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有时候，一个看似对我们来说轻而易举的项目可能以失败告终，甚至可能以灾难告终。更重要的是，有时，当一切惯常商业假设都预言我们或我们的竞争对手可能会一败涂地时，事实又恰恰相反。这些结果看上去有些不可思议、难以理解，但若放置在以 为什么 开始的框架中来看，又显得合乎情理了。
《从“为什么”开始》这本书中创造了一个名为“黄金圈”的模型，西蒙·斯涅克用这个模型来解释 为什么 同样聪明且努力的人中，只有一部分人能够成为传奇领袖，有的甚至还是在财力等条件不如竞争对手的情况下，比如史蒂夫·乔布斯、马丁·路德·金和莱特兄弟等。
如果你读过《从“为什么”开始》，或者看过西蒙关于 为什么 的TED演讲，那你一定已经对黄金圈很熟悉了。本章将介绍与黄金圈有关的最重要的知识点，接下来就是黄金圈的核心内容，也是你找到 为什么 前的必要准备。
每一个公司以及每一个人的职业生涯都分为三个层次： 做什么 、 怎么做 和 为什么 。我们都知道自己是 做什么 的：所销售的产品、所提供的服务或所从事的工作。有一些人也知道自己是 怎么做 的：认为可以让自己有别于他人或于众人中脱颖而出的那些事。但很少有人可以清清楚楚地说出自己是 为什么 而做的。“等等。”看到这里，你也许会想打断我，“老实说，大多数人工作不都是为了赚钱吗？这不就是个显而易见的 为什么 吗？”但其实钱是结果。尽管确实与钱有关，但它并不是每天早上激励我们起床的动力，对任何人来说都不是。一些愤世嫉俗的人确实认为激励他们自己或其他人起床的动力就是钱，而对于这样的人，我们要问的是，你想要那笔钱的原因是什么？是为了自由、旅行、让孩子过上自己不曾拥有过的生活，还是为了堆砌成就，显得自己高人一等。
无论你的答案是什么，重点都是：钱并不是激励人们的动力。 为什么 是对动机和激励更深层次的理解。 为什么 是驱动每个企业运转，每个个体追求自己事业的目标、理想或信念。你的公司为什么存在？你今天早上为什么起床？为什么我们要在意这些？
在见新顾客或新客户时，大多数人做的第一件事就是告诉对方自己是 做什么 的。然后我们会解释自己的 怎么做 或我们与别人有什么不同。我们觉得这样就足以谈成生意，足以影响对方的观点或者足以说服对方采取某种行动。我们的推销一般遵循着这样的套路：
我们销售纸张。在这里，你可以用市面上最优惠的价格买到最优质的产品。任何同行都给不出比我们更低的价格。您不想买一些吗？
这个推销套路十分合理。它清楚阐述了该公司是 做什么 的，并尝试通过自身的特色和可以给对方带来的好处来说服潜在客户选择自家而非同行的产品。这种方法可能偶尔能成功，但至多也只能带来几个回头客。一旦客户发现了更划算的产品，就会抛弃你，因为这一套说辞并没有给出你们与其他公司任何真正重要的不同之处。客户的忠诚不是构建在特色和好处上的。特色和好处没有太大的激励作用，忠诚和长期合作关系需要建立在更深的基础之上。
现在再试一次。这次从 为什么 开始：
一种想法，如果无法共享，再好又有什么用呢？我们公司创立的宗旨就是为了传播好的思想。越多的想法被分享出去，这些想法就越有可能影响这个世界。传播思想的方法有很多，其中之一便是书面文字，而这就是我们在做的事。我们制造纸张就是为了承载那些文字，承载伟大的思想。您不想买一些吗？
