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到目前为止，我们讨论了“孤注一掷”“创造性模仿”和“创业柔道”这三种创业战略。它们都旨在获取领导地位，甚至主导市场，而本章所讨论的“生态利基”则旨在取得控制权。前面讨论的三种战略是使企业在一个巨大市场或重要行业中占据一席之地，而“生态利基”则旨在小领域内取得垄断地位。前三个战略都是竞争性战略，而“生态利基”则力求使企业免遭竞争和挑战。成功实施前三个战略的企业，会成为大企业，享有高知名度，甚至家喻户晓，而成功实施“生态利基”的企业则享有实利，不慕虚名。它们默默无闻，却怡然自得。事实上，最成功的“生态利基”战略的重点是，尽管一个产品在某个流程中必不可少，它依旧看似不起眼，以至无人想要与之竞争。
我们将讨论以下三种不同的利基战略，以及它们的独特要求、局限性和风险。
在本书的第4章，我讨论了爱尔康公司所采取的战略。该公司研制出一种酶，使眼科医生在进行老年白内障外科手术时，减少一个步骤，而这个步骤会使整个手术流程不协调。一旦研制出这种酶，并获得专利，爱尔康公司就占据了“收费站”位置。所有眼科医生都需要这种酶。不管爱尔康公司对这种酶如何要价，与整个白内障手术的成本相比，这点花费微不足道。我估计眼科医生或医院甚至都不会去询问酶的价格。这种酶的市场如此之小，一年的销售总额只有5000万美元，以至于没有人会想要研发新的竞品。即便这种酶的价格降低，世界上的白内障手术也不会多出一例。因此，潜在竞争者若想进入，所做的只可能是降低酶的价格，而这样做自己却无利可得。
同样，五六十年前，一家中等规模的企业因研制出一种防井喷装置，多年来一直占据“收费站”位置。钻一口油井的成本高达数百万美元，但一次井喷就会破坏整个油井，让所有努力毁于一旦。在钻井的时候，这种防井喷装置能够保护油井。无论价格如何，它都是一部廉价的保护装置。与前一个案例相似，防井喷装置的市场如此狭小，以至无法吸引任何潜在竞争者。这种装置的价格只是钻油井成本的1%，即便价格降低，人们也不会去打更多油井。竞争只会降低价格，但无法刺激需求。
另一个采用收费站战略的例子是杜威-阿尔米公司（Dewey & Almy），如今它是美国格雷斯公司（W. R. Grace）的一个分支机构。20世纪30年代，这家公司研制了一种能密封锡罐的化合物。密封流程是罐头工艺流程中必不可少的环节：如果一个罐头食品变质，后果将不堪设想。任何一个因罐头变质而发生中毒的事故，都可以轻易毁掉一家罐头食品厂。因此，能够防止食物变质的密封化合物，无论价格多高，都不算贵。相较于整个罐头的成本以及食物变质引致的风险，密封成本实在微不足道（最高不到1美分），以至于没人会关心它的价格。人们更关心的是它的密封性能，而非价格。与白内障手术中的酶或防井喷装置相比，这种化合物的市场要大一些，但仍然有限。即便密封罐头的化合物的价格降低，罐头的需求量也很难增加。
从很多方面来看，收费站位置是企业最渴望占据的位置，但是它要求严苛。首先，该产品必须是某个流程的必要环节。如果不使用这项产品，所带来的风险将远远高于产品的成本。在上述例子中，不使用这些产品，可能会导致失明、失去一口油井，或罐头变质。其次，该产品的市场规模有限，先占领者可以独占。最后，它必须是真正的“生态利基”，一种产品就足够满足需求，同时，这个市场要足够小且低调，不足以吸引竞争对手。
