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以区域为中心，综观全国范围内的白酒竞争可以用群雄逐鹿来形容。尤其是以北京为代表的全国政治文化中心和以省会为代表的区域政治文化中心城市市场更是竞争激烈。
无论哪个白酒品牌进入一个新市场后，总是会遭遇到强烈的围攻。这种围攻既有本土品牌声嘶力竭防守式的进攻，也有全国品牌奋起直追式的驱逐性围攻。竞争品牌总是能采用相同的或者比自身品牌更加偏激的手段来掠夺市场份额。这种群雄逐鹿的现象在大部分区域市场表现明显。例如众多省会城市的白酒市场，在每一个价格带、每一个渠道都聚集着多个白酒品牌。各种品牌在狭窄的竞争空间中刀光剑影，虽然胜出的不一定是名酒，但往往是传播方式塑造方法独特的品牌。
在群雄逐鹿的激烈竞争环境中，实行战略转移、甩开竞争对手围攻是必然的突围方向。鉴于此，我们分别针对进取型品牌和成熟型品牌所面临的竞争对手围攻展开研究。
在区域市场中进取型品牌境遇尴尬，于是从众多的成熟品牌包围中脱离出来成为进取型品牌的必修课。那么，进取型品牌该如何寻找自己的品牌成长之路呢？
进取型品牌在区域市场中的处境是前有堵截、后有追兵。在波涛汹涌的市场竞争环境中，企业的资源总是有限的。参与激烈的市场竞争，资源投入无法保证持续稳定支撑；不参与激烈的市场竞争，品牌便龟缩在市场的角落里，永远没有展示的机会。因此，寻找进取型品牌合适的市场环境是进取型品牌突破竞争的核心。基于此问题，进取型品牌必须把市场目光放得足够长远，可以从目前被边缘化的市场寻找适合自己品牌成长的环境，彻底回避围攻品牌的挤压，也可以从目前竞争相对较弱、渠道盲点明显的某个细分市场做起。只有摆脱成熟品牌竞争的漩涡，保持自身品牌的生命力才能有机会突围。例如：湖北稻花香集团旗下关公坊品牌，在武汉市场运作之初，品牌力和产品力都不是太强势，其没有选择在武汉城区与枝江、黄鹤楼、白云边等成熟品牌直接对抗，而是选择武汉周边的郊区，以农村包围城市的深度分销策略切入市场。武汉郊区的市场因为成熟品牌关注度相对不高，关公坊牢牢抓住这个机会，在郊区市场全面成熟后反扑渗透武汉城区市场，短短几年的时间就从名不见经传的小品牌成长为湖北区域重量级的白酒品牌。
进取型品牌虽然在资源上相对欠缺，但是在品牌形象上，必须对此加以重视并拿出有效的方法进行运作。成熟品牌因为强大，注重销量，恰恰忽略了形象。在品牌突围中，进取型品牌恰当地运用品牌形象攻关，可以达到品牌造势的目的，从而跻身强势品牌之列，引起消费者的好感。如今是品牌制胜的年代，任何成熟品牌在成长的过程中都走过品牌塑造的路，只是年代不同表现方式不同罢了。例如：安徽宣城的宣酒自2009年进入合肥市场，其总销量虽然并不大，但其品牌传播的攻势却很明显。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其开发合肥市场面临严重的品牌知名度问题，为了能改变并树立宣酒在消费者心中的形象并提高其知名度，其先是聘请李幼斌为其品牌形象代言人，同时在合肥开展多种渠道传播和品牌传播活动来进行品牌公关。在市场调研中我们发现，在合肥市场销量并不大的宣酒的品牌美誉度相当高，这足以证明其品牌形象的塑造是成功的，假以时日必定会在市场上有所表现。