感觉截然不同，对吗？从 为什么 开始的这段推销，赋予了纸张非凡的意义。如果这种方法能让一种普通商品产生这样的效果，试想一下，将其运用在真正具备脱颖而出品质的产品上，将会产生怎样的效果？这段推销并不是建立在事实和数据之上，也不是建立在特色和好处之上。那些东西有价值，但并不是最为重要的价值。从 为什么 引入所能创造的价值更深入，更能引发情感共鸣，最终也更具有影响力。当我们使用第二种推销套路时，所谈论的就不再是纸张本身了。我们谈论的是自己公司的定位，及其所坚守的态度或观点。
当然，你总能拿下那些只是想买四五百张纸的一次性客户。但是，若客户的个人信念和价值观与你在推销中所表达的信念和价值观一致，比如他们的信念也是要传播思想，那么他们与你达成合作的可能性就会大许多，这里所说的不是一次性的，而是一次又一次的持续性合作。事实上，这也有助于提高他们的忠诚度，甚至是在面对其他卖家给出的更优惠价格时，他们也不会改变。这反映了他们选择信念一致的公司为生意伙伴时的一些内心活动。
能够鼓舞人心并赢得长期信任与忠诚的公司必然会给你这样一种感觉：你正在追求的是远比多省一块钱更为重要的目标。正是有这种共同追求更宏伟目标的感觉，我们才会一直穿着自己家乡运动队的运动衫，即便他们已经有10年没有打进过决赛，未来也不知要多久才能打进决赛。也正是在这种感觉的驱使下，一些人才会无视产品价格，放弃考虑其他品牌，固执得只选苹果公司的产品。无论是否愿意承认，人都不是完全理性的生物。如果是，那就不会有人坠入爱河，也不会有人选择创业。这两者成功的概率都微乎其微，任何理性的人都不会愿意承担如此大的失败风险。不过，我们愿意。事实上，每一天都有人在做着这两件事情。而这是因为，相比我们对某件事或某些人的理性看法，感受才是驱使我们采取行动的更为强大的力量。
“感受”只存在一个问题，它们很难用语言表达出来，因此我们才常常使用隐喻和类比，比如“感觉我们的关系就像一趟列车，正高速驶向一座摇摇欲坠的桥”“每次到办公室，我都觉得自己像个重回游乐场的小孩”。尽管表达感受很难，但若能做到，是有很大好处的。当我们与自己的顾客和客户产生情感共鸣时，我们之间的关系就会比建立在特色和好处之上的任何关系都来得牢固且有意义。
整个 为什么 的理念都建立在人类做决策的生物学原理上。黄金圈的工作原理与大脑的工作原理一一对应。
黄金圈的最外层 做什么 对应的是大脑外侧脑区——新皮层（neocortex）。该脑区负责理性思维和分析，能帮助我们理解事实和数字、特色和好处。新皮层也负责语言。
黄金圈居中的两层是 为什么 和 怎么做 ，它们对应的是大脑内侧脑区——边缘脑（limbic brain）。该脑区负责我们所有的行为和决策，也负责我们所有的感受，比如信任和忠诚。与新皮层不同的是，边缘脑与语言功能没有任何关系。因此，才会有所谓的“直觉”（gut feelings）。它是我们觉得自己必须做出某一决策，但又难以用语言解释清楚个中原因时的那种感觉。
我们不时会遇到这样的状况：难以用语言描述自己的感受（“我对你的爱难以言喻”），难以解释自己的行为（“我鬼使神差地就这么做了！”）或难以证明自己决策的合理性（“我不知道……就感觉是它没错”）。而不同功能由不同脑区负责正是出现这些状况的生物学原因。
不过，我们可以学会用语言来描述那些感受。能够学会这样做的人会更擅长激励自己、同事和客户采取行动。我们写作本书的目的就是帮助你们找到那些语言。
一旦了解了自己的 为什么 ，就能清楚阐述自己感到满足的原因，也能够更好地理解自己在最自然状态下做出某种行为的驱动力。当你能做到这些时，就能为自己未来将做的一切找到参照物。就能为自己的企业、自己的职业生涯以及自己的人生做出更有目的性的选择。就能够激励他人购买你的产品、与你合作、加入你为之奋斗的事业。不要再凭运气、凭直觉，不要再根据连你都没有真正理解的理由来做出决定。从现在开始，你可以带着目标去工作。从现在开始，你要从 为什么 开始。
