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当今社会，各个机构可能都正面临着历史上最大的挑战。传统的组织形式和管理流程还深深根植于20世纪，实践起来愈发显得力不从心。如果组织继续使用过时的管理模式和组织方法，将无法适应当今世界的高速变化。
这一点我们在登山运动中也深有体会。登山方式的变化更为迅速，即使是最惊人的纪录，也会很快被新的登山方式所打破，这些纪录的更新速度之快，甚至媒体都来不及报道。对此，一些人忧心忡忡，而另一些人则将其视为可以彰显才能和实现理想的绝佳机遇。
使用过时的管理模式的组织已无法应对新的挑战，就像人们仅仅使用旧式冰镐无法攀爬冰瀑布一样。创新的重要性不仅体现在组织和人员管理之中，生活的各个领域都需要通过创新来不断地提供新的思路和解决方案。
组织如何正常运行
管理是一种社会职能，它可以保障组织的正常运行，从而使组织顺利地实现其发展目标。同时，管理还能够确保人们各司其职、各尽所能。因此，管理能够使各类资源顺利地转化为组织的目标成果。只有通过适当的管理，原材料、资本、劳动力以及能源等资源才能够被有效转化为成果和收益。知识、创造力和人才本身也是资源，即潜力。而潜力只有在合理的管理之下才能得到充分的发挥，进而取得理想的成效。这一点在体育运动中体现得尤为明显：只有通过合理的、有针对性的提升训练，运动员才能发挥出最佳水平并取得最终的成功。这一管理理念能够帮助现代社会的众多组织明确目标和方向，优化组织架构，提高生产效率，从而推动这些组织履行社会责任与义务。
在任何需要通过共同协作、劳动分工以及知识分享达成目标的组织机构中，管理都是整治及推动的力量。公司、大学、医院、城市、协会等，这些组织的正常运行，都离不开管理的推动。如果运行出现了问题，那么一定是由管理的缺陷造成的。
掌控复杂性
在当今社会，管理面临的最大挑战之一就是各个领域与日俱增的复杂性以及日新月异的变革，这是全球性组织体系日益庞大和复杂所带来的结果。这在表面上看是危机，实际却蕴含着经济与社会的深刻变革。这个变革过程正如《21世纪的伟大转变》（ Große Transformation 21 ）这本书的书名所言，是旧世界被新世界所取代的转变过程。我们在此过程中所面临的各种危机，都可以被理解为孕育一个新世界所必经的阵痛。
在漫长的历史长河中，类似的转变周而复始，循环往复。在相当长的一段时间里，我都在观察这一变化过程，并且通过接触登山运动，我逐渐认清并理解了这种转变的本质，因为这种转变同样体现在登山运动中。
传统的组织形式和管理流程愈发显得力不从心。这也理所当然，毕竟它们还深深根植于20世纪。
目前我们还很难预测，这种转变具体将走向何处。就像登山时遇见迷雾，我们可以隐约看到前方事物的轮廓，却无法看清细节。这种情况要求我们要高度专注，并具备拨云见日的能力，每个人都要打磨好自己的“金刚钻”，并且建立起彼此之间的信任和依赖关系。
表面上看来是危机，实际却蕴含着经济和社会的深刻变革。
越来越多的人有同样的预感：未来，事物的高速变化将不再新奇。人们对前路感到迷茫，却又不得不继续前行。这时，我们采取何种策略应对复杂的环境就显得尤为重要。登山的经历让我领悟到，大自然自有其运行规律，不会以人类的主观意志为转移。人们当然可以在脑海中对一项任务进行预期模拟，但不能局限于制订商业计划。成功的关键不仅仅在于制订计划，更需要有未雨绸缪的睿智。只有那些能够快速适应复杂环境，甚至在面对复杂环境时可以反客为主的人，才更有可能得到机会的眷顾。因此，我也把管理看作对事物复杂性的掌控。这一角度是深入理解管理的最佳途径，能够帮助我们通过深入分析制订出最佳方案。
