英雄主义与去神秘化

无论是在政治、商业、行政管理等活动中，还是在极限运动中，尤其是在登山运动中，管理往往都是媒体关注的焦点。而在上述这些领域中，事件的发生和结果通常都显而易见，胜负成败亦清晰、明确。同时，由于公众的追捧，加之媒体的舆论导向，英雄形象很容易被构建出来，也很容易被毁灭。

无论是大型机构的高层管理人员，还是著名的登山家，都可以被称为领导者。他们被称为领导者的原因不尽相同，所影响的领域也各有不同。但相同的是，他们都给人们留下了深刻的印象，震撼了人们的心灵，树立了榜样，甚至是几代人人生路上的指路明灯。然而，不可否认的是，并非所有的领导者都是卓有成效的，无论是过去还是现在，他们之中都有失败者和误导者。

神话故事中有许多为我们所熟知的英雄，他们在战斗中证明了自己，做出了非凡的事迹，甚至创造了奇迹。如今，我们或许还能回忆起童年时代心目中的英雄。随着我们年龄的增长，他们在我们的心目中已渐渐走下神坛，褪去光环，但在某些方面，他们依然是值得我们学习的榜样。

大多数人往往需要将他人作为自我定位的参照物。这样的人只有受到他人的行为刺激时，才会有所行动。他们需要英雄，无论这些英雄是体育健将、电影明星，还是在股市中快速致富的“股神”。但也有一些人将本我作为人生的参照物。他们不是英雄，也不需要英雄，因为他们在生活中就能实现自我价值。当然，还有一些人已经超越了自我，他们积极地面对社会、自然、精神和生活的挑战，将这些客观挑战视为自我的突破，甚至是自己的使命。例如，高山就在那里，这是客观事实。对大多数人来说，高山仅仅意味着不可突破的极限。然而，总有一些人会去尝试攀登它，因为高山就在那里，挑战也在那里。

大多数人往往需要将他人作为自我定位的参照物，而另一些人却会去尝试自我突破。

同理，经济也是客观存在的。对于一些人来说，经济至今仍然意味着剥削、劳碌和艰辛的工作，对于另一些人来说，经济只是用来致富、成名和变得强大的工具，但是对于某些人来说，经济则意味着机遇与挑战，是他们作为领导者或企业家的个人目标和使命。这些人的动机与传统经济学和管理学所阐释的截然不同：他们努力工作和生活并非单纯为了赚钱，更是为了履行责任和使命，然而他们的收入却往往高于那些以赚钱为主要目的的人。他们坚信自己的信念，并希望尽其所能来证明它。著名的马洛斯需求金字塔对他们来说无足轻重，他们想做的就是以自由、无拘束的状态来实现自己的职业理想。

这种动机尚未得到社会的普遍认可。由于当今社会分工形式复杂，在经济领域中的想与做、讲与行，也就是理论和实践往往无法有效结合起来，毕竟大多数经济学家并非实际意义上的企业家，与企业家也缺乏联系。

一部分人生活在学术圈，另一部分人生活在企业中。学者们因为有养老保障而不必承担经济上的风险和压力，能够有充足的时间思考；实干家却无暇深入思考，因为他们无时无刻不承受着各种生存压力和失败的风险，可能他们的债务已经到期，或是客户拖欠货款，抑或是无法寻觅到新的客户。

勇攀高峰之魅力

和同龄人一样，我年轻时也热衷于阅读早期的那些引人入胜的登山故事，尤其是“登山黄金时代”的事迹。在那个时代，阿尔卑斯山脉的主要山峰都先后被人类所征服。1865年，爱德华·温珀（Edward Whymper）和查尔斯·哈德森（Charles Hudson）首次登顶了马特洪峰，这是阿尔卑斯山脉最后一座被征服的主要山峰。然而，登山队却在下山时因为绳索断裂而不幸全体遇难。

在第二次世界大战之前，人类还从未征服过海拔超过8000米的山峰，然而到了1964年，其中的14座高峰已经被人类成功登顶。这一方面是由于巴基斯坦、尼泊尔和中国西藏的对外开放，另一方面是因为科学技术以及登山装备的进步。由于缺乏合适的麻类材料，人们开始广泛使用尼龙绳，除此之外，登山者也拥有了更耐穿的登山服、更舒适的鞋袜以及新型的氧气设备。

