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美国南北战争时期，一位南方常胜将军说道：“攻击敌人脆弱的地方。”这句话提出两种不同的创业战略：“创造性模仿”和“创业柔道”。
从字面上看，“创造性模仿”
显然自相矛盾。“创造性”必然是“原创”，而“原创”意味着不是模仿。但是，这个词很贴切。它描述了一种本质上是“模仿”的战略。企业家所做的事情，是他人已经做过的。之所以称它是“创造性”，是因为相比于最初的创新者，运用“创造性模仿”的企业家更加深知该项创新的意义。
IBM最早采用了这一战略，并取得了极大的成功。为获得并保持在肥皂、清洁剂和化妆品市场的领导地位，宝洁公司也广泛地采用这一战略。另外，日本服部精工株式会社也将其市场主导地位归功于创造性模仿，其精工手表已成为世界领导者。
20世纪30年代初期，为了纽约哥伦比亚大学的天文学家的计算工作，IBM制造了一台高速计算器。几年后，为了哈佛大学的天文计算，它又研制了一台类似于计算机的机器。第二次世界大战末期，IBM制造出第一台真正意义上的计算机，具备真正计算机的特征：“内存”和“编程能力”。但是，很少有历史书将IBM视为计算机的发明者，这一点很好解释。IBM在1945年刚研制出高级计算机（这是在纽约市中心展示厅的第一台计算机，吸引大批观众观看）后不久，就放弃了自己的设计，转而采用了竞争对手的设计，即宾夕法尼亚大学研发的ENIAC。ENIAC更适用于商业用途，如薪酬发放，但其设计者并未发现这一点。IBM对ENIAC进行重新设计，使它能够大批量生产和维修，并进行普通的“数据处理”。当IBM生产的ENIAC于1953年推出时，立刻成为多功能大型商用计算机的标准。
这就是“创造性模仿”。当其他企业创造出新事物，有待改进之时，它才开始采取行动。很快，它就知道如何满足客户需求，为客户想要并愿意为之买单的产品而工作。随后，“创造性模仿”制定标准，占领市场。
在个人电脑方面，IBM再次采用了创造性模仿战略。个人电脑的构想源于苹果公司。如前所述（详见第3章），IBM的人都“知道”，这种独立式小型电脑是个错误。它既不经济，也远非完善，而且很昂贵。然而，它却大获成功。随后，IBM立即着手设计一种机器，以使其成为个人电脑领域的标准，主导该领域，至少成为该领域的领先者。结果，PC机出现了。两年之内，它就取代苹果公司成为个人电脑领域的领导者，并成为最畅销的品牌和行业标准。
宝洁公司在清洁用品、肥皂、化妆品及加工食品领域，也采用了同样的做法。
半导体问世后，钟表行业的业内人士都清楚，相比于传统手表，用半导体做动力的手表走得更精确、更可靠，而且也更便宜。瑞士钟表公司很快拿出了石英电子表方案。但是，由于之前在传统手表中的大量投入，它们决定逐步推出石英电子表。在这段漫长的时间里，这些新手表依然是昂贵的奢侈品。
与此同时，日本服部精工株式会社（原本是日本市场中的传统手表制造商），看到了这个机会。随后，它立即采取了创造性模仿战略，将石英电子表发展成为业界标准。等到瑞士钟表公司觉醒时，一切为时已晚。精工手表已成为世界上的畅销手表，而瑞士钟表公司几乎被挤出市场。
正如“孤注一掷”，创造性模仿战略也旨在成为市场或产业中的主导者，至少是市场或行业中的领导者。但是，相比之下，创造性模仿战略的风险要小得多。当创造性模仿者开始行动时，市场已形成，新生事物也已得到认可。事实上，市场需求已超过原始创新者的供应能力。市场细分已经形成，或正在形成。到这个时候，通过市场研究，可以了解客户购买什么、如何购买，以及什么对他们才是有价值的，等等。原始创新者所面临的不确定性大多已消除，至少可以加以分析和研究。企业无须费心解释，个人电脑或电子手表是什么，以及功能如何。