机会不是
为自己找到
一家完美的公司。
机会是
为彼此创造
一家完美的公司。
穿着崭新灰色西装的人力资源总监抬头看向艾米莉，用他惯常的口吻问道：“那么，你可以为我们公司带来什么？”
在大学毕业前的几个月里，艾米莉应聘了一家大型跨国公司的工作岗位。艾米莉是个成绩全优的学霸，拿着全额奖学金上的大学，因此轻而易举地通过了第一轮筛选，现在是小组面试，她坐在这一边，桌子另一边是人力资源总监和另外三个高管。艾米莉的简历足以告诉他们她有多聪明，但她缺乏真正的社会经验，这一点令他们担心。更重要的是，他们想确定艾米莉是否适合他们的企业文化，以及会如何应对压力。
人力资源总监换了个更详细的问法：“这个岗位有很多杰出的应聘者。跟我们讲讲你有什么他们没有的优势？”
艾米莉是个认真细心的人，面试前，她竭尽所能了解了这家公司的各种信息。但这些信息其他候选人也都能查得到。因此，艾米莉选择更进一步，展露自己的 为什么 。
“在谈论我可以为贵公司带来些什么之前，”她镇定地说道，“我想先谈谈每天激励我起床的动力是什么。
“我努力帮助他人做最好的自己，这就是激励我的动力。根据贵公司网站的信息，我觉得这也正是你们所秉持的信念。那么，我有什么理由不来申请成为贵公司的一员呢？”
这句话激发了人力资源总监和高管们的兴趣。
他们不再翻看手里的简历，纷纷抬头正视她。接着艾米莉才开始了更常见的自我推销套路——谈论自己的技能和优势，但此时，她已然赢下了这场面试。第一轮的“交锋”持续了不到30秒，但已经说服面试官，让他们决定聘用艾米莉了。从自身 为什么 说起的做法，让她得以与面试官的大脑边缘脑，也就是决策脑区直接对话。她没有一味展示自己具备何种能力，而是选择将真正的自己展示出来，这样的做法立刻帮她在自己与面试官之间建立了真诚的联系。她只需要做到这些就够了。直觉告诉他们，他们希望艾米莉加入自己的团队。
艾米莉也比较坦率。在准备面试的过程中，她没有花时间针对一大堆假设问题思考机智的对答，她将重点放在了如何能更自在地说出自己的 为什么 。她必须做的就是“听从自己的内心”（也就是她的边缘脑）来谈论激励她想在这家公司工作的原因。后续的面试流程更像是沟通而非盘问，她的所有回答都证明了面试官们的直觉是对的。面试结束后，她甚至还没到家就接到了公司的录用电话。
工具可以有许多不同用途。比如锤子，既可以用来给画框钉钉子，也可以用来建一整栋房子。 为什么 也是一个多功能工具，应用范围可大可小。我们可以用它来让自己在面试中大放异彩，也可以用它来激励自己的团队。企业家可以用它来指导一个新的风险项目，也可以用它来管理整个企业。公司可以用它来激发营销活动的灵感，也可以用它来彻底改变自己的企业文化。一个工具，万千用途。
你也可以将 为什么 看作一块拼图。当你明确知道自己这块拼图长什么样时，要判断它适合放在哪里，不适合放在哪里就要容易得多。这样一来，你就可以更快更笃定地做出决定。如果其他人可以看见你的拼图，他们就能知道你的拼图和他们的是不是契合。如果契合，图像就会开始成形。在现实世界中，这就像是一群人汇聚成一个团队，推进一个共同的愿景，就像聘用艾米莉的人一样，知道该邀请谁加入自己的团队。
要开启职业生涯或创业有两种方法。我们可以一辈子固守传统的方式，通过“狩猎”和“啄食”寻找机会或客户，期望能撞上大运。或者，我们可以带着目标度过这一生，知道自己那块拼图的样子，知道自己的 为什么 ，然后直接走向适合我们的位置。