但最重要的还是登山家们在攀登欧洲山峰北坡时不断积累的经验。那是一个充满冒险的登山时代，人们渴望探索更具挑战性的登山路线，攀登更高的山，征服更陡的峰。其中，艾格峰的北面绝壁尤为陡峭凶险，因此被人们称为“最后的难题”。安德烈亚斯·赫克梅尔（Andreas Heckmair）曾带领登山队首次成功征服这条攀登路线，他是居无定所、年轻的“山地流浪者”的代表。这些高山勇士以一种游走于生命危险与人生极乐之间的生存方式，创立了一个与全球经济危机、失业等无关的对立世界。历史学家赖纳·阿姆斯塔德特（Rainer Amstädter）曾表示，在纳粹时期，代表着自由和自主的登山运动受到了极大的限制和约束。尽管如此，登山者们仍把“高山之行”视为自己的神圣使命，并不惜以身犯险。当时，登山运动，尤其是海拔8000米以上高峰的攀登，在战时和战后的国与国之间的竞争中也被赋予了重要意义。

攀登高峰的壮举和精神也带来了登山文学的繁荣，即使在纳粹时期之后的许多年里，这些文学作品仍葆有引人入胜的魅力。例如，海因里希·哈勒（Heinrich Harrer）对他成功登顶艾格峰北壁经历的精彩描述就尤为扣人心弦。

著名高原医学专家奥斯瓦尔德·欧尔茨（Oswald Oelz）是与莱因霍尔德·梅斯纳尔一同使用绳索攀登的伙伴，也是第三位成功登顶七大洲最高峰的攀登者。他同时也是苏黎世著名的特里姆利市立医院（Stadtspital Triemli）的主任医师，是极少数能够将极限攀登与本职工作都做到极致的人之一。在一次与我的同事克劳斯·盖勒（Klaus Galler）的联合小组讨论中，瓦尔德谈论到了自己对登山和医学的热爱，他的热情使众多与会者深受触动。他将极限攀登与高海拔医学相结合的专业精神也给我留下了极其深刻的印象。

瓦尔德生动地描述了早期的登山英雄对人们的影响：“我想成为一名真正的登山家，就像我心目中的登山英雄们一样。他们是莫里斯·赫尔佐格（Maurice Herzog）、海因里希·哈勒（Heinrich Harrer）、埃德蒙·希拉里（Edmund Hillary）、赫尔曼·布尔（Hermann Buhl）和弗里茨·卡斯帕雷克（Fritz Kasparek）。我曾热切地拜读过他们所写的登山见闻。当埃德蒙·希拉里和丹增·诺盖（Tenzing Norgay）于1953年5月29日登上珠穆朗玛峰顶峰时，我父亲把英国杂志《生活》（ Life ）带回家，杂志里有埃德蒙·希拉里对他登山故事的描述。……我把我所了解到的关于登山英雄们的事迹都写进了我个人的喜马拉雅登山笔记中……几周后，来自因斯布鲁克的赫尔曼·布尔登上了南迦帕尔巴特峰。……我对布尔艰辛的登山经历几乎了如指掌：他忍受干渴，服用安非他命来驱赶倦怠，靠幻想进行自我安慰，最终挣扎着回到了营地。……自此之后，布尔便成了我心目中的英雄。”

然而，媒体对英勇的登山事迹的报道往往不同于对一般体育运动的报道。在报道中，登山往往被美化、意识形态化。虽然我并不成长于那个年代，但也深有体会，尤其在登山方面，人们花了很长时间才意识到登山运动中的英雄主义情节是一种病态心理，并开始反思和纠正那些故事中的意识形态。

直到登山被正式列为国际竞技体育项目，以及莱因霍尔德·梅斯纳尔和新一代登山家们打破了登山的诸多禁忌，登山运动才逐渐走下神坛。自此之后，人们对登山运动的英雄主义词句，如登山者与生俱来的“荣誉”“男子汉气概”“独傲群雄”或“个人英雄主义”等，逐渐开始了反思和批评。

