下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
引言： 在瞬息万变的动态环境，战略规划还有用吗？企业是否只需要做计划而不需要战略？凡此种种，都是关于战略非常典型的迷思。在“认知之战”中，破除战略的迷思，建立正确的战略观，是企业家的首要任务。
自古以来，人们就有战略规划的思想。清代陈澹然有一句名言：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”1965年，“战略之父”安索夫出版《公司战略》，意味着战略学科的正式诞生，从此战略成为管理理论华丽的篇章之一，不少战略大师、专家学者、咨询顾问前赴后继，对战略理论、方法和工具倾注了大量的心血，取得了大量的成就。然而，随着时间的推移，出现了一些令人担忧的趋势，一些看法甚至走向了极端。
一个极端是，由于对战略过于重视，导致对战略内在意义的随意割裂几乎到了泛滥的地步，各种“服务战略”“品牌战略”“并购战略”……的说法层出不穷，战略成了随意指代任何意义的万能词 。产业、金融、文化、人才等，都称为战略，在公司的各种文件中随处可以见到产业战略、金融战略、文化战略、人才战略等说法，“战略”失去了原有的和应有的意义。 另一个极端是，人们认为“规划（计划）赶不上变化”，不断质疑战略规划的意义，甚至有的人认为战略已经毫无用处 。持这种观点的人认为，环境变化太快，传统静态的战略规划赶不上动态的现实变化。在笔者的咨询实践中，质疑战略规划的现象在高层管理者中相当普遍。实际上，这是典型的误区，环境导致“战略无用论”是“伪问题”，因为战略管理的前提假设早在20年前就是动态环境。
这些错误的认识，很大程度上是缺乏对战略的正确认知。事实上，笔者认为很多当前关于战略的混乱与迷思都能从战略丛林发展史上找到答案，现有关于战略的迷思，经典著作早就为我们做出了解答。
战略学界对战略规划的质疑对这一思潮也起了推波助澜的作用 。稍微了解战略理论发展史的人都知道，反对战略规划最重要的声音来自在管理学界堪称“异类”的明茨伯格。明茨伯格坚定地认为，战略规划不是“程序化”的工作，在他的经典著作之一《战略规划的兴衰》中，明茨伯格对以安索夫为代表的计划学派所倡导的战略规划程序化给予了严厉的抨击。也许在他的眼里，咨询公司常用的战略规划框架（例如“战略规划十步法”“战略规划二十八步法”等程序化的工具）是完全错误的。实际上，我们已经知道，战略已经从追求“精细化”走向了“方向感”。
这里不妨回顾一下明茨伯格对战略规划抨击的来龙去脉。20世纪末，明茨伯格在深度研究战略理论的基础上，出版了《战略历程》，把战略理论划分为十大流派，其中以安索夫为代表的，认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程的计划学派，受到他强烈的批判。明茨伯格是一代战略大师，但是这里笔者认为他有点“矫枉过正”了。 “战略之父”安索夫早期略显机械的战略形成过程在当时是有积极意义的。因为当时几乎没有“战略”的概念，企业做决策几近拍脑袋；在今天看起来显得过于程序化的战略形成过程能够在一定程度上避免决策随意化的弊端；即使以今天的眼光来看，“计划思想”也并非毫无意义 。更何况包括安索夫自己在内的战略学者后来也放弃了“机械化”，对战略规划采取了更为灵活的处理方式。
另一个典型的对战略的批判，是某教授的“战略狗屁论”。该教授认为，企业成功了什么战略都是好战略，失败了什么战略都是坏战略。“战略狗屁论”（当然，这个言论极有可能是他的调侃，也有可能是在特定的语境中）一度在企业家学员中拥有不小的市场，尤其是“互联网思维”“产品思维”“用户思维”（战略和产品不是一个维度，不具备可比性，讨论产品与战略哪个更重要没有意义；而从用户出发本身就是基本的战略思维）如日中天的时候。随着“互联网思维”等的破灭并成为笑话，人们重新认识了战略的意义，这种言论也逐渐失去了市场。
