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车享家起步于2015年，使命是为广大车主创造安心、舒心的汽车生活享受。中国汽车的后市场是个过度竞争的市场，竞争激烈而残酷，而真正有效的供给却不足。车主在进行养车、用车方面的选择时是无助的，体验以痛苦居多。怎么推动这样的行业产生变革，是过去5年我带领团队在不断思考和摸索的难题。
这也极大地激发了我的求知欲，我因此变得特别爱学习，特别愿意接触和接受各种新的理念和技术，并在实战中不知不觉地成了传统行业在数字化、全渠道方面转型探索的先行者。但困惑也随之而来，我固然知道了传统行业转型发展的Why（为什么）和What（做什么），但对How（怎么干）还是充满着未知。这也印证了那句“知易行难”。
一年半前，我认识了胡兴民博士，他正是我在企业转型发展中需要的指路人。我认真学习了胡老师的课程，参加了他在竟象商学院开设的专业大课学习。经过一年的时间，车享家会员运营体系的建设蓝图、实施路径都得到了迭代和优化，也越来越沿着正确的轨道运行。
现在得知胡老师的团队根据原来的EMBA课程精华编著的新作《营销5.0》面世，我又迫不及待地先睹为快。读完不禁赞不绝口。营销5.0要解决的问题，正是现有营销理论无法解决的企业销售发展停滞的问题。胡老师敢于亮出观点，挑战营销理论界教父级人物菲利普·科特勒，这份自信和底气可敬可佩；本书更是直击企业家的根本痛点。全书深入浅出，丝丝入扣，易读易懂，确实是一本“兼具理论和实践价值的教战守则”。
读过本书后，有几点特别让我感同身受。
变与不变。不变的是如何为客户创造价值；变的是与客户往来交互和服务的做法、渠道。在业绩增长的现实压力和竞争对手的各种挑战下，你能不能把持住自己，为“不变”而“变”？我们很容易在实战中犯错，迷失“变”的目的和方向，被对手的打法误导。比如，用低价洗车吸引客流是竞争对手的惯常做法。我们对此进行了简单复制，结果导致大量的新客来店，挤占了有限的服务资源，这反而使存量客户因服务需求和体验得不到保障而受到伤害。因此，我们要时时刻刻警示自己，一切都要随着为客户创造价值而变。
客户是谁？我们很容易视客户为一个抽象的概念，这也是一个巨大的认知误区。客户的概念越抽象，也就越意味着企业提供的产品或服务缺乏针对性、吸引力。一提到客户，我们脑海里涌现的应该是有血有肉的具象化个体，而且他们会基于不同的生活场景产生不同的需求。正如颠覆性创新理论之父克莱顿·克里斯坦森在《创新者的任务》一书中提出的用户目标达成理论，“我们要深入了解用户在寻求进步的过程中遭遇到的困扰，然后制定适当的方案及配套的体验，让用户每次都能完成任务”。而本书提出的会员分级分群以及场景、位置、时间、天气、轨迹、社会等六大需求触发因素，就针对用户目标达成的问题给出了完整的解决方案，并且具有较强的实操性。
企业商业思维模式从“垒砖头”向“数人头”转变的最大瓶颈和难点，就是要从关注商品销量、结构转变为关注客户的数量和结构，即按照客户人数以及客户消费频次来思考企业的业绩增长路径。能清空自身原有的存量思维、路径依赖，实现思维、认知模式的转变已经难能可贵，而更难的是把自身固有的思维模式转变成企业的商业思维模式，并落实到企业的日常客户服务中，让团队成员的目标和步调一致。像车享家这样的商业模式，想要做到这一点实则难上加难。客户交互和服务交付涉及的环节多、员工的主观因素影响大，因此上到决策层，下到门店一线员工，员工们的认知差异很大。比如，在分析门店业绩差距时，员工还是习惯说“少做了几个保养，少卖了几条轮胎”，而不是关注基盘客户“该来的来了吗，该做的做了吗”，供需之间无法实现精准匹配。所以，想确保模式落地，就必须要以一套完整的方法、要求和配套的技术工具作为支撑和保障。车享家在这些方面的工作只是刚起步，幸而得到了胡博士的指点和帮助。
企业要想实现可持续的业绩增长，就一定要转变自身的商业思维模式，灵活运用移动互联网、大数据、社交媒体等技术和手段，构建服务会员全生命周期的整体运营体系。而相关的理论、方法、实践，你在《营销5.0》里都能找到。
夏军
车享集团前任副总裁