梅斯纳尔打破了登山界的几乎所有禁忌，早在1968年，他就在杂志《登山》（ Alpinismus ）上抨击攀登时过于频繁地使用膨胀螺钉，并将其称为“对探险的谋杀”。梅斯纳尔非常重视登山过程中的自我目标，尤其是“用公平手段”的登山。他视登山界引领潮流的先驱们为榜样，如安吉洛·迪博纳（Angelo Dibona）、保罗·普吕斯（Paul Preuß）、埃米利奥·科米奇（Emilio Comici）、里卡多·卡辛（Ricardo Cassin）、巴蒂斯塔·维纳泽（Battista Vinatzer）、赫尔曼·布尔、沃尔特·博纳蒂和洛伊尔·罗宾斯（Royal Robbins），并在他们的基础上继续突破创新。

真榜样和假英雄

人们何时需要榜样？在管理中，人们何时需要以身作则？我认为，当需要管理者在工作中帮助他人成长时，榜样的力量就显得尤为重要。这与父母在教育子女的过程中，需要发挥榜样的作用是同样的道理。

一名合格的管理者在工作中必须要以身作则、树立表率。如果他们连本职工作都无法胜任，缺乏必要的信誉和权威，那么我们将很难相信他们有能力帮助他人获得提升和发展。正如一位合格的钢琴老师不一定要如极具天赋的青年钢琴家一样精通演奏，但他必须对音乐和钢琴有深入的认识和了解。因此，一名合格的管理者必须是一个能够有效履行职责、以身作则且勇于承担责任的人。

伪命题：理想的管理者

我们应该放弃寻找理想的管理者，不再幻想有全能的天才。换言之，我们应该转换视角，不再问“谁是理想的管理者”，而是问“如何成为高效的管理者”。这是截然不同的两个问题，后者的主体与前者不同，并非天才，而是普通人。

那么，如何才能让普通人拥有非凡的成就呢？即使是最出色的高层管理者，也无法保证自己能够持续保持卓越的表现。这种想法本身就是荒谬的。不断地提出这样的要求无异于纸上谈兵，且有违常理。

高效工作的要素 高效人士拥有杰出成就的关键在于他们的行为方式。起决定作用的并非他们是谁，而是他们的行为方式。在他们的行为中，始终有一条主线、一种模式贯穿其中。

和所有普通人一样，作为行为个体，高效人士是千差万别的。他们的共同特征体现在工作方式上。首先，高效人士无论在何时何地从事何种工作，他们都会高度自律，并始终遵循必要的规则、原则和指导方针。无论他们的任务是什么，他们都坚持有效性原则。

其次，我们可以发现，高效人士会非常严谨和细致地去完成工作任务。此外，他们的工作方法具有明显的方法论和系统论特征：一是具有工匠般的专业能力；二是能够非常熟练地运用相关工具，懂得如何借助工具达到最佳效果。

和所有普通人一样，作为行为个体，高效人士是千差万别的。他们的共同特征体现在工作方式上。

高效人士的工作方式很难体现在具体的职位需求之中，因此，追求理想的职位需求清单并没有实际意义。社会组织中还存在着一种错误的观念，认为现实中的组织不需要管理，只需要有魅力的领导者。这样的领导者近似于理想的管理者，这种对管理者的期待，不像是在现实社会背景下的构想，倒像是对古代史诗中英雄人物的刻画。

人们往往会期待具有各种领导素质（如强大有力、精力旺盛、卓有远见、富有魅力、值得信服等）的领袖人物来领导自己，但这种诉求有一定的危险性。若我们回顾历史就会发现，仅仅在20世纪，一些所谓的“领袖”就引发了世界历史上的巨大灾难。即使是现在，这种错误认知所带来的灾难性后果也是显而易见的，这不仅体现在政治上，在经济上也体现得尤为明显。

与以往相比，21世纪需要更多、更好的管理者以应对时代发展所带来的巨变：管理者需要有足够的远见、勇气和智慧来做出开拓性的重要决策。正因为如此，管理者的选择和发展必须顺应新时代的要求。毫无疑问，伟大的领导者自古就有，但是我们不能被历史上那些伟大的领导者的魅力所误导，并以此为标准来衡量现今的管理者。不对具体行为进行具体分析，仅仅依靠假设的、媒体传播的刻板形象去判断一个人，将会产生误导。