航海史生动地展示了人类是如何逐渐学会掌控事物的复杂性，如何应对未知和不确定性，以及如何将劣势转化为优势这一过程的。从罗盘、指南针、北极点到坐标系、雷达和卫星系统，这些具有划时代意义的发明，也显示了人类对事物复杂性把控的不断升级。人类之所以能够发现新西兰，就是因为克服了复杂的环境变化、各种难以预见的风险以及远洋航行中信息缺乏等带来的困难。
因此，我的管理理念是在系统论、控制论和仿生学三大复杂性基础学科之上建立起来的。在我看来，系统论是关于有机整体的学说；控制论是有关功能运作的学说；仿生学这一学科则是教我们如何将大自然中的现象和原理应用于组织的运作，以优化其性能。
管理是个成效性职业
在各个阶段保障组织的正常运作，是领导者的职责所在。这意味着在一个组织中，领导者不仅要正确合理地安排工作，还要保证工作能取得好的成绩，即同时保证工作的效率和效果。这就是我将管理视为成效性职业或效用性职业的原因。
想要获得成效，需要采取行动、成功实施并达成目标。在日常生活中，行为与结果之间的联系是直接明了的，所以并不会引起我们过多的关注。然而在组织中，尤其是在大型组织中，做出成效却并非易事。在组织管理实践中，行为和结果之间的联系无论在时间关系上还是在因果关系上，往往都是间接的或模糊的。这就是为什么需要特定的知识、能力和技能才能确保组织管理工作的有效进行。
在登山运动中，成效性也显得尤为重要。同其他运动员一样，登山运动员非常注重成绩。首先，人们去登山并不是率性而为，而是预先设定了目标，然后竭尽所能地去实现它们。其次，在登山者眼中，只有达到预先设定的目标才能算作成功。如果一位登山者在接近山顶时选择放弃，不论出于什么原因，也不论还差几米，都是功败垂成。登山以达到目标为首要任务，过程中会受到效率、情感、经验等因素的影响，但只有达到目标才是成功的标志。
如果你和我一样，在攀登位于阿拉斯加的麦金利山峰时跋涉6000米，却在距离山顶200米处被迫折返，那么就只能抱憾从未成功登顶过这座高山了。虽然200米相对于整段路程只是极小的一段，但对于登山者而言，这最后的200米就是定义是否成功登顶的唯一标准。无法坚持到底，就意味着你从未到达过顶峰。
达到目标才是最终目的，这一点在登山运动中不言自明。为此，登山历史上出现过无数次矛盾冲突。其中一些事件曾在历史上引发争议，如：K2（乔戈里峰）是世界第二高峰，但其攀登难度远甚于第一高峰珠穆朗玛峰。1954年，一支意大利探险队挑战首登K2成功之后，队员沃尔特·博纳蒂（Walter Bonatti）和另外两名队员阿基尔·孔帕尼尼（Achille Compagnoni）及利诺·拉塞德利（Lino Lacedelli）之间便产生了长达几十年的分歧。博纳蒂是当时最优秀的登山者之一，也是挑战首登K2的核心成员，却被上述两位队友施计而止步于海拔8000米的位置，未能登顶，并且在此之后持续遭到探险队领队阿迪托·德西奥（Ardito Desio）和其他登山者的诬陷和诽谤。直到2008年意大利阿尔卑斯俱乐部（CAI）承认了博纳蒂对首次登顶K2山峰所做的贡献之后，他们对他的控诉才得以停止。但是，要想使博纳蒂在登山界完全“恢复名誉”，还需要拉塞德利出面澄清。2004年，80岁高龄的拉塞德利写了《K2——征服的代价》（ K2-Il prezzo della conquista ）一书，借此以安抚自己的良心。从此次事件可以看出，专业登山者的世界是残酷无情的。无论天气如何，也无论登山过程中出现何种突发状况，只有最终的结果才是最重要的。
