。否则，极有可能还没有等到长期价值被客户感知到，公司的扩张计划就已经开展不下去了。
“劣币驱逐良币”，往往就是这么发生的。“劣币”产品往往会着重塑造清晰的价值感知，虽然他们是短期的；“良币”产品往往会忽视对短期价值的塑造，希望筛选出真正懂价值、有长远眼光的客户，来实现盈利。
但这一过程的困难往往会超过创业者的预期！为了给客户带来更长期的价值，你或许不得不在短期价值展现上做出规划。
短期价值的差异化，主张效果反馈的及时性。长期价值的差异化，很难有及时的效果反馈。在扩张期开始横向对比产品差异时，创业者不但要对自己的长期价值有信心，更要设计一些短期反馈的差异化价值，让客户能够持续购买产品，从而长期获益。
2017年3月，一家做有机米的企业找我做“轻咨询”
服务，询问扩大大米销售规模的战略选择。
为应对消费升级的市场经济预期，这家公司在中国东北地区流转了数十公顷的土地。前后投入几千万元改善土壤状况，种植有机米。
东北地区天气寒冷，大米生长周期长，加上三年时间的土壤修复，所以大米上市初期价格昂贵，售价要25元一斤。这家公司先后采取多种营销模式销售大米。例如公司先是利用企业经营者的商脉，后面邀请央视农业农村频道采访，并提供各种大米的检测报告、宣传大米硒含量高……
这些措施都没能有效地打开市场。尽管如此，这款大米的市场反馈效果却很好。早期客户对大米赞不绝口：首先，这款大米煮熟很香，平时挑食的孩子非常喜欢吃。其次，部分有条件长期购买这款大米的客户，在食用半年后，肠胃状况有了明显改善。最后，这些客户认为，长期吃这款大米一定会对自己的健康有好处。
因为公司的用心宣传，产品差异化的长期价值被很多消费者感知。但短期来看，除了该大米煮出来的饭很香之外，公司产品没能获得其他有价值的反馈，该大米因价格昂贵而滞销。
企业经营者很沮丧，认为自己明明是做了一件有价值的事情，却不被理解。他说自己做过测算，如果这款大米能够扩大种植面积和销售规模，未来的成本可能会大幅度下降。
农产品行业的规模化成本优势明显。但是正因为缺乏差异化的短期价值体验，目前该大米的销量扩张速度远远不够，导致长期价值无法体现。
初步分析了上述情况后，我建议企业经营者在产品定价策略上做出创新，突出短期价值反馈。创新的思路大致如下：
[1]对短期客户定价不变，维持原价25元一斤。
[2]记录客户一定时间内累计购米斤数，达到某一数字后，续购订单获得大幅度折扣，比如7折。
[3]结合精算的规模化成本降低程度，设定阶梯购买数量，让此款大米的消费者买得越多，享受的价格越低，不限制会员以折扣价替亲朋好友购买。
上述定价策略，帮助公司锁定了一些长期客户。同时，不断降低客户购米成本，让客户有能力去感受这款大米所带来的长期价值。与此同时，此举可能会加速企业种植大米的规模化速度，从而加快市场扩张速度。
买得越多，续购价格越低，这是一个立即的短期价值反馈，将其与优质大米的长期价值反馈结合起来，更能助力公司度过艰难的扩张期，防止被“劣币”淘汰。
在关于公司初期积累的竞争优势复盘分析中，竞争的双方是公司满足客户需求的能力与客户需求的变化。
这是尤其重要的一类竞争，可以说，如果在这项竞争中你可以获得优势，就意味着在相当长的时间内你完全不需要考虑竞争对手对自己的影响。
要想在这类竞争中胜出，对公司的能力要求相当高。企业不但要善于利用科技创新工具，还要在商业模式创新上做出有效的努力，这样才可以不断地满足客户的需求。
互联网、移动互联网技术曾经给过创业公司这类机会。在2000年网络泡沫破裂时，一小批创业者开始利用科技创新和商业模式创新来建立能塑造价值的公司。因此，才有了阿里巴巴、腾讯、谷歌和其他互联网公司。这些公司的存在，让我们能够享受到科技创新和商业模式创新带来的快速与便捷的服务。
人们之所以能在家里用投影仪和家庭影院欣赏流媒体大片，能让外卖小哥送来热腾腾的饭菜，能通过慕课平台跟随顶级大师学习，都源于这些创新公司所提供的服务。
你可能想知道：未来，还会有什么技术浪潮可以为年轻的创业者打开机会的大门？我觉得，5G技术、物联网、智能微尘、边缘计算、4D打印等一系列层出不穷的科技创新，以及能让技术产品的应用价值充分发挥出来的商业模式创新，都可以塑造出下一拨的重大机遇。
要知道，普通人的需求还远远未被完全满足。我们还要定期地去做可能并不全面的体检，而不能实时监测自己的健康状况；肥胖、高血压、心脏病、糖尿病等慢性病患者的激增，困扰着人们；我们没有更加合理的健康膳食规划。尽管现在我们知道合理的膳食能促进身体健康，但完全不知道该做些什么，才能每天根据自身状况获取营养；我们还不得不花费很多时间去旅行，去和客户进行面对面的讨论，以便能有效沟通；我们面临着无数病毒的侵害，还不得不亲自打扫卫生以保持清洁的环境，甚至不得不反复从事一些完全不需要创造力的枯燥工作……
谁说没有创新的空间了？谁说人们能想到的需求都被满足了？在宝洁公司发明卫生巾之前，几万年来，女人们都没想到过如今面对生理清洁任务时，竟能如此方便。同样，现在的人们也想不到未来的生活会如何轻松惬意并能让自己健康长寿。
这一切问题的解决和美好愿望的实现，都需要创业者和他们的公司把科技创新和商业模式创新结合起来，在满足人们当下和潜在需求的基础上不断地创新。
专注于这种类型的创新工作，能让你获得超出自己想象的成功！
综上所述，360度竞争优势思考框架为我们提供了三个维度的竞争力复盘要素。
“公司内部竞争力优势和公司外部竞争力优势”是扩张战略选择的基础。从认识自我出发，确定自己的竞争力是否具有足够的优势，不但可以帮助创业公司选择三大扩张战略中的一个作为自己的指导工具，更能让扩张行为充满智慧。如果你发现公司的竞争力在全国市场范围内都有极高的优势，那么你就可以放心大胆地扩张，直到获得每一个目标市场中绝大多数的份额；如果你发现自己的竞争力仅在某些区域中具有优势，那么你就应该聚集在这些区域中实现扩张，而不是全盘铺开。
拼多多正是发现自己的竞争力在四五线城市及乡村更有优势，才发掘出电商的下沉市场。这让一家初创公司在短短几年中就成为一家市值达数百亿美元的美国上市公司。
第二项分析要素“行业领域内纵向与横向上的竞争力优势”是我们近年来主张弱化的，它只对传统企业还有一定的作用。科技创新公司无须过度关心行业内的同行，只要能够在“科技创新与商业模式创新”上有所作为，就根本不必在乎其他人的行为。
这项能力所带来的竞争优势，可能会帮助你以一种全新的、同行根本看不懂甚至“看不起”的方式获得成功。
它是技术进步和社会分工精细的产物，值得任何处于扩张期的创业公司关注。