人们往往会期待具有各种领导素质（如强大有力、精力旺盛、卓有远见、富有魅力、值得信服等）的领袖人物来领导自己，但我们需要警惕这种诉求的危险性。

刻板的人物形象

在管理领域，几乎每一个重要课题，如激励、绩效、满意度、组织文化和伦理道德，都会基于人物形象进行判断。但令人遗憾的是，在实际操作中大家往往会忽略个体差异和保持灵活性，常常基于固化的刻板印象去评判他人。

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在《企业的人性面》一书中讲述了两种不同的管理理论——X理论和Y理论，引发了广泛的反响。两种管理理论中所描述的标准化人物形象古已有之，并在历史中不断发展变化。在X理论中，人们被视为是孱弱的和需要帮助的，他们自己没有独立行为和承担生活责任的能力，依赖于社会的帮助，他们认为工作是痛苦和艰辛的，因此会选择逃避工作，在工作中也往往需要别人给予激励和帮助。而在Y理论中，人们被视为是具有较强能力且能够进行自我激励的，他们热爱工作，乐于做出成绩，能够驾驭自己的生活，并在其中找到意义，进而完善自我。我认为这样的评价标准在管理中并不适用，而且往往是弊大于利的。

放弃类型化 无论一个人在情感上更倾向于哪一种类型，在管理中，我们都应该完全放弃类型化的评价标准。不可否认，避免对人性做出假设绝非易事。但是，我们应该有意识地拒绝套用类型化的评价标准去评价个体，否则就会落入偏见和刻板印象的陷阱。

在管理中，我们思考的前提应该是：我们根本不知道人应该是什么样的。当今世界上有70多亿人口，没有完全一样的两个人，每个人都是独一无二的个体。

那么，我们必须深入了解一个人应该是什么样子吗？幸运的是，这不是我们在管理中需要去考虑的问题。我们常常遇到的情形是，我们会认识一些人，并在机缘巧合之下与他们建立合作，有时是我们自己的选择，有时是他人的决策，抑或是偶然的安排。而我们需要了解的仅仅是：这些人是如何工作的，他们如何才能取得最佳绩效。即便无法科学地揭示人类行为动机的共性，我们也需要对此有足够清醒的认识。

发掘个人特质 消除偏见是一种美德，但我在此并不是为了将其作为美德来颂扬，我更想强调其现实的意义。不将人物形象标准化，同时承认我们对他人知之甚少，这种观念可以引导我们去了解团队中每一个个体的特点。不久我们就会发现，没有一个人完全符合某一种类型的人物形象标准。

有这样一位员工，若按照标准化的评估，在工作中他看起来是个X理论型的人，每天就只想着尽快结束一天的工作。但令人惊讶的是，他在下班之后，却以极大的奉献精神积极参加各种俱乐部、非营利组织、政党的各项活动，并满怀激情地投身于个人爱好和体育运动之中。在公司里，他只做最基础的工作，但从未缺席过趣味运动会。那么，他究竟是一个怎样的人呢？还有另一位员工，他在工作中表现优异，似乎是个Y理论型的人，但私下里却常常在电视前打发时间。那么，他又应该被归入哪一种类型呢？所谓的X理论型或Y理论型的人，其表现并非总是与X理论或Y理论描述的完全一致。因此，这种笼统的分类往往并不准确。

我们不需要深入了解人性，只需要知道，如何才能取得最佳绩效。

有些人在一段时间内工作效率很高，之后会经历几天或几周的情绪低谷。很多人可能都有过类似的经历：周一上班心情沮丧；周二逐渐进入工作状态；周三成功地完成了一项重要工作，工作积极性显著提升；周四在工作中遇到了一些需要解决的问题；周五大多数人——包括很多高层管理者在内——都开始计划周末了。那么，我们应该如何用刻板的标准去给这些人分类呢？

有些人年轻时愚钝，随着年龄的增长愈发睿智；也有些人则是恰恰相反。在工作中我们经常发现，有些人平日里平平无奇，但在处理某些任务时却能突破自我，一鸣惊人。

任何一个体育教练都知道，在训练中要关注每个运动员的个人成绩和表现，而不仅仅是判断他们是什么类型的人。那些过分执着于人物形象评价标准的人，不仅容易对他人做出错误的判断，而且常常会忽视管理中最重要的一件事，即发掘成员的个人潜能，他们有哪些优势，以及如何利用这些优势。