目标导向和结果导向也是管理中的重要理念。在管理中，结果高于一切。不能接受这一观点的人就不适合从事管理工作。
如果一位登山者在接近山顶时选择放弃，不论出于什么原因，也不论还差几米，都是功败垂成。
即使是最卓有成效的领导者也无法保证一定能够成功实现既定的目标，但他们不会找借口逃避责任。与登山者一样，管理者也常常会经历失败，并不断进行新的尝试和探索。也正如登山运动一样，管理者成功的标准始终是目标的实现。
现如今，管理仍然是保证员工高效工作和组织有效运转的关键。所有组织的成功都离不开正确的管理。管理可以分为两方面，即人员管理和组织管理，能够帮助人们认识到自己的优势，并将其转化为业绩与成果，发现奋斗的意义并获得成就感。
我的登山时光
在因斯布鲁克大学进修期间，我在朋友们的陪伴下，在附近的史度拜冰川（Stubaital）进行了人生中第一次登山和滑雪旅行。回到圣加仑大学后，因忙于学业和后续的研究项目，我能够去登山的时间少之又少。让我重新开始登山的是我的好友金特·赖纳，他充沛的精力和冒险精神总能为我们的周末活动不断注入活力。在他的带领之下，我们一起挑战了意大利多洛米蒂山脉（Dolomiten）的固定绳索路线，体验了西尔弗雷塔山脉（Silvretta）和雷蒂孔山脉（Rhätikon）的登山之旅，还在冬季去附近山区登山滑雪。
为了提高登山技术，我们在意大利著名登山家莱因霍尔德·梅斯纳尔（Reinhold Messner）创立的南蒂罗尔登山学校参加了攀岩和攀冰课程。我们的教练和向导汉斯·卡默兰德和汉斯彼得·艾森德勒都是最好的极限攀登者，也是梅斯纳尔长期的登山伙伴，时至今日，他们仍是登山界谈论的焦点。
管理是保证员工高效工作和组织有效运转的关键。
我们的攀登培训在塞拉山脉（Sellagruppe）和奥特拉山脉（Ortler）地区进行。在培训之初我就很快意识到：若想在登山运动中继续精进，就不应跟随大队人马，而应选择只有两人的绳索队。一次偶然的机会，我遇到了来自意大利阿尔卑斯山地区塞尔瓦迪瓦尔加尔德纳（Wolkenstein im Grödnertal）的年轻山地向导赫尔曼·康普洛，他在不久前刚刚完成向导培训。在他的陪伴下，我的高难度登山之旅开始了，我们沿着小弗尔梅达山（Kleine Fermeda）的东南边缘向盖斯勒峰（Geislerspitzen）进发。我们的足迹遍布了南蒂罗尔、多洛米蒂山脉，特别是塞尔瓦迪瓦尔加尔德纳，它几乎成了我的第二故乡。
我将自己的目标描述为“解锁登山”。与其他人不同，我并不想在登山领域精益求精，而是想全方位地了解和充分掌握登山运动的各种形式。我在通往目标之路上迈出了一大步，这仅凭我的一己之力是无法实现的，是赫尔曼为我打开了通往登山世界的大门。
我们的友谊就此开始，在之后的大约450次攀岩、攀冰和滑雪旅行中，我们在登山和个人发展方面都取得了新的突破。在登山过程中，我们的角色分工十分明确：他是专业的向导，我是业余的登山者；他在前面领攀，而我紧随其后跟攀。赫尔曼在心理学方面也是天赋异禀，他仅通过观察就能准确地把握我在登山时的心理感受。
在登山的过程中，我们往往不会进行过多不必要的语言交流。在默契的配合下，我们一起攀登了多洛米蒂山脉的多个山峰，它们的难度级别都很高，达到国际登山协会划分的八级登山难度中的第六级。这些山峰包括朗科费尔（Langkofel）、托法纳（Tofana）、海利克鲁兹科菲尔（Heiligkreuzkofel）、马尔莫拉达（Marmolada）、奇维塔（Civetta）、盖斯勒（Geisler）、塞拉（Sella）、布伦塔（Brenta）、佩特勒科费尔（Peitlerkofel）、玫瑰园（Rosengarten）、三峰山（Drei Zinnen）和帕拉（Pala）。其中，有些山峰我们登顶过一次，有些我们尝试过二次登顶。在寒冷的冬季，我们也攀爬过陡峭的冰槽峡谷和冰瀑。