这种收费站位置很难被发现。通常情况下，它们只出现在不协调的情况下（详见第4章）。在爱尔康公司酶的例子中，这种不协调是流程的节奏或逻辑的不协调，而在油井防喷装置或密封罐头的化合物的例子中，是经济现实中的不协调，即故障引致的成本与保护措施的花费之间的不协调。
收费站位置也存在严重的局限性和风险。从基本上讲，这个位置是静止不变的。生态利基一旦被占据，就很难会发展。处于收费站位置的企业，很难增加或控制其业务。“收费站”产品属于产品或流程的一部分，无论其质量多好，价格多低，它的需求都取决于产品或流程的需求。
对于爱尔康公司，这点可能并不重要。无论经济繁荣或萧条，白内障手术的数量都不会受经济波动的影响。但是，生产防井喷装置的企业对经济波动深有感触。1973年的石油危机和1979年的石油恐慌，导致石油钻井数量攀升，该企业不得不大量增资建厂。即便它意识到，繁荣不会永久，投资可能难以收回，但它依旧要加大投资。如果不这样做，企业会永久失去市场。几年后，石油繁荣的局面彻底崩溃，石油钻井数量在12个月内骤降了80%，钻井设备需求随之下降。面对这种情况，企业完全无能为力。
采用收费站战略的企业一旦实现目标，企业就“成熟”了。它的发展速度只能与最终用户保持一致。但是，它也可能迅速衰败。如果某种方式同样满足最终需求，它可能一夜之间就惨遭淘汰。比如，杜威-阿米尔公司对锡罐的替代品（如玻璃、纸张或塑料）以及食物的其他保存方法（如冷冻或放射线处理）都毫无防备。
此外，采用收费站战略的企业决不能利用自己的垄断地位成为德国人所称的强盗贵族（德语为Raubritter，与英语“robber baron”意思并不完全相同）。强盗贵族的城堡占据附近的重要山口、河谷，他们借此来敲诈旅客。如果企业像他们一样行事，客户将会引入其他供应商，或者转向虽然不太有效但能够加以控制的替代品。
40多年来，杜威-阿米尔公司都成功地执行正确的战略。它为客户，尤其是第三世界的客户，提供广泛的技术服务和员工培训，还为它们设计更新、更好的装罐机和封罐机，来与罐头密封化合物共同供客户使用。它还不断对这个化合物进行升级换代。
收费站位置可能坚不可摧，或几乎不可摧。但是，它只能控制一个狭窄的领域。为了克服这种局限性，爱尔康公司实施多元化战略，进军与眼睛相关的消费品市场，如人工泪液、隐形眼镜清洗液、抗过敏眼药水，等等。从某种程度上讲，这项举措非常成功。它引起瑞士雀巢公司（一家全球领先的消费品跨国公司）的注意，并被其以一个优厚的价格收购。据我所知，在占据收费站位置的公司中，爱尔康公司是唯一一家在其原有位置之外拥有一席之地并获得成功的公司。此外，它的新产品的经济特征与原有的产品并不相同。但是，一家企业以多元化方式进入自己不甚了解的高度竞争的消费品市场，是否能够获利，我们就不得而知了。
大型汽车品牌，众人皆知。但是，为这些汽车提供电力和照明系统的企业，却少有人知。而且，这些企业的数量远远少于汽车品牌。在美国，有通用汽车公司的德科集团（Delco）；在德国，有博世公司（Robert Bosch）；在英国，有卢卡斯公司（Lucas）；等等。几十年来，美国客车的车架都是由密尔沃基市的A.O. 史密斯公司（A. O. Smith）生产的；美国汽车业的刹车装置都是由本迪克斯公司（Bendix）制造的。然而在汽车行业之外，很少有人知道这些。
这些企业如今都是历史悠久的企业了，但这只是因为汽车行业具有悠久的历史。早在第一次世界大战之前，汽车业尚处于萌芽期，这些企业就在市场中取得了控制地位。例如，罗伯特·博世（Robert Bosch）在19世纪80年代就创办了自己的公司。他与同时期的卡尔·奔驰（Carl Benz）和戈特弗里德·戴姆勒（Gottfried Daimler）这两位德国汽车业先驱是好友。