那么，战略到底发生了什么？在环境快速变化、行业边界逐渐模糊的今天，我们应该怎么思考战略？战略还能给我们带来什么？现有的框架和工具对建立和实施制胜战略的企业领导人的需求是否有帮助？学术界和业界对行业发展应该怎样做出各自的贡献，以及如何互相抛弃成见？厘清这些问题，对建立正确的战略观至关重要。
笔者认为，选择正确的方向永远比全力以赴更重要，只要善加利用，战略可以起到比以往任何时候都更加重要的作用 。同时，战略规划是一个不断持续的、调适的过程。当各种颠覆性创新及接踵而来的“黑天鹅”事件扑面而来时，需要采用合适的工具来简化这一过程。
【案例剖析】A公司高管对战略的质疑
A公司创建于1989年，是一家专业研发、生产和销售高品质AV线、智能家居线缆、智能工程线缆等弱电线电缆，提供工程项目系统集成解决方案及上下游原材料供应的现代化集团企业。随着A公司行业地位和技术实力的不断提升，A公司产品线由最初的AV线缆，延伸到综合布线、系统集成、智能安防、智能家居、智慧交通等领域，开始为消费者提供综合型系统解决方案和产品齐套服务。2014年，A公司邀请我们制定发展战略（项目成果之一，除了制订发展计划外，还决定成立A公司企业大学）。但是，项目组进场第一天，对方某高管就对项目组“发难”，质疑战略规划的作用。
该高管认为，A公司所处的行业AV线缆，行业变化迅速，新的品牌、新的竞争对手层出不穷（价格战也是常有之事），五年甚至十年的战略规划（他认为我们提供的是五年或者十年战略规划）对公司实际作用不大。项目组认为，该高管的看法在公司内具有普遍性，于是建议增加一天“战略思维”培训课程，以纠正他们对战略认识的偏差。因为项目组从多个咨询项目中总结出一个经验，就是如果对战略认知存在偏差，那么战略执行很难到位。
从大的方面来讲，战略可以分为“战略过程”和“战略内容”。后者主要包括网络层面战略、公司层面战略及业务层面战略（这也是本书的主要内容），前者主要关注“战略是怎么形成的”。实际上，该高管对战略形成的思维定式还停留在20世纪。 那个年代战略规划有着严谨的流程、模板和套路，但是今天这种机械的战略过程已经不合时宜了 。咨询公司也不会将这种陈旧的理念传递给客户。
过去50年，因外部环境的变化，战略理论一直在变化和升级，形成兼收并蓄、百家争鸣的局面。战略起源于企业预算，这是20世纪50年代左右的事情；20世纪60年代，战略大致等同于公司规划；20世纪70年代，重点转为多元化和组合规划；20世纪80年代，重点转到行业吸引力和价值链的经济效益；到了20世纪90年代，核心竞争力成为焦点。2000年以后，业界和学术界则关注市场、技术变化、外部风险和大数据对战略的影响。在战略理论发展过程中，值得注意的是，所有的战略工具都有边界条件（例如五力模型，其为很多人所“诟病”的产业边界稳定，正是波特为了方便研究而做出的一个假定，当然这个假定今天很难成立；核心竞争力理论也一样，普拉哈拉德为了强调能力的可迁移性而引起其他人对“核心刚性”的批评，这是很多批判者所忽视的），只有辨别所处的战略情境（包括环境变化性质），才能更准确地使用战略工具。
当今环境变化速度远远快于20世纪，因此导致一些学者认为如今商业环境变化过于急剧，原有的战略思考框架难以满足需要。例如电信、医疗、电脑等行业的边界正在变化或消失，新的业务模式正在重新定义竞争格局。因此， 商学院教科书上的战略方法和工具，由于诞生于较稳定、较容易定义的商业环境（19世纪70—80年代），在目前看来不仅失灵，甚至产生误导 。持这些观点的管理学家/企业人士认为，理论源于实践，战略也不例外，大部分的战略模型、工具来自商业实践，人们用它来对某种特征进行描述，或者对因果关系进行抽象处理。
这些学者认为，主流的战略框架是以线性的方式呈现，不大适应超级竞争的今天；世界发展是非线性的，用线性的理论知识来指导非线性的世界难免捉襟见肘 。例如很少有经典框架（包括情境规划）为“黑天鹅”事件做准备，而实际上很多公司每隔10年左右会遇到一次。此外，学者们还认为职业经理人固守10年、20年、30年前在商学院学到的熟悉的内容，也许掺杂一些新近管理培训学到的知识，但是经常由于没有融会贯通而与现实脱节。
