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推荐序三

堪称史上最为经典的“创新实务与创业策略”

有目的的创新、创业策略及创业管理三者同等重要,三者综合,就组成了《创新与企业家精神》一书的经典内涵和实务。这是史上罕见的将“创新与企业家精神”系统化的伟大作品。

中国是一个极为典型的“创业型社会”,紧接着必须迈入“管理型社会”,为此,将面临“管理能力”的极大挑战,更遭遇“知识工作者”个人与总体生产力的严峻考验。但这与德鲁克所指出的主张有些不同,因为他认为全球经济已由“管理型经济体系”彻底转变为“创业型经济体系”了。可是就本质来讲,所面对的挑战和考验并没有什么不同,只是顺序上不同而已。

德鲁克所主张的“创新”,其实指的是“集体的创新”,而不是“个别的创意”,是产业的变革与社会的重大改变,它是社会性和经济性的用语,而不是科技性和技术性的名词。“创新”是创业家或企业家的特殊工具,他们凭借创新,将变革当作开创另一事业或服务的大好机会。“创新”是可以加以训练、可以学习和可以实地运营的。然而创业家或企业家必须有目的地寻找“创新”的来源、发现变革以及成功创新机会的征兆。他们也必须了解成功创新的原则,并加以运用。

《创新与企业家精神》一书不仅是实务的综合,更是企业经营成功的范本。该书有目的、有条理、有系统地将上百个成功的实务案例,通过动态系统的思考和剖析,呈现了极具启发性与参考性的价值。不仅对高科技企业适用,对一般企业甚至于农业专业化、现代化、精致化、休闲化来说,都是值得一读再读的经典作品。因为他指出一个“可能的最好方式”可以创造一个既和谐又繁荣的社会。

德鲁克对创新的分类有三:①产品的创新——产品或服务的创新;②管理的创新——制造产品与服务,并且将它们上市销售所需要的各种技能与活动的创新;③社会的创新——市场、消费者行为和价值的创新。

分别举例说明:发明多达1900多种不同的电力与照明周边产品的发明大王爱迪生,其实并非唯一发明电灯泡的人,有一位英国物理学家斯旺,与爱迪生同时发明了电灯泡。就技术来说,斯旺的电灯泡比爱迪生的要好,于是爱迪生买下了斯旺的专利特许权,并将其应用在自己的灯泡工厂里。但是,爱迪生不仅详细思考技术上的要求,还思考了他的关注重点,甚至在开始进行玻璃外壳、真空状态、发热纤维板等技术性工作之前,他就已经决定了一个“系统”,他的电灯泡是为了适应电力公司使用而设计的。他甚至已经安排好融资,安排好供电给电灯泡客户的接线专利,也安排好配销系统。斯旺是一名科学家,他只是发明了一个产品。然而,爱迪生却创造了一个产业。因此,爱迪生能够销售并安装电力设备,而斯旺却还在那边苦思,试图找出可能会对他的科学成就感兴趣的人。

然而爱迪生不肯就此罢手,他渴望成为一位成功的商人和大公司的老板。他应该能获得成功,因为他是一位极佳的事业规划者。他确实知道电力公司必然采用他所发明的电灯泡,也确实知道如何为他的新事业筹集所需的资金。当他推出产品后,立即获得成功,而且需求源源而来。但是,爱迪生仍然维持其创业家的身份,或者应该这样说,他以为“管理”就是当老板。为此,他拒绝建立高层经营团队。因此,当公司步入中型规模之后,他所拥有的四五家公司都遭遇惨重的失败。最后这些公司只好逼退爱迪生,代之以专业管理人才,才挽救了公司。而这些公司后来组建成为现在大名鼎鼎的通用电气公司。

总的来说,爱迪生发明了电灯泡产品,让世界因此光明了。爱迪生建立了一套系统产业,服务了全世界。为此,爱迪生创新了产品与服务,是一个典型的成功案例。就创业策略来说,他也做到了,只不过在创业管理上,他彻底失败。

因为新事业的创业管理需要具备四个要件:①需要以市场为重心;②需要一个前瞻性的财务计划,特别是现金流量和未来资金需求的规划;③建立一个最高管理团队;④创始事业的创业家必须设定自己的角色、工作范围,以及工作、角色的关系(爱迪生即败在后两项)。

更重要的是创业管理需制定“政策”与“实务”:①企业必须接受创新,并视改变为机会,而非威胁;②企业必须通过有系统的衡量尺度,同时必须培养有系统的学习能力,以改善公司现有的成就;③创业管理必须明确制定出企业结构、任用与管理、津贴、激励及奖励等实施办法;④在创业管理中,存在若干禁忌,即不该做的事。

全球已拥有三万多家分店的成功快餐连锁集团——麦当劳,连三岁的小婴儿看到拱形M字母都会发自内心地露出喜爱的微笑,这足以证明它的成功是无处不在的。

然而,这故事要从麦当劳的创始人雷·克罗克说起:起初他推销奶昔制造机给汉堡贩卖店,他注意到其中有一个客户——一家位于加州小镇的汉堡店,购买数倍于其店址与规模正常需要的机器。他对这种现象加以调研,发现有个老年人通过将快餐作业加以系统化创新,改变了快餐业的运营方式。于是,克罗克买下了他的设备,并基于原始拥有者的意外成功,将它建构成一个如今数百亿美元级的大企业。