当然，原始创新者也可能一击即中，这样创造性模仿的机会之门就关闭了。从瑞士霍夫曼罗氏公司的维生素、杜邦公司的尼龙或王安实验室的文字处理器来看，创新虽然能成功，但仍存在风险。不过，从采取创造性模仿战略的企业家，以及他们所取得的巨大成功来看，他们通过一击即中抢占市场先机所抢占的优势也并非很大。
另外一个关于创造性模仿的例子是泰诺，它是“非阿司匹林的阿司匹林”。据我所知，这个例子最能说明创造性模仿战略的内容、要求以及如何运用。
对乙酰氨基酚（美国市场的“泰诺”的主要成分）多年来一直被用作止痛药，直到最近，美国才将它列为处方药。在这之前，作为传统的止痛药，阿司匹林一直被认为是绝对安全的，占据止痛药市场。相比之下，对乙酰氨基酚的药性较弱。它能够有效止痛，但没有抗炎作用，对凝血机制也没有影响。因此，对乙酰氨基酚没有副作用。而为治疗关节炎之类的疾病长期大量服用阿司匹林，则会引起副作用，尤其是胃部不适或胃出血。
当乙酰氨基酚还是非处方药时，以其为成分的第一个药剂品牌将目标人群定为那些饱受阿司匹林副作用之苦的患者。它大获成功，事实上，远远超出制造商的预期。正是这项成功，提供了创造性模仿的机会。强生公司意识到抗炎和凝血的问题，阿司匹林的市场有限。取代阿司匹林的止痛药，将会有广阔的市场。从一开始，泰诺就被定位为安全的、适用范围广泛的止痛药。结果，只用了一两年时间，它就占领了市场。
这些例子表明，不同于人们的普遍理解，创造性模仿战略并非利用先行者的失败。相反，先行者必须是成功的。苹果计算机大获成功。在泰诺之前，最早推出对乙酰氨基酚的先行者也曾是市场领导者。但是，当时这些原始创新者并没有理解成功的真正含义。苹果公司以产品为中心，而非客户。在客户需要程序和软件时，它却推出更多的硬件。泰诺的例子也说明了，其原始创新者并未领会他们自己的成功的意义。
创造性模仿者利用了他人的成功。创造性模仿并非通常意义上的“创新”，他们并非发明产品或服务，而是将其完善并重新定位。新事物首次出现时，或多或少会少点什么。可能是产品的额外功能；可能是产品或服务需要进行细分，以满足不同市场的需求；也可能是更合适的市场定位；等等。而创造性模仿则能弥补现有不足。
创造性模仿者从客户的角度来审视产品或服务。从技术层面看，IBM的个人电脑和苹果并无实质性差异，但IBM从一开始将程序和软件提供给客户。苹果利用传统的销售渠道，即专卖店，来进行销售；IBM则打破自己多年的传统，开拓各种销售渠道，如专卖店、西尔斯之类的主要零售商，自家的零售店，等等。这使客户更容易购买并使用它的产品。恰好这些非硬件，是使得IBM占领个人电脑市场的“创新”。
总的来说，“创造性模仿”始于市场而非产品，始于客户而非制造商。它既以市场为中心，又是由市场驱动的。
这些例子表明了创造性模仿战略的要求：
它需要一个快速增长的市场。创造性模仿者获得成功，并不是要从引进新产品或服务的先行者手中抢走客户，而是要为先行者开拓的但并未满足其需求的市场提供服务。创造性模仿战略是要满足现有的需求，而非创造新的需求。
这一战略存在固有的风险，而且风险很大。创造性模仿者往往会分散力量，以规避风险。另外，创造性模仿者可能会误判市场趋势，对那些不能赢得未来市场的创新进行模仿。