负责任的领导

英雄是领导者——但也往往会成为不称职的领导者。如前文所述，领导者尤为重要。不过，“leadership”（领导力）是近年来使用频率越来越高的一个带有风险的词汇，而最危险的就是“leader”（领导者）一词。在企业管理中，德语中的“Führung”（管理）一词在极少情况下会直接对应英文中的“leadership”，正确的翻译应为“management”。对于德语中的“Führungskraft”（管理人员）一词，在英语中会被译为“manager”（经理），若是对应较高的组织级别，则常被译为“executive”（高管），在某些情况下，在英语中也会使用“head of……”（某方面的负责人）这一表达，但绝不会表达为“leader”（领导者）。

在以往的文献中，管理和领导常常被放在一起进行比较，以凸显领导的重要性而弱化管理的地位。按照这种观念，管理者仅仅是管理人员、经营人员和执行人员，他们按部就班、墨守成规、只顾眼前，实质上体现的是官僚作风。而领导者则被视为创新者、热情的幻想家和开拓者。例如，一家大型银行的培训经理曾经说过：“领导者才能带来真正的变革，管理者只会带来微小的变化。”

另一种观念则将“开拓型领导者”与其他管理者区分开来：领导者被视为是积极开拓创新、灵活开放以及深谋远虑的；而管理者则被视为是封闭被动、机械僵化、墨守成规和视野狭窄的。当然，每个人都有阐述自己理解的自由。但问题的关键在于，我们能否从这种比较中有所收获。

要想深入洞察领导力的核心内容，甚至教授他人，我们首先必须对管理这个概念有一个清晰和正面的理解。只有这样，我们才能进一步了解，领导力在哪些方面超越了管理。

在众多管理者身上，我们都能够看到一名合格的领导者所应具备的优秀品质：思想上面向未来，拥有远见卓识；行动上积极创新，具备开拓精神。然而他们为人谦逊，不认为自己是领导者，更不希望被称为领导者，因为这种行为在他们眼中是自以为是、妄自尊大的。对他们而言，能够被认为是优秀的管理者就足够了。

大谈“挑战”VS真正的挑战

众所周知，商业企业并不是追求幸福、健康和自我价值实现的理想场所——至少自经济衰退年代以来就是如此。尽管这往往与时代精神相悖，但是不得不说很多有识之士的观点与此不谋而合。

在现实中，狂热追求自我价值者层出不穷且往往出人意料：他们不是那些最受认可的优秀员工，而是那些激情澎湃、热衷表现的员工。我们可以通过以下行为清楚地辨认出这类人：他们喜欢谈论挑战，即便是在手头亟待攻克的挑战已经够难够多的情况下，也总是宣称需要新的挑战，不仅在商界如此，在登山领域也是如此。然而，在这两个领域，人们应对挑战的方式却大相径庭。

在管理中，一个人仅仅是谈论挑战，便会被视为具备积极向上的重要能力特征。但实际上，这恰好能暴露出他能力的欠缺以及对管理的误解。这类求职者在应聘时往往会说，所申请的职位对他们来说是一个“新的挑战”。同时，在媒体采访中，管理者也经常会表明，接受一个新的职位意味着接受新的挑战。

尤其对于管理者而言，有时这可能只是无心之言，但如果发生在公众面前，那就比较糟糕了。身为管理者，他们在开口之前更应深思熟虑。很多人往往并不是合格的管理者，而是追求实现自我价值的自我中心主义者。他们对公司的需求和肩负的责任并不在意，能引起他们关注的只有他们自身的需求。他们既不关心自己是否能够战胜所追求的挑战，也不担心自己是否能够取得实际成效。

商业企业并不是追求幸福、健康和自我价值实现的理想场所。

他们既天真又傲慢，在如今的价值体系下，他们觉得只要经历“挑战”，自己就所向披靡，无所不能，仿佛内心的挑战感就是自身能力的证明。他们需要某种“兴奋剂”来激励自己，同时引起媒体的注意。由于这样的错觉，他们常常会在一段时间之后给自己的继任者留下一个“半成品”或是“烂摊子”，而自己却又踏上了新的征程，准备迎接新的挑战。

