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对于规模大的企业而言，系统内部讨论就是分管副总或总监组织本系统年度目标拟订；小规模企业直接分部门讨论，由部门负责人主持年度目标拟订。规模大的企业系统内部还要再分部门或单位，由部门或单位负责人主持年度目标拟订。
内部讨论属于“自上而下”环节，一直要下到每位基层员工为止。比如拟订年度销售目标，营销负责人主持各业务部负责人会议，讨论年度销售目标，各业务部负责人所报本部门年度目标，营销副总或营销总监统筹之后，再由各业务部负责人回到各自部门、召集基层员工讨论本部门年度可实现目标或应该达成的目标。本部门每位业务人员可完成或应该完成的目标汇总达到或超过公司拟下达的目标，证明公司拟订的目标可行。超过当然可以，但达不到公司拟订目标，则需要检讨，是内部挖掘潜力不够，还是公司期望过高，都要有清晰的分析说明，确保年度目标的拟订切合实际，不走过场。
年度目标拟订遵循的路径就是总-分-总，既要综合统筹，又要分兵合围；既要广泛听取员工意见，又要充分体现战略要求；既要满足客户需求，也要符合产能实际情况；既要调动员工热情，又要整合外部资源；既要跳起来，还要够得着；既要跳得高，还要桃子多（超越目标，奖励跟上）。
内部讨论着眼于挖掘潜力、激发斗志，切忌说大话、讲空话，更不允许泼凉水、说怪话。坚决打击不分青红皂白，上级报一个目标就摇头、提高一点要求就说“不”的懒汉思维或懦夫言论。不做客观分析，不摆事实，只知道说不行的人，特别是一开始就持否定态度甚至怀疑一切的人最好就地免职，最起码也要驱逐出场。
拟订年度目标的目的是为了统一思想、指明方向、规划一年的奋斗纲领，不是来听你诉苦，也不是请你来挑刺，而是邀请你来贡献智慧、提供建议、拿出方案、提高士气、增强斗志。年度目标拟订讨论会上，要么说什么样的目标可实现，要么讲怎样才能实现目标，按照前面讲的8种方法，分析本人或本部门/本系统完成任务的优势、潜力，或完成任务需要补充的资源、需要提升的能力、需要支援的方式，一切为了达成目标。也就是说，年度目标拟订讨论，需要积极思维、需要创新意识、需要担当胸怀、需要合作精神、需要整合能力、需要斗志昂扬、需要热情向上。因此，年度目标拟订讨论会，需要主持人把控方向，引导参与者建言献策，及时制止消极言论，坚决打击搅局行为。
企业员工特别是中层以上管理者必须具备强烈的目标感和时间观念，要有目标高于一切的强烈意识。套用一句时髦的话：“只为实现目标找方法，不为达不成目标找借口。”
在企业文化中植入目标观，让目标高于一切的意识融入员工的心灵中、融化在员工的血液里。