第一节
海尔实行内部创业，小微团队该怎么付薪

分析海尔公司的整体薪酬体系时，你会发现，海尔的薪酬体系有两个方面，一方面是经济性的货币工资，另一方面是非经济性的非货币工资。

一、海尔整体薪酬分析

海尔的整体薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两种，如图1-1所示。经济性薪酬包括绩效工资、基础工资和直接报酬，以及补助、保险和间接报酬。非经济性薪酬的因素很多，例如，工作挑战性、趣味性和工作本身带来的效果；领导的个人风格、友好和睦的工作关系和工作环境带来的效果；组织在业内的领先地位、组织在业内的品牌影响力和组织特征带来的效果。

对于海尔整体薪酬中的非经济性薪酬因素，很多企业都可以做到，甚至能够做得更好。但是，如果仅以此下结论的话，企业管理者就会陷入局限性思维的误区，因为根据薪酬价值要素设计薪酬，不能忽略组织环境。

二、海尔的组织体系

作为平台型组织，海尔将所有人员分为平台主、小微主和创客三类，他们有以下几个基本特点：

（1）管控者转变为平台主、服务者和资源提供者；

（2）员工从听上级指挥的执行者转变为创造价值的创业者、创客；

（3）如果小微主不称职，企业可以重选，或者从社会上引进，这些小微主和社会资源结合就构成了生态圈；

（4）大量的小微主会形成许多并联的生态圈，分别面对不同的市场和客户；

（5）在这种并联的生态圈结构下，企业可以保持高度的灵活性和适应性。

那么，这些小微团队应该采取什么样的付酬方式呢？现在仍有相当多的企业管理者认为应按岗位定薪，主要原因是企业可以通过控制岗位对薪酬进行调整。但实际上，传统的岗位薪酬体系存在固有的弊端。首先，内部管理是成本，管理本身并不创造新的社会价值；其次，员工被视为生产线上的一颗螺丝钉，管理者忽略了他们的社会属性和其他需求，如员工的成就感、提升技能的需要等。在设计层面，小微团队沿用原有的岗位管理办法为员工发放基本薪酬是不现实的。因此，岗位薪酬制度无法在海尔的平台上实现。

受到平台型组织架构特点的影响，管控者已经变成了平台的服务者和资源的提供者，员工变成了用户价值的创造者。在这个过程中，不再因为一个岗位完成了自身职责而让企业获取价值，而是因为这些小微主为客户创造了价值而使企业有了价值。

三、海尔付薪机制随组织变化而演进

海尔公司的薪酬发展经历了三次重要的变化（如图1-2所示）。第一个阶段是在正三角科层组织里面的岗位薪酬制，当时海尔称之为职务酬，也就是员工在什么样的职位上完成什么样的职责，实现什么样的绩效，企业给予其一定的薪酬。第二个阶段是人单合一阶段，海尔在人单合一阶段提出了人单酬，也就是薪酬制度适应了组织的调整和环境的变化后，企业进行的一种落地式的薪酬改革实践。第三个阶段推行的是对赌酬。

在平台型组织中，对赌酬的工资相对多一些。对赌犹如收购企业一样，小微团队就像被收购的各个单元，对赌酬是一种相对高级的薪酬方式，更适合平台型的组织架构。