有一个典型的例子，一位高层管理者在一次电视访谈以及之后的脱口秀节目中谈及自己某次惊人的快速跳槽，仅仅是因为他需要不断地接受新的挑战。更有甚者：如果工作时他的手没有因为紧张而汗湿，那么他便判定这份工作将无法给他带来乐趣，只能另寻新的工作。显而易见的是，他的言论给一些评论员留下了深刻的印象。他们喜爱这种表达方式，认为这代表着当下流行的管理方式。然而他们却没有意识到，这种行为给不成熟的理念提供了一个传播的平台，并掩盖了其可能会带来灾难的真相。

在登山运动中，人们不会频频谈论挑战，而是更多地谈论结果。即便他们的攀登被载入登山史册，优秀的登山者们也大多表现得相当矜持和低调。一般只有在首次登顶时，他们才会知会相关媒体，出发点更多是为了使登山纪录有据可查。登山者们一直知道高山带来的挑战，但是多数时候，他们并不会大张旗鼓地宣布自己的计划，而是更倾向于低调蓄力，以免其他人捷足先登。

在登山运动中，人们不会频频谈论挑战，而是更多地谈论结果。

事实上，早期管理领域也是如此，直到20世纪90年代初期，股东价值至上和所谓的新经济将大家的认知引入歧途。各种炒作开始蔓延开来，被鼓吹出来的愿景被错误地标榜为创造力、领导力、创业精神和创新实力的产物。这一时代精神所带来的后果是，即便是巨大的损失和严重的欺诈行为，也能被粉饰太平。不过泡沫终有破灭之时，自2000年年中以来，形势发生了转变，股票市场开始陷入长期低迷，至今尚未复苏。

信服而非盲目认同 很多公司都希望培养员工的企业认同感，包括认同公司、认同产品、认同自己的工作以及认同公司的愿景。这听起来似乎非常合理。同时，人们也普遍认为，培养身份意识是一种非常符合时代发展的企业文化。然而，我认为这种带有一定盲目性的认同既没有必要，也不值得提倡。

从心理学的角度讲，认同指的是个体在情感上将自己与另一个人或群体等同起来，并与他们的动机和理想趋同。这是人们想要的吗？人们是否可以这样做？是否应该这样做？

在这样的背景下，如果人们被迫认同一家公司的产品，那又意味着什么？我们90%的国内生产总值由食品、饮料、服装、消费类电子产品等这些普通的商品贡献，人们怎样才能在严格的心理学意义上对矿泉水、奶酪、香肠、信用卡及智能手机这些商品产生认同感？

员工接受产品，并致力于产品的开发、销售或市场推广，难道这些还不够吗？我们必须承认，员工在对产品深信不疑的前提下，才会满怀信心地销售产品。但是，自发地信服与盲目地认同完全是两个概念。

青春期症状 人们在什么阶段会倾向于认同某件事或某个人呢？我自己在12岁到16岁期间，对那个时代的许多偶像都产生了强烈的认同感，如摇滚群星、电影演员詹姆斯·迪恩、约翰·肯尼迪、足球天才贝利，当时我还是一名滑雪爱好者，也将赛车手和极限登山运动员视为自己的偶像，其中最重要的就是安德烈亚斯·赫克梅尔，他是第一批登顶艾格北壁的开拓者。我曾经把他们的照片挂在房间里，甚至不远万里只为求得他们的一个签名。

当今的年轻人也有他们自己的时代偶像。16岁的青少年热衷于追逐偶像和英雄是很常见的现象，但是，一个36岁的成年人仍然在狂热追星、张贴海报、收集签名，则是非常令人费解的。作为心智成熟的成年人，他们不应像青少年那样，盲目认同英雄和偶像。

与绩效无关 为什么人们一定要认同公司的某件事情或公司本身？并没有令人信服的证据能够表明：认同感与取得更好的业绩之间有逻辑关系。

管理者应该使员工有能力承担公司重要的业务，并尽可能不受干扰地推动这项业务开展，这就足够了。我们所支付的酬劳与业绩挂钩，而非其他的因素，包括动机或情感。即使我们想把其他因素加入评价体系，也很难做到，因为我们对其知之甚少。

自发地信服与盲目地认同完全是两个概念。

我并不否认有些因素，比如动机，会对工作业绩及品质提升产生积极的影响。然而，认同并不包括在内。比“认同”更重要，效果也更持久的是义务感、责任感、承诺、良知和关怀。最重要的是，让人们能够看到自己所做事情的价值。在本书中，我们将以维克多·弗兰克尔（Viktor Frankl）的理论为基础，继续讨论这一观点。