一旦这些企业在专门技术领域取得控制地位，就会保持这一地位。不同于占据收费站位置的企业（它们的利基更大），但依然独特。这种利基的取得，是因为它们在较早期就开始发展高水平技术。第一次世界大战期间及之后不久，A.O. 史密斯公司就发展出了我们如今所称的汽车车架的“自动化”制造技术。早在1911年左右，德国博世公司就为奔驰的指挥车设计了先进的电力系统，直到第二次世界大战结束后，这种系统也只用于豪华汽车中。俄亥俄州代顿市的德科集团在1914年加入通用汽车公司之前，就研发出了汽车自动启动器。这些专门技术使它们在各自的领域内遥遥领先，其他人很少会去挑战。它们就是业界“标准”。
专门技术战略并非局限于制造业。过去10年来，一些私营贸易公司（大部分位于奥地利维也纳）也建立了相似的利基市场。这种市场，人们过去称之为“易货贸易”（barter），如今称之为“对等贸易”（counter-trade），即用发达国家的商品（如火车头、机械设备或医药）来交换发展中国家的商品（如保加利亚的烟草、巴西制造的灌溉水泵）。更早之前，一位富有开拓精神的德国人掌握了一个专门技术利基。如今，很多旅行指南还以他的名字，即“贝德克尔”（Baedeker）命名。
这些例子表明，要想建立一个专门技术利基，时机至关重要。在新产业、新习惯、新市场、新趋势形成之初，就要有所行动。当莱茵河上的蒸汽轮船首次向中产阶级提供旅行服务时，卡尔·贝德克尔（Karl Baedeker）就于1828年出版了他的第一本旅游指南。直到第一次世界大战爆发，西方国家抵制德国书籍之前，贝德克尔一直占据着这一市场。维也纳的对等贸易开始于1960年左右，当时这种贸易实属罕见，大都局限于当时同为苏联成员的小国家中（这也说明了为什么对等贸易集中在奥地利）。10年后，当第三世界国家的耐用消费品短缺时，它们已能熟练地开展对等贸易，并成为该领域的“专家”。
要占据专门技术利基市场，往往需要一些新的东西、额外的东西或某种真正创新的东西。早在贝德克尔之前，就有旅游指南了。但是，这些旅游指南只介绍文化方面的知识，如教会、景点等，而对旅行中的具体问题，如旅馆、马车租金、路程以及小费标准，却不曾涉及。因此，当时英国绅士旅行时，会携带专门的仆从负责这些事务。然而，中产阶级却无力雇用专门的旅行仆从，这正是机会所在。当弄清楚了旅客所需信息，如何获取这些信息并以何种方式呈现（目前许多旅游指南依然遵循这一呈现方式），贝德克尔就出版了更为全面的旅游指南。其他人如果重复同样的工作，创办与之竞争的产品，将一无所获。
在重大创新的初始阶段，专门技术战略有助于赢得重要机会。这种例子比比皆是。比如，多年来，美国只有两家企业生产飞机螺旋桨，而它们早在第一次世界大战之前就已创立。
专门技术利基市场，很少出于偶然。上述例子中，专门技术利基都源于对创新机会的系统分析；企业家都在寻找专门技术可以发展的领域，以使新创企业取得控制地位。罗伯特·博世在新兴汽车产业上花费多年时间，来找到自己的新创企业的定位，使其迅速成为业界领导者。多年来，汉密尔顿公司一直是美国领先的飞机螺旋桨制造商，这主要得益于其创始人早期在动力飞行领域所进行的系统研究。在决定出版旅游指南之前，贝德克尔也多次尝试为游客提供服务。这本旅游指南以他的名字命名，使他声名远扬。
