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随着我国连锁企业的不断发展，门店扩张模式也在不断演进。从最初的直营店、加盟店，过渡到联营店，而如今已经成为合伙店的天下（见图1-1）。从过去到现在，改变的是门店扩张的方式，不变的是对经济利益的追求。下面，我们就来细数一下连锁企业的门店扩张之路，从中探寻合伙店成为发展趋势的必然之处。
图1-1 门店扩张模式的演变过程
连锁企业最初是依靠直营店模式扩张的。顾名思义，直营店就是公司直接经营的零售店，属于连锁店的一环。如今，依然有许多大品牌在沿用这种直营店的模式，在不同地区的商业中心或黄金地段设置专卖店进行零售，比如各种品牌服装、品牌运动鞋的专卖店等。
直营店有自己存在的优势。一方面，直营店多选在黄金地段，能够彰显公司的实力，从而提高品牌的知名度和美誉度；另一方面，企业可以通过直营店了解不同地区消费者的消费习惯和购买情况，继而获取最有效的市场信息，为企业决策提供重要参考。
但是，这种直营的连锁模式正逐渐被其他连锁模式取代，主要有以下几个原因。首先是成本问题。直营店店面完全由总公司出资设立，也由总公司挑人进行管理经营，所以合适店长人员储备不足，那么市场扩张速度就不会太快；其次是人员管理问题。总公司挑选出来的店长素质参差不齐，经营的绩效也不一样，不少应聘来的店长经营绩效比企业指派的店长经营绩效要好得多。
正因为直营店扩张速度比较慢，所以不少企业为了加快店面扩张速度，设计了加盟店。所谓加盟店，简单来说就是接受品牌方品牌授权与技术指导的那一方。在品牌公司审核通过之后，双方签订加盟合约。很多品牌方会对加盟商进行1~3个月的短期培训，提供技术指导。培训指导结束之后，加盟商自己对店内的经营负责，自负盈亏。
这种加盟方式省略了直营店选址和培养店长的环节，只要加盟商达到品牌方的要求就可以加盟，连锁门店扩张速度较直营店大幅提高。但这种模式也带来了很多问题，最突出的就是品牌方对加盟商的管控问题。直营店由企业直接经营管控，加盟商只共享品牌方的品牌与技术，在经营上拥有一定的自主权，品牌方一旦管控不到位，整个品牌的形象会被加盟商影响。
经过直营店和加盟店的发展之后，为了实现快速扩张及避免管控不当的问题，联营店在企业的不断摸索下开始出现。联营店的扩张模式比较特殊，主要采取“品牌使用费+货物保证金+百分比分成”的模式，这种模式的优势是加盟商主要负责销售，没有库存的压力。
趋利避害是商人的特性。在联营模式下，联营店与品牌方是利益共同体的关系，所以联营店会自觉地维护企业的正面形象，也会积极地开拓市场。名创优品就是通过联营的方式快速发展起来的。
名创优品以物美价廉、装修简洁、货品丰富为特色，深受年轻人的喜爱。名创优品的发展得益于联营模式，它有着比较特殊的加盟政策，也就是“品牌使用费+货品保证金+次日分账”，店铺每天收入的62%归品牌方所有，剩下的由品牌方第二天转入加盟商的账户，这种联营模式，又被称作“有限合伙人”模式。
虽然联营店的扩张速度非常快，但是这个模式也有局限，那就是联营店压货成本高，收益偏低，需要很长的周期才能回本。
从2019年开始，连锁企业进入了全民合伙时代。全民合伙的核心是将品牌企业做成平台形式，让员工入股，成为门店的合伙人。也就是说，员工不再是门店的员工，而是门店的加盟商。这种合伙模式的核心在于解放了老板，让员工自己管理自己。
尽管合伙时代已经来临，门店合伙人模式也已经发展得如火如荼，但是一直以来，有关门店合伙人的定义一直没有统一。根据多年经验的积累，我为门店合伙人总结了一个定义：所谓门店合伙人，就是愿意出钱、出心、出力帮助门店提升业绩的人。