缺乏客观性 从心理学意义上讲，认同意味着缺乏批判性和独立思考的能力。如果我们认同某事或某人，我们的思想就会与认同的对象趋同，也就失去了客观判断的首要前提。

保持适当的距离，以便能够清晰地独立思考，做出更加理性的判断，尽管这做起来有些困难，但这正是我们应该对管理者提出的要求。虽然原则上不存在绝对的客观，但我们可以创造条件，尽量做到实事求是。作为管理者，我希望身边的同事和员工能够对我说：“目前这里的情况不太理想，我们必须做出一些改变……”

然而，产生了认同感的人却做不到这一点。员工成为“应声虫”虽然更易于管理，但并不能够为企业提供更多的帮助。什么都认同，甚至乐此不疲的人，肯定不会成为好的引领者，而只会成为追随者。当人们对于一件事产生了如上述所说的认同感时，他们就不能从事领导工作。

员工成为“应声虫”虽然更易于管理，但并不能够为企业提供更多的帮助。

英雄时代的落幕

近年来，许多重新审视领导力内涵，甚至“后英雄时代”管理的文献不断涌现。高层管理“更新换代”的理念也经常被提及。

让我们看一下探险界的典型事例，罗伯特·F. 斯科特（Robert F. Scott）和欧内斯特·沙克尔顿（Ernest Shackleton）都是南极探险的先驱者，在大约100年前，他们展开了一场征服南极点的竞赛。沙克尔顿挑战失败，铩羽而归。而当斯科特于1912年到达南极点时，却发现挪威极地探险家罗尔德·阿蒙森（Roald Amundsen）比他更早抵达那里。在返程途中，斯科特不幸遇难身亡。数十年来，斯科特因其悲壮的命运和自我牺牲精神，被誉为英国的民族英雄。但是随着时间的流逝，人们的观念逐渐发生了转变，开始对斯科特的组织和管理能力产生怀疑。批评的声音随之出现，虽然没有形成大规模的舆论，但令之前被众人敬仰的斯科特纪念碑失去了往日的光辉。

然而在我看来，更值得关注的是另一位英雄沙克尔顿。随着社会的不断变革带来不确定性，他去世之后在管理领域备受关注。沙克尔顿被视为高风险环境中优秀领导者的典范。在第二次挑战南极点失败之后，他那句“活着的驴子要好过死去的雄狮”广为流传，也难免令人联想到斯科特的悲壮牺牲。

事实上，早在沙克尔顿开始穿越南极的计划之前，他的船就被浮冰撞毁了。于是，他在茫茫的永冰区开始了极地求生。在沉船600多天后，他和队员们终于全部获救。沙克尔顿体现出的领导者个人魅力得到了广泛的赞誉，他在变幻莫测、极端恶劣的环境中所展现出的领导能力也被作为典范加以分析研究。然而，我们却不能忽视沙克尔顿犯下的错误：难道不是沙克尔顿将队员们带入这场灾难的吗？沙克尔顿无视有经验的捕鲸者对强流冰的警告，给队员们配备了从未接触过的越野滑雪板，同时把不能作为运输动物的矮种马带到了南极洲，致使团队陷入困境。运气眷顾了他们，但本打算从对面出发的另一支探险队却全军覆没。

的确，沙克尔顿在沉船后成功地拯救了全队的生命。但正如哈拉尔德·威伦布罗克（Harald Willenbrock）所指出的那样，一开始，也是他眼睁睁地将队员们带入了危险的境地。英雄崇拜的盲目性昭然若揭。

即使是悲壮的色彩也掩盖不了失败的事实。英雄时代已经落下帷幕，这在登山运动中是毋庸置疑的。然而在管理中，“伟人”理论依然大行其道。我们需要抓住契机，把重点放在真正的管理者和真正的成就上。

即使是悲壮的色彩也掩盖不了失败的事实，现在是时候去关注真正的成就了。

“超越极限”（Beyond Limits）仅适用于识别自身的极限，在慎重考虑的前提下，对风险进行准确的评估，并思考如何减少超越极限的盲目尝试。这才是所有人类探险中最人道的做法。 Xc7VCnyRlhKjXwSbaQSZ8QfCofFYDF1v0dS/s11GDglZZuW9RxhP2RvKSx8ERdE8