由此看来，专门技术战略有三个要点。第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势形成初期，通过系统地研究，找到发展专门技术的机会，这样就有足够的时间发展这一独特技术。
第二个要点是，专门技术战略要求技术必须是独特且不同的。毫无例外，早期的汽车先驱都是机械师。他们熟知机械、金属和发动机的相关知识，但对电学一窍不通。他们既没有电学的理论知识，也不知如何获取这些知识。这就为汽车电气设备制造商创造了机会。在贝德克尔所处的时代，也有很多其他的出版商。但是，旅游指南需要实地搜集大量信息、持续考察、聘请旅游顾问，这些并不在出版商关注的范围内。“对等贸易”既不是贸易业务，也不是银行业务。
因此，如果一个企业拥有专门技术利基市场，它将不易遭受客户或供应商的威胁。无论客户或供应商，都不会盲目涉足自己不熟悉的领域。
第三个要点是，拥有专门技术利基市场的企业，必须不断提升自身能力。它必须要保持技术上的领先地位，要不断自我超越。早期的汽车制造商经常抱怨道，德科公司和博世公司给它们施加了很大的压力。这两家企业的照明系统非常先进，远远超出普通汽车的需求，也超出当时的它们对客户需求以及支付能力的预期，还超出它们的装配能力。
虽然专门技术战略具有独特的优势，但也有严重的局限性。首先，它会使企业陷入“视野狭隘”的状态。为了保持控制地位，企业不能左顾右盼，只能专注于狭窄的专业领域内。在早期，飞机电子系统与汽车电子系统并无显著差异。但是，德科、博世和莱卡斯等汽车电气设备制造商并没有成为飞机电子系统领域的领先者。它们甚至未曾发现这一领域，也从未尝试进军该领域。
其次，拥有专门技术利基市场的企业，需要依赖他人才能将产品或服务推向市场。它的产品或服务只是一个组件而已。汽车电气设备公司的一个优势是，客户根本不知道它们的存在。但是，这也是它们的劣势。如果英国汽车工业衰落了，卢卡斯工业公司也将走向衰落。能源危机爆发后，A.O. 史密斯公司的汽车车架业务也不再繁荣。美国汽车制造商开始转向无车架式汽车。相比于有车架汽车，这种汽车更为昂贵，但更为轻便、油耗更低。面对这种局面，A.O. 史密斯公司完全束手无策。
最后，拥有专门技术利基市场的企业所面临的最大危险是，专门技术不再独特，成为通用技术。
20世纪二三十年代，外汇交易商（大都是瑞士人）就开展了维也纳商人现在所从事的对等交易。当时的银行家（他们深信，货币会保持稳定）发迹于第一次世界大战之前。当货币不再稳定，冻结货币随处可见。货币由于交易目的不同，汇率也不同。此外，还有一些畸形的“交易”。在这种情况下，银行家甚至不愿处理交易业务。他们只希望瑞士的外汇交易商能接手这些不堪的交易。因此，小部分外汇交易商占据了这个获利颇丰的专门技术利基市场。第二次世界大战后，世界贸易迅速发展，外汇交易成为常态。如今，每家银行在重要的金融中心都有外汇交易商。
与其他生态利基一样，专门技术利基在范围和时间上都有所局限。生物学告诉我们，对占据某一利基的物种来说，外界环境稍有变化，它们就难以适应。专门技术战略亦是如此。尽管存在这些局限性，专门技术利基仍然是有利位置。在快速扩张的新技术领域、新产业或新市场中，专门技术战略或许是最优战略。1920年的汽车制造商已所剩无几，但电气和照明系统的制造商却存活至今。企业一旦占据专门技术利基，并维持这个地位，就可以避免竞争。汽车买家不知道也不会关心汽车的前灯或刹车出自谁手，也不会为此货比三家。一旦“贝德克尔”成为旅游指南的代名词，只要市场不出现急剧变化，就不需要担心竞争对手的攻击。在新技术领域、新产业或新市场中，专门技术战略的成功率最高，风险最低。