虽然我的大部分登山之旅都是与赫尔曼为伴，但我也同样乐于和其他登山向导一起攀登。例如，我曾与毛罗·贝尔纳迪（Mauro Bernardi）一起挑战过“长城之路”（Große Mauer），这是一条莱因霍尔德·梅斯纳尔在六级攀登难度的海利克鲁兹科菲尔发现的奇妙路线；我还与赖因哈德·泽诺纳一同登上了在齐瓦兹峰（Piz Ciavazes）上的意大利61号线路（Via Italia 61）。在登山的高峰时期，来自圣克里斯蒂娜小镇的文森特·伦加尔迪尔（Vincent Runggaldier）也会和我们一起攀登。
登山家伊沃·拉班瑟（Ivo Rabanser）也经常与我们一起攀登。他是杰出的攀岩人才，已经成功完成了数百次最高难度级别的极限首登，并持续追踪登顶山峰的最新动态。他总能独具慧眼地发现那些人们以为已经被征服，实际上却无人问津的攀登路线。在登山途中，我们经常会进行十分有趣的对话：我们会探讨登山运动的历史，伊沃会讲述登山中发生的许多鲜为人知的故事；我们还会谈论他在开辟登山新路线时所使用的精妙的装备；同时，我们也会讨论登山的意义，以及其中蕴含的伦理道德、哲学思想及管理智慧。
缺乏时间是影响我登山的最大障碍，由于工作原因，我很少能抽出更多的时间来登山。夏天两到三周，秋天有时仅有几天，冬天两到四周，对于我的家人来说，这样的时间安排显然有些仓促，但我的妻子仍然能以足够的耐心和包容的态度支持我的登山活动。而山中世界也为我们的孩子们提供了无限的探险机会，时至今日，他们仍然会去山中探险。
一直以来我都有意识地把时间作为关键资源进行规划和管理。我的爱好之一就是持续地尝试新的工作方法并不断改进。1984年，我在教学之余创办了自己的公司，因此需要在圣加仑大学和维也纳大学的教学活动之外，同时兼顾公司的管理、员工的培训以及管理制度的优化。此外，写书也占据了我大量的时间。这样的日程安排意味着时间管理对我来说格外重要，否则即使在周末，我也难以抽出时间登山。
由于挑战高海拔山峰的时间总是十分紧迫，所以我总是想要获得更好的登顶机会。2000年，我们挑战了拉丁美洲最高的阿空加瓜峰（Aconcagua），该山峰海拔约6960米。我的儿子和侄子也参与了这次探险，我们的队伍中还包括来自上萨克森（Obersaxen）的登山向导，也是我的好友托尼·特鲁默，我与他曾在达沃斯附近地区一起进行了多次登山滑雪之旅。他对阿空加瓜峰已经有所了解。赫尔曼由于受伤未能前来，我们的另一位登山向导是来自德国萨克森州沃尔肯施泰因的登山家卡尔·恩特基彻（Karl Unterkircher）。卡尔在2004年仅仅用了两个月的时间，在未携带氧气设备的情况下成功攀登了珠穆朗玛峰和K2峰。令人遗憾的是，2008年他在南迦帕尔巴特的拉阔山（Rakhiot）因不慎失足坠入雪檐中而不幸去世。
时间是我一直以来努力学习管理和利用的关键资源。
在攀登阿空加瓜山到达海拔6200米处时，我们遭遇了风暴，不得不返回到海拔5900米处的柏林营地。我们在那里等待了三天，但天气没有一丝好转的迹象，由于我不能无限期等待下去，因此我们不得不返回大本营，之后我需要即刻启程赶往瑞士。然而，当我们到达海拔4300米的大本营时，天气开始放晴，但山体却完全被冻住了。如果再多给我们三天时间，我们就有可能成功登顶，但行程不允许我继续等待，因为除了登山之外，我还有其他的工作和任务，这一度令我纠结，想要在二者之间找到一个平衡点。在这种情况下，正是我的管理经验帮助我做了止步的决定。