麦当劳所展现出来的就是“创业精神”或“企业家精神”。确切地说,麦当劳并没有发明任何新东西,任何一家美国的高级餐厅老早就开始供应它的最终产品了。但是,通过应用“管理的概念和技术”(思考顾客所重视的价值),使产品标准化、规格化,设计流程与操作工具,以及分析工作流程与结果并设定标准,并依据该标准培训员工,麦当劳不但大幅提高了“资源的产出”,而且开创了一个新市场和新顾客阶层,这就是创业精神,也是企业家精神的精髓所在。

克罗克直到八十多岁过世,一直担任该公司的董事长。但是他建立了一个最高的管理团队,使它经营公司的全盘业务,同时还任命自己为公司的“营销良心”。一直到去世前,他每周访问两三家麦当劳连锁店,检查它们的产品品质、清洁卫生程度以及服务是否亲切友善。更重要的是,他观察来到店里的顾客,和他们交谈,并倾听他们的意见。这使得公司能做出必要的改变,并维持它在快餐界的领导地位。

迪士尼公司的迪斯尼与麦当劳的克罗克,都是受人尊敬的企业创始人。他们都有丰富的想象力以及自我驱策力,并富于创造力、创业精神(或企业家精神)与创新的思想。他们积极参与公司的例行性业务,并负起公司的创业责任。他们都依赖本人的“创业家性格”,而并未将企业家精神根植于明确的政策与实务当中。两人辞世后没有几年,他们的公司就变得懒散、缅怀过去、胆小且较保守。

至于那些建立创业管理的企业——GE、宝洁、强生——尽管CEO屡经更替,经济环境屡遭变迁,10年、20年、30年……过去了,它们仍然拥有创新与创业的领导地位。

为此,培养接班人制度与维持不断的创新和企业家精神,才是永续经营之道。建立创业管理的企业创新,乃属于“管理的创新”,是值得企业界认真学习的。

再来看看社会的创新。在19世纪早期,美国的农民事实上没有什么购买力,没有能力购买农业机械。当时,虽然市场上已经出现许多收割机器,但不论农民多么渴望获得它们,却没有钱购买。后来,收割机的发明者之一麦考密克发明了“分期付款”制度,这种方式使得农民能够以未来的收入购买收割机,不必靠过去的储蓄。于是,突然之间,农民就有了购买农业机械的“购买力”了。

麦考密克是第一位清楚地将“营销”看作企业特有核心功能的人,他认为管理的特殊任务在于“创造顾客”。史书往往只提到麦考密克发明了收割机,其实他也发明了现代营销的基本工具,如市场研究与市场分析、定位的观念、现代定价政策、以服务作为商品的推销员、为客户提供零件与服务、分期付款的观念。他是真正的企业管理之父(德鲁克则是管理学教父),而且早在1850年之前,他就已达成上述成就。但直到50年后,美国人才普遍效仿他的榜样。“分期付款”是市场、消费者行为和价值的创新,这说明麦考密克做了“社会的创新”。

“创新”是指系统化创新,德鲁克具有创见地提出了创新的“七大机会源”,前四项来源存在于企业内部(或组织内部),后三项则发生于企业或产业外部的改变:①意外事件——意外的成功、意外的失败;②不协调事件——实际状况与预期状况之间不一致;③基于流程需求的创新;④产业和市场结构上的改变;⑤人口统计数据;⑥认知、情绪以及意义上的改变;⑦新知识——包括科学与非科学的。

这七个创新机会源的界线相当模糊,而且彼此之间有相当大的重叠部分。它们可以被比拟为位于同一个建筑物不同方位的七扇窗户,每扇窗户所显现的某些景色,都可以从附近的窗户窥见,但是,每一扇窗户的中心部位所呈现的景观却互不相同。

德鲁克举出了许多实例,为了使自己容易理解与应用,可以对照自己的企业属性、特性及核心能力,予以反复思考、追根究底,即可掌握个中秘诀,且善加利用,必大有斩获。

所谓“企业家战略”也是德鲁克的创见之一。企业家战略相当重要,而且与众不同,分别有“孤注一掷、攻其软肋、生态利基、改变价值和特征”。

“创新、创业策略及创业管理”才是迈向创业型或企业家型社会的真正根源,正因为如此,“创新”——这是这本书的主题——是一种有组织的、系统的、理性的工作。明确地说,创新者所见所闻必须依据严谨的逻辑分析,凭直觉行事是不够的。

事实上,若根据直觉就意味着根据“我的直觉”,不会有什么好处,因为那通常代表“我希望它怎样”,而非“我认识到什么”。但是分析本身——需要进行测试、试验和评估,必须严格地奠基于对改变、对机会、对新的现况,以及对大部分人仍然相信的现象与实际现象之间不一致的认知。这需要人们有这样的态度:“我所知的仍不足以进行分析,但我将会发掘足够的资料、信息,我会走出象牙塔,四处看看,问一些问题,并聆听他人的意见。”这是1925年通用汽车公司总裁斯隆所惯用的调研方式,今天,也成了海尔集团张瑞敏的方式。

詹文明
远流管理咨询公司大中华区CEO首席顾问 0AaXd6ga7qRnyA3Slgcg7RV2qLu7gzddfn3GE4j/+QfPfwFUTZxSGGeXYtSZZsae

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