作为世界上最杰出的创造性模仿者，IBM的发展很好地诠释了这些风险。IBM对办公自动化领域的重要发明都成功地进行了模仿。结果，在每个领域，它都拥有主导产品。但是，由于这些产品都是模仿而来的，种类繁多，彼此之间很难兼容，致使人们无法利用IBM的产品建立一个完整的自动化办公系统。IBM能否保持办公自动化领域的领导地位，并提供一套办公集成系统，实在令人怀疑。而集成系统正是电脑市场的未来发展趋势。由此说明，“过于聪明”是创造性模仿战略的固有风险。
创造性模仿战略在高科技领域可能更为有效，原因很简单：高科技创新者更倾向于以技术或产品为中心，最不可能以市场为中心。因此，他们往往会误解自身的成功，而无法利用并满足他们所创造的需求。正如对乙酰氨基酚和精工表的例子中讲到的一样，它们绝非个例。
由于创造性模仿战略旨在主导市场，它最适用于主流产品、流程或服务：个人电脑市场、全球手表市场，或者像止痛药这样的巨大市场。相比于“孤注一掷”，该战略对市场的要求较少，风险也较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，需求也已经产生。为了弥补风险，在实施创造性模仿战略时，要高度警惕和灵活，要乐于接受市场的反馈。最重要的是，必须要努力工作，并投入巨大的努力。
1947年，贝尔实验室发明了晶体管。他们立即意识到，晶体管将取代真空管，尤其是用于收音机和电视机等消费电子品。每个人都知道这一点，但是，没有人对此采取行动。当时的领先制造商（都是美国公司）开始研究晶体管，并计划到“1970年左右的某个时候”将其转化为真正的产品。他们宣称，晶体管“尚未准备就绪”。当时的索尼公司（除了在日本，几乎没人知道）甚至从未涉足消费电子领域。但是，索尼总裁盛田昭夫从报纸上了解到晶体管后，立即前往美国，并以2.5万美元的荒谬价格从贝尔实验室获得晶体管的许可权。两年后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不足市场中真空管收音机的l/5，成本还不到它的1/3。三年后，索尼占领了美国低端收音机市场；五年后，日本占领了全球收音机市场。
当然，这也是一个拒绝意外成功的经典案例。美国人之所以拒绝晶体管，是因为它是“非我发明”，即并非由电气和电子行业领导者美国无线电通信公司和通用电气公司所发明的。另外，这个案例也是一个因自大而自食恶果的典型案例。当时美国人以优质收音机为傲，认为超外差式收音机（Super Heterodyne sets）彰显其精湛工艺。对比之下，他们对硅片嗤之以鼻，甚至认为它们有损尊严。
然而，索尼的成功并非个例。日本人一再应用这一战略，一再获得成功，并令美国人惊讶，这该如何解释呢？他们在电视机、电子表和掌上计算器领域，重复采用该战略。他们在进军复印机市场时，也采用这一战略，从原始创新者施乐公司手中夺走大部分市场份额。换句话说，日本人一再地使用“创业柔道”来战胜美国人。
MCI公司和斯普林特公司也采用了这一战略。它们利用贝尔电话系统的定价体系，拿走了贝尔电话系统的大部分长途电话业务（详见第6章）。罗尔姆公司在利用贝尔系统的策略，夺取大部分用户交换机市场时，采用了同样的战略。花旗银行同样如此，它在德国创办了消费者银行，即“家庭银行”。短短几年内，花旗银行就占领了德国的消费金融市场。
德国银行意识到，普通消费者已经拥有购买力，并已是理想的客户。它们走走过场为消费者提供银行服务。但是，事实上，它们并不想要这些客户。它们认为，相比于商业客户和富有的投资者来说，这些散户有损银行的尊严。如果一个消费者确实想要开户，应该去邮政储蓄银行。无论它们的广告如何宣传，当消费者走进当地银行的办事处时，从银行的行为中可以清楚地感知到这些银行对自己没有什么用处。