那么，环境变化还需要战略吗？
这是一个言必“VUCA”的时代，实际上VUCA早在20世纪90年代，甚至更早就被提出来了。 笔者并不同意商业环境的快速变化导致现有战略工具已经过时的观点。笔者认为，商业环境的大多数变化，只是程度上的而不是种类上的 。技术的加速传播、国际化带来的激烈竞争、对企业社会和环境责任的关注增强固然会对战略带来很大的挑战，但是这不是今天才出现的情况。“不确定性”在任何一个时代都被提及。战略的大多数概念和框架没有随着变化而贬值。环境在不断改变，战略理论也在与时俱进。例如如今的竞争分析远远超过波特的五种力量框架，考虑了互补因素、外部网络和平台的作用。战略理论无须对环境产生恐惧，而是应该主动拥抱。
企业家、职业经理人的很多战略知识来自商学院，但是教科书以外还有哪些战略理论？不可否认的一个现实是，战略管理理论真实发展图景与商学院教科书之间存在难以容忍的脱节。 陈旧的战略知识充斥在各种层次的课堂上（从本科到EMBA不一而足），新兴的战略理论学说几乎与之绝缘 。20世纪90年代以后，按照基本理论形成的时间顺序，新兴战略理论主要包括商业生态系统理论、战略网络理论、动态竞争理论等。这些理论从出现到现在，一直处于不断发展和完善的过程中。
笔者认为，理解以下经典战略理论对于透彻理解战略是有帮助的。这些理论如图2-1所示。
以商业生态系统理论（1993年）为例，该理论将生物隐喻应用于经济学研究（可以追溯到20世纪初熊彼特的经济进化论），理论的提出者詹姆斯·穆尔最先应用生物生态系统观反思企业之间过度竞争的现象。1993年在《哈佛商业评论》上发表《捕食者与被捕食者：竞争的新生态学》，他首次提出“商业生态系统”的概念，为企业发展战略与市场运作提供了新的理念与思路，文章获得1993年“麦肯锡”奖。詹姆斯·穆尔认为，商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，其成员除企业自身外，包括消费者、代理商、供应商、竞争者等。对商业生态系统的分析，穆尔提出了一个新的框架（4P3S）：顾客、市场、产品或服务、过程、结构、风险承担者、社会环境。 今天热门的“生态战略”（据说大部分上市公司都公布了自己的“生态战略”），可以从“商业生态系统”概念找到影子。
图2-1 经典战略理论列举
合作竞争理论（1996年）提出的背景是20世纪90年代，很多企业在你死我活的激烈竞争中两败俱伤的经历让很多学者和企业意识到，传统的零和博弈竞争模式并没有带来最大成效，反而造成社会资源的浪费，于是他们开始思考竞争方式的转变。1996年，耶鲁大学管理学院的内勒巴夫等人出版《合作竞争》，首次提出“合作竞争”的概念，从此掀起了研究热潮。合作竞争理论的基本观点是：为了竞争而学会必要的妥协与合作，建立互利互惠的合作竞争关系；在竞争中寻找一切合作机会，通过联合赋予成员企业更大的市场竞争能力，进而在合作过程中起到强化竞争的作用。三星与苹果、腾讯与京东等案例为合作竞争理论提供了最好的范例。
上述理论是当下最热的所谓的“生态战略”“平台战略”的理论源泉，当我们为时髦的说法而激动时，不妨回归本源一览究竟。
不可否认，如今一个不可忽视的隐忧是学术界战略研究者和现实对话之间的脱节，而脱节现象近几年越发突出 。例如全球最大的专业战略学术界团体战略管理协会（SMS）的创立主席DanSchendel认为，年会嘉宾本应一半是学术界人士，一半是商界高管和咨询顾问。但是实际与会的业界人数远远没有达标，而且最近几年大幅下滑，几乎少到无足轻重的程度。这种脱节导致的情况是企业界不知道战略理论发展到什么程度，而学术界及咨询界也未能及时将战略理论最新发展方向及时向企业界传递。总之，给企业界提供适合的战略理论、学术研究赋能商业研究及商业实践，可以说是迫在眉睫、任重道远。