固化操作模式、占领单一渠道是进取型品牌的生存要害。弱势品牌本身自有的资源不多，可以借助的市场资源也不多，只能选择以退为进的市场策略。固化渠道模式、占领单一渠道可以有效地集中资源，在该渠道中做到最好，形成自己独特的品牌竞争力。同时，进取型品牌的生存根基是细致的市场管理和周到的市场服务，如果没有这些，那么进取型品牌就没有任何理由在市场上生存、发展。例如：合肥市场的“迎驾贡酒”来自安徽霍山，当年来合肥操作之初，市场上很难看到迎驾品牌光鲜的身影。但是，迎驾进入合肥市场后，就一头扎进酒店渠道，在酒店渠道将自身资源最大化聚焦，配合其在多个市场操作后相对成熟的酒店盘中盘渠道模式进行细化管理操作，将酒店渠道牢牢封锁，密不透风，以至于其他品牌兜里揣着钱都没有酒店做。在此期间，迎驾虽然遭遇口子窖、种子、古井、文王等徽酒品牌的前挤后压，却一路过关斩将，同样是在短短几年的时间里，迎驾就跃升为销量第一的徽酒品牌。
成熟型品牌在市场上风光无限的时候，也是其危机四伏的时候。如果不能正确面对竞争品牌的围攻，将会在不知不觉中被竞争者蚕食。竞争品牌的围攻有的来自势均力敌者，有的来自进取型品牌的游击骚扰。成熟型品牌如何防御竞争品牌的围攻呢？
成熟型品牌作为市场的领导者，与其说是达到了企业的目标，不如说是企业新起点的开始。进入领导品牌阶段，企业的经营等于从头开始，这个时候就必须密切关注市场上竞争对手的渠道、价格、品牌的动向，随时锁定竞争对手的价格变化、渠道和品牌攻势变化，实现区域内的绝对优势建立，扼杀竞争对手品牌于萌芽阶段。例如：河北的本土品牌板城烧锅酒是较早在石家庄市场成熟的本地品牌，由于企业体制及营销思路的问题，其没有对同样为地产品牌的衡水老白干和山庄老酒的成长给予竞争性遏制，导致自己核心市场失守，最后形成三足鼎立的市场格局，目前由于另外两家品牌的快速发展并不断蚕食板城品牌的市场份额。由此可见，成熟产品必须时刻保持防御性的突围意识，才能立于不败之地。
白酒品牌发展的规律告诉我们，产品老化是永恒的话题。当产品和营销思维被固化、格式化后很难突破最终的思考底线。因此，在品牌建设和发展过程中就必须学会自我否定，这是事物发展的规律。例如：洋河蓝色经典，通过酒店终端操作模式创新和新口感（绵柔）、新颜色应用（蓝色）、新价格带占位（200元左右的中档价格）创造了品牌辉煌奇迹。可是，当这种竞争武器被大量复制的时候，洋河在市场上遭遇到空前的阻击。洋河蓝色经典显然也意识到这一点，通过品牌二次裂变——开发“梦之蓝系列”“M3、M6、M9”抢占更高的价位来完成品牌的升级换代，不断地强化“中国绵柔第一品牌”的诉求，放大品牌建设壁垒和领导地位。由于品牌创新的力度较大，因此，洋河梦之蓝系列在市场上的表现也是蒸蒸日上。
诉求领导品牌地位，就是顺应消费者心理——既然你能够做到领导地位，那么你的品质一定是最好的，你这个品牌就是值得信赖的。因此，在白酒市场品牌角逐中，如果一个强势品牌和竞争对手在胜负难分时，必须不惜一切代价投入200%的资源来争取领导地位。在这一点上，无论是水井坊的“第一坊”诉求，还是国窖1573的“第一窖”诉求，无一例外地都在争抢领导者的地位，可见领导地位诉求的重要性和稀缺性。诉求自己为该领域的领导品牌是领导者最有力的反击武器，消费者根深蒂固的观念坚信品质最好的产品最终将会胜出。
任何区域市场白酒品牌的领导者，具有遥遥领先的优势后就可以通过最大限度的产品线拉伸来阻击竞争品牌。这个时候产品的策略应该转化为“系列对抗单品，实现产品系列化突围”，以最大的市场占有率及最活跃的品牌表现彻底屏蔽竞争对手品牌。事实上，强者的出现，必然要有众多品牌进行竞争性围攻。因此，在强化产品线纵横、产品系列化突围的同时必须把握好产品开发的进度和产品开发策略。例如，“五粮液”早年系列酒开发的目的就是要扩充市场容量，把自己主导产品不做的价格和区域让给品牌开发商去操作，通过制造每一个独立品牌的成功，来达到品牌收割的目的。当自己主导的产品成熟稳定后，品牌开发商的产品也有部分成熟时，再进行品牌整合，遏制竞争品牌的同时也助推了自身的发展，收效甚好。