花旗银行正是利用了这一机遇，在德国创办了家庭银行。它专注于个人消费者，为消费者设计所需的业务，使消费者更易于与银行进行业务往来。尽管德国银行实力雄厚，覆盖面极广，几乎在每个市中心的街道上都有分支机构，但是，仅仅5年左右，花旗银行旗下的家庭银行就成了消费者银行业务的主导者。
日本人、MCI公司、罗尔姆公司以及花旗银行等新进入者，都采用了“创业柔道”。在所有创业战略中，尤其是那些旨在领导或主导某个产业或市场的战略中，“创业柔道”可能是风险最低、成功率最高的战略。
每个警察都知道，惯犯总是以同样的手法作案，无论是撬保险箱还是进大厦抢劫。他都会留下“签名”，如同指纹一般，独一无二。即便这个“签名”会导致他多次被捕，他也不会有所改变。
并非只有罪犯才有这种习惯。人都是如此，企业和产业也是如此。即便某种习惯致使企业一再失去领导地位、失去市场份额，企业依旧会坚守这一习惯。正是由于美国制造商所固守的习惯，日本人才“一而再，再而三”地夺走它们的市场。
如果罪犯被抓，他很少会认为是习惯出卖了他。相反，他会找出各种理由来解释，并坚持使其被捕的习惯。同样，企业也很少会将失败归咎于习惯，反而会找出各种理由来解释。比如，美国电子产品制造商就将日本人的成功归因于日本的廉价劳动力。不过，少数几家美国制造商能够直面现实。例如，电视机制造商美国无线电公司和美国米罗华公司（Magnavox），尽管支付了较高的薪水和福利，但它们的产品在价格和质量上都可以与日本的产品相抗衡。德国银行一致将花旗银行旗下的家庭银行的成功归功于冒险精神，而它们自己不愿冒这种风险。然而，家庭银行在消费贷款方面的信贷损失率低于德国银行，而且其贷款条件同德国银行一样严格。当然，德国银行知道这些情况。不过，它们始终不愿直面自己的失败和家庭银行的成功。这种情况十分典型。这也解释了同一战略，即创业柔道战略，为何可以经久不衰。
在下面五种常见的坏习惯中，新进入者可以采用创业柔道战略，与偏执的现有企业相抗衡，并夺取业界领导地位。
1. 第一个坏习惯是美国俚语所称的“非我发明”（Not Invented Here）。 这种傲慢会使企业或者产业认为，如果一个新事物不是自己发明的，就没有价值。这样，新发明就会遭到轻视。美国电子制造商就是如此对待晶体管的。
2. 第二个坏习惯是从市场撇脂，即只关注高利润领域。
正是由于施乐公司采取了这种做法，复印机才成为日本模仿者的目标。施乐公司把目标瞄准大客户，批量设备或者昂贵的高性能设备的购买者。它并没有拒绝其他客户，但不会主动寻找他们，也没有向他们提供优质的服务。最后，小客户对施乐公司的服务（或者是根本没有服务）不甚满意，进而转向竞争对手。
“撇脂”的做法违背了管理和经济的基本原则，最终受到失去市场的惩罚。
施乐公司取得成功后，便不思进取。的确，它获利颇丰，但企业不能过分地依赖曾经的辉煌。“撇脂”就是试图从过去的成就中获利。这个习惯一旦形成，企业这样持续下去，将很容易遭受创业柔道战略的攻击。
3. 第三个坏习惯更为糟糕，就是迷信“品质”。 产品或服务的“品质”，并非取决于供应商的投入，而是取决于客户所能利用并为之买单的东西。制造商的普遍看法是，产品之所以具有“品质”，是因为它难以生产和成本很高。这纯属谬误。客户只会为那些能够为他们所用并带来价值的东西买单。对“品质”来说，除此之外，别无其他。
20世纪50年代，美国电子制造商深信，具有很棒的真空管的收音机才是有“品质”的产品。这是因为，经过30年的努力，它们才制造出更复杂、更庞大、更昂贵的收音机。整个过程需要大量的技术，赋予了真空管收音机更高的“品质”。相比之下，晶体管收音机如此简单，仅仅靠不熟练的流水线工人就能生产出来。但是，从消费者的角度来看，晶体管收音机的“品质”更高。它足够轻便，可以随身携带去海滩或野餐。它也很少出故障，不需要更换晶体管。它价格更低。从接收范围和接收效果来看，与拥有16根真空管的超豪华外差式收音机相比，晶体管收音机更为出色。除此之外，真空管容易烧坏，令人困扰。
