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（1）与企业终极战略吻合；
（2）不偏离行业发展规律；
（3）符合企业发展规划；
（4）满足客户需求；
（5）与年度预算同步；
（6）均衡协调，上下认同。
自上而下的主要目的是指明方向、传递信心，从董事会/董事长-总经理-高层管理者-中层管理者-基层员工，要全体总动员，全员齐参与。人人参与，献计献策，每一位企业员工都要思考下一年度企业如何发展、自己如何做出更大贡献。这是建立全员企业思维的最好时机（企业思维是指企业员工思考问题从企业角度出发，或遇到问题从企业角度思考解决办法）。
自下而上的主要目的是确保目标务实可行。基层员工尽最大努力完成的指标汇总能达到或超过系统目标，各系统目标汇总能达到或超过企业总体目标，这样的指标或目标就是可行的。任何指标或目标的确立都必须从确保基层员工可落地开始，不能上层拍脑袋，下层不知情，最后根本执行不了。
年度目标的确立不可能一蹴而就。单纯的自上而下法或自下而上法，都可能失之偏颇。上级可能要求过高，下级可能过于保守。为了防止这两种情况出现，上下结合就是较好的选择。如果上级认为下级目标定低了，可以启发下级，可以了解下级存在的困难或担忧；如果下级缺乏完成任务的资源，上级就想办法提供资源；如果下级担心其他人不配合，上级就帮助解决不配合的问题；如果下级信心不足，上级就要解决影响下级信心的深层问题（如待遇偏低、权限不够或其他影响积极性发挥的原因）。
也不排除下级认为上级目标定低了，一旦激励政策确定之后，下级员工看到了努力后可能得到的回报，他就有可能提出更具挑战性的目标（即超过上级预期的目标）。这时候，上级要做的不是打击，而是鼓励和欢迎，但一定要一起分析高目标实现的可能性。企业既不能让员工好高骛远，也不可让员工胆小退缩。因为年度目标一旦确定就不可更改，完成结果与员工收入挂钩，必须慎重对待，严肃确立。
年度目标与年度预算紧密相连，说二者是一枚硬币的两面也不为过。没有预算支撑的年度目标，实现的可能性会大打折扣。与预算结合，确保资金平衡，能做到收支平衡最好。如果企业完全依靠自有资金发展，年度目标确立就只能在自有资金范围内测算。如果企业业务扩张快，自有资金不足，就需要通过融资解决。融资过多，经营风险大暂且不说，企业费用成本必然增大；融资不足，则会影响企业正常经营，新上项目则可能因资金断链停滞不前或停工待料。
没有预算支撑的新项目一律不得审批通过。应该说无数中国企业在这方面有着深刻的教训。
年度目标确立必须和历年指标对比，确保企业年年有进步、有提高、有改善，不能原地踏步。效益性指标要提高，消耗性指标要降低，事故类指标最好为零。
各类指标从员工个人拟订开始，再拟订单位/部门指标，后拟订各系统指标，最后汇总拟订企业指标。总之，要比去年有进步，要比历史指标更好。
与先进企业对比，并不是要求照搬照抄先进企业的指标，而是要清醒地认识到自己与先进企业的差距。多问自己为什么做不到？差距在哪里？多长时间可以赶上？多长时间可以超越？先进企业指标好，原因何在？自己可以学习或借鉴什么？借鉴成功企业的成熟做法特别是工艺技术可以让自己少走弯路、少花学费。
如果自己的企业就是行业领先水平，则需要拟订创新目标或突破指标，也要看看后面的追兵离自己有多远。企业竞争，不进则退，甚至是不进则亡。时刻保持危机意识、时刻拥有清醒的头脑，是企业立于不败之地的法宝。
拟订年度目标除了与预算结合，还必须与激励结合。目标要么用来实现，要么用来超越。实现目标最有效的法宝就是激励。“要让员工跳起来摘到桃子”——这是笔者2012年在浙江大学MBA总裁班授课时，一位江西学员课堂分享的经验之谈。
每家企业都需要制订激励政策，达成目标有奖，完不成目标则罚；超额完成目标则给予超额奖励，严重低于年度目标则给予停职降薪处理，至少要降职降薪处理。
设立年度目标要有设立军令状的决心和勇气。
如果企业想要堵住退缩者的后路，必须出台更严厉的处罚政策。比如说：完成任务留任，完不成目标下岗；达到目标有奖，达不成目标受罚。
当然，有的企业规模小、人难找，达不成目标的人下岗后，又没有更合适的人顶岗，怎么办？笔者建议，“死罪可免，活罪难饶”，非他莫属，也要处罚，先下岗降薪，再以代理岗位身份履职，享受原岗位薪酬总额的70%或80%。
总之，一定要坚持“事先确定，讨论通过，事后严格按章办事”的原则，绝不因人而异。