专门技术战略与专门市场战略非常相似，二者的主要区别在于，前者以产品或服务为基础，后者则以市场的专门知识为基础。
有两家中等规模的企业，一家在北英格兰，另一家在丹麦。它们生产的用来烘制西点的自动烤箱，在西方国家占据大部分市场份额。几十年来，两家最早的旅行社，欧洲的托马斯·库克公司（Thomas Cook）和美国运通公司（American Express），一直垄断旅行支票业务。
据我所闻，制造烤箱并不需要什么深奥或独特的技术。许多企业都能生产出这种产品，而且同英国和丹麦的这两家企业的产品一样好。不过这两家企业熟知市场：它们了解每个知名面包师，这些面包师也了解它们。只要这两家企业表现尚可，这个不大的市场也就不足以吸引他人参与竞争。同样的，在第二次世界大战战后时期的旅游热潮之前，旅行支票领域犹如一潭死水。事实上，这项业务获利颇丰。在旅行支票被兑现之前（有的支票售出之后，数月才被兑现），其发行商，无论是库克公司还是美国运通公司，都可以使用这笔资金，获取利息。但是，这一市场规模并不大，不足以吸引他人进入。此外，旅行支票发行商要成为全球性组织，才能更好地服务旅客。除了这两家企业外，尚无企业愿意涉足这一领域。
要发现一个专门市场，要带着以下问题来审视一项新进展：这项新进展存在哪些机会来提供一个独特的利基市场？为占据这个利基市场，我们需要做什么？旅行支票不是伟大的“发明”，它与已经存在几百年的信用证并无二致。它的创新之处在于，旅行支票的面额是标准化的。库克公司和美国通运公司先向自己的客户发售，随后向普通大众公开发售。购买者可以在库克公司或美国运通公司的全球范围内的任意一个分支机构或代理处兑换。对那些不愿携带大量现金，又没有资格从银行获取信用证的旅客来说，这具有独特的吸引力。
早期的烤箱也没什么特别之处，就算是今天的烤箱，也没什么高科技含量。这两家企业之所以领先，是因为它们意识到西点烘焙正在从家庭转向工厂。于是，它们开始研究职业面包师的需求，以制造出在杂货店和超市里受欢迎的产品，进而吸引家庭主妇购买。烤箱的成功并不在于工艺，而在于市场调研。实际上，任何人都可以采用这种工艺。
同专门技术战略一样，专门市场战略具有同样的要求：对新趋势、新产业、新市场进行系统分析；具体的创新或许只是一个“转变”，如将传统的信用证转变为现代的旅行支票；持续改进产品，尤其是服务，这样才能保持所获得的领导地位。
专门市场战略也具有与专门技术战略同样的局限性。对占据专门市场位置的企业而言，最大的威胁是市场的成功，也就是专门市场发展成为大众市场。
如今，旅行支票已成为大众商品，竞争激烈。这主要是因为旅游市场成了大众市场。
香水产业同样如此。法国科蒂集团（Coty）开创了现代香水业。它意识到，第一次世界大战改变了人们对化妆品的态度。在此之前，只有“开放型女性”才使用化妆品，或者敢于承认自己使用了化妆品。第一次世界大战后，化妆品开始为人接受，并受到尊重。到20世纪20年代中期，科蒂集团在大西洋两岸几乎都建立了自己的垄断地位。1929年之前，化妆品市场是“专门市场”，只针对中上流人士。在经济大萧条时期，它发展成为一个真正的大众市场。这时，出现了两个细分市场：一个以昂贵的价格、专门的分销渠道和包装为特色的高端市场；另一个是以亲民的价格在一般销售点（包括超市、杂货店和药店）出售的大众市场。短短几年，由科蒂集团主导的专门市场就消失无踪了。它试图停留在那个不复存在的市场之中，在化妆品大众市场营销商和奢侈品制造商之间摇摆，结果一直处于飘摇不定的状态。