在我给出的这个定义中，门店合伙人既包括门店内的人，比如店长、技术骨干等；也包括门店外公司中的后台管理人员，比如产品人员、营销人员、会员管理人员等；还包括公司外有客户资源的人，比如客户领袖（KOC）、意见领袖（KOL）等；甚至包括客户本人及有拓店资源的人，比如业主、投资人、货主等。因此，门店合伙人包含的内容比较多，分为不同的类别（见图1-2）。
图1-2 不同类别的门店合伙人
合伙人模式下，出钱、出心、出力的员工以入股的形式分享成果，分担责任，团结一心，共同管理门店。这种模式优越的地方主要体现在两个方面：一方面能够激发员工工作的潜能与积极性，能够简化管理、解放老板；另一方面，将传统的雇佣关系变成了合作关系，对员工来说是“名利双收”。
喜家德水饺自创的“358模式”，极大地调动了店长培养人才的积极性，在连锁企业快速扩张之时保证了人才的输送，解决了连锁企业发展最大的难题。那么，到底什么是358模式？
3指3%，意思是说，所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3%的干股收益，而这一部分收益是无偿给予的，不需要店长进行投资。这无疑为店长提高工作积极性加了一把火。
5指5%，意思是说，如果一个店长培养出另外一个符合所有考评标准的新店长，那么就有机会接手喜家德的新店，成为小区经理，并可以在新店投资入股5%。从某种意义上来说，这种方法省去了公司进行人才培训的费用和程序。因为新店的收益与自己息息相关，所以老店长在培养新店长的时候会非常用心，不仅会用严格的标准去要求，也会在实际工作中给予最好的示范，这样培养出来的新店长，自然很快就能独当一面。
8指8%，意思是说，如果喜家德店长在不断的工作中培养出了5名新店长，而且这5名新店长都有机会接手喜家德的新店，那么原来的店长就会升级为区域经理，在新店长考核合格之后，可以在新店投资入股8%。
另外，还有一个20，即20%，意思是说，如果店长成为区域经理，就可以获得新店20%的权益。这个模式的优越之处就在于它调动了店长培养新店长的积极性，并且在培养过程中店长完全是以导师的身份不吝付出。尽管自古就有“教会徒弟，饿死师父”的说法，但这个模式能很好地避免师徒之间的利益冲突。
下面我们可以透过一组数据来直观地感受一下358模式的实际效果。
第一，358模式经过持续完善，目前在企业当中获得了90%左右的高度认同。
第二，依托358模式，喜家德优秀店经理的流失率基本不到5%，享受到358模式效果的小区域更是全年零流失，而普通餐饮企业的流失率在30%~50%。
第三，3%的身股收益不受年限和资历的限制，而获得5%投资入股的资格，平均只用不到19个月；在此基础上再经过14个月左右，又可以获得8%投资入股的资格。裂变速度之快令人咂舌。当然，在这个平台上，奋斗越久，创造的价值越大。
一般来说，一个普通的餐饮门店的店长，一年的收入是10万~20万元，但是在358模式下，喜家德的店长一年能够拿到100多万元的高薪（见图1-3）。这是怎么计算出来的呢？举个例子，一个店长在喜家德工作3年，一共培养出30个新店长，那么他的收入会与30个新门店直接挂钩。作为区域经理，他一年的薪酬是20万元，但他培养出来的这30家新店，每家店都有他8%的股权，假设到年底他从每家店可以分到3万元，那么30家门店加起来就可以分到90万元，超百万年薪就这样顺利实现了。
图1-3 喜家德水饺的“百万年薪店长”是如何炼成的
在传统的连锁门店中，这100万元基本被各个加盟商赚走了。而358模式直接把员工变成了加盟商，建立了连锁合伙店，真正做到了“肥水不流外人田”。
正因为合伙店规避了直营店扩张速度慢、加盟店管控不到位、联营店前期投入成本大的问题，实现了企业与合伙人的共同赢利，所以合伙店模式才是门店发展的必然趋势，也是未来门店发展的主要方式。