一组资深电视高管正在为自己的公司进行找到 为什么 的探索。某次茶歇时，其他人都径直走去喝咖啡了，该公司的人力资源总监苏珊却走向了同事吉姆。“我不认为我们应该雇用他。”她说。
一连好几周，苏珊和吉姆都在争论是否要聘用某个候选人担任一个重要岗位。他们都做了广泛的研究，并把自己的名单缩小到了一个人。从纸面信息来看，他很棒，每一项要求他都满足。但苏珊就是觉得哪里不太对。
“之前我并不知道问题出在哪儿，”苏珊说，“而现在我一清二楚了。”
吉姆接过话头，说出了她想说的话：“他不相信我们所相信的。”
多亏经历了找到 为什么 的过程，苏珊和吉姆有了相同的顿悟。那个令他们犹豫不决的候选人拥有所有他们需要的技能，但他欠缺了极其重要的一点：他无法捍卫他们的 为什么 。他所竞聘的岗位十分重要，若再将该岗位空置几个月，势必会令公司利益受损。但他们当时就下定了决心，无论可能蒙受怎样的短期损失，他们都会继续寻找新的候选人，直到找到可以胜任该工作，且真正适合自己公司的人。
根据简历招聘更简单易行，但要根据候选人的文化适合度来招聘就难了。原因显而易见。我们通常招人就是因为有工作需要做，但没人来做。我们看简历，是看候选人是否有胜任该工作所需的技能和经验。这种筛选方式看的是事实，而根据文化适合度来招人确实往往更关注感受而非事实。不负责任的高管会忽略感受（即直觉），而优秀的高管会听从自己的感受。问题是，感受归根结底只是感受。
在电视高管的那个例子中，他们的直觉是，尽管该候选人的技能完全符合要求，但他并不适合他们的公司。这个直觉格外强烈，强烈得令他们不安。但他们解释不清楚自己为什么觉得那个人不对，恰是这种无能为力令他们无法将自己的决定建立在直觉上。
大多数人都会遇到这样的情况，当所有信号都在说“冲啊”的时候，直觉却在告诉我们要克制自己。这是因为我们将要做出的这个决定与我们的价值观和信念是背离的。只要我们能将一家企业的为什么
说出来，它的企业文化就会更有形一点，正确的决定就能立即清晰起来。
商业若是纯科学的就好了，但它并不是。对于一家企业而言，有一些要素是可预测的、有形的、容易估量的，比如利润、收入和支出，但事实是，还有很多要素是不可预测的、无形的、难以估量的，比如愿景、激励、信任……以及招聘适合企业文化的人。我们并不是不明白这些无形要素的价值，只是难以解释清楚这个价值到底是什么。
有时，让我们“拿出数据”的内部压力或外部压力会超过我们对公司长期繁荣的担忧，从而令我们抛弃这些无形价值。有时，我们也会因为欠缺完全理解或解释这些无形价值的能力，或因为欠缺培养它们或弄清楚该用什么标准来衡量它们的耐心，而选择忽略。如果我们掌握了正确的工具，就能够有效利用这些无形价值，就会更加重视它们。
有的工具可以帮助我们跟踪公司内部的库存变化，但什么样的工具可以帮助我们评估潜在员工的文化适合度呢？收入减去支出可以得出利润，这个很容易计算，但要如何准确评估全体员工的自发努力程度呢？我们可以掌握客户的购物史，但要如何了解他们是否信任这家公司呢？无法回答这些问题的公司太多太多，也正因如此，他们才会在招聘时更多考虑技能而非适合度，才会一边谈论着企业文化，一边却又不知如何去构建它，才会无法与自己的员工和客户建立起深层次的人际关系。
为什么 是一种工具，能让模糊变清晰，让无形变有形。恰当使用，就能用于招聘人才、制订战略以及更清楚地与自己和他人沟通。 为什么 可以帮助人们确立有激励作用的愿景，引导人们有目标地行事。
在接下来的几章中，我们会讲解如何如何启动 黄金圈思维 ，并把 为什么 用语言表达出来。