4. 第四个坏习惯与“撇脂”和“品质”紧密联系，就是对“高价”的错觉。 “高价”容易创造竞争对手。
自法国萨伊和英国大卫·李嘉图（David Ricardo）所处的19世纪初期开始，200多年来，经济学家普遍认为，获取高额利润的唯一方式，除了垄断，就是降低成本。通过抬高价格来获取高额利润，往往会弄巧成拙。这为竞争者撑起“保护伞”。在位的领先企业看似获得高额利润，实际上在补贴新进入者。几年后，这些新进入者会攻击现有企业，取代其领导地位。“高价”并不是享受胜利，也不是提高股价或市盈率的方式，它会引致攻击行为，遭受威胁。
尽管“高价”会为竞争对手采取“创业柔道”提供可乘之机，但为获取高额利润而迷恋“高价”依然是普遍行为。
5. 最后一个坏习惯是力求最大化而非最优化。 这个坏习惯常见于现有企业，它会导致企业失败，施乐公司就是一个很好的例子。随着市场的发展，它们试图用同样的产品或服务来满足每个客户的需求。
举个例子来说，用于测试化学反应的新型分析仪器，起初，这个产品的市场有限，假定为产业实验室。随后，大学实验室、研究机构和医院都开始采购这种仪器，但它们的需求有些许不同。于是，为满足不同客户的需求，制造商数次增加产品的功能，直到原本简单的仪器变得异常复杂。制造商将仪器的功能最大化，最后却无法满足任何人的需求。为了尽力满足每个人的需求，结果却适得其反。这种仪器变得非常昂贵，而且难以操作和维护。制造商却以此为傲，用整页的广告列出该仪器的64种功能。
毫无疑问，这家制造商将成为创业柔道战略的牺牲品。它自认为的优势，将会阻碍其发展。新进入者将推出满足特定市场（如医院）的仪器。它并不包含医院所不需要的功能，但具备医院所需的全部功能。而且，相比于多功能仪器，它的性能更为完善。随后，这个制造商将陆续推出针对研究实验室、政府实验室、产业实验室的专用仪器。很快，依靠这些为客户量身定制的仪器，新进入者就会占领市场。它所采用的理念是最优化，而非最大化。
同样，当日本人进军复印机市场与施乐公司竞争时，他们也是针对特定客户群体设计机器，如办公室复印机特别适用于牙医、医生和校长的办公室。他们并不推崇产品要具备施乐公司引以为傲的功能（如复印速度、高清晰度等）。他们为小型办公室提供它们迫切需要的产品，即低价的简单复印机。一旦他们在这个市场站稳脚跟，接着就进入其他市场，即针对每个特定细分市场专门设计产品。
索尼公司也采取了同样的策略，首先进军低端收音机市场，即价格低廉、接收范围有限的便携式收音机。一旦在这个市场站稳脚跟，它就开始转向其他细分市场。
“创业柔道”旨在先攻占一个“滩头堡”，也就是领先企业忽略或轻视的环节。比如，花旗银行建立家庭银行时，德国银行置之不理。一旦占领“滩头堡”，也就是说，一旦新进入者赢得足够的市场并获得可观的收益，它们将会拓展到其他“沙滩”，最终占领整个“岛屿”。上述每一个案例中，新进入者采用了同样的战略。它们针对特定的细分市场设计产品或服务，使之最优化。在这场竞争中，领先企业很难战胜它们。在新进入者取得领导地位并主导市场之前，领先企业甚至没有改变自己的行为。
对于下面三种情况，采用“创业柔道”，尤为成功。
第一种情况比较常见，领先企业对意外事件置之不理，无论是意外成功，还是意外失败（要么忽视它，要么拒之门外）。索尼公司就是在这种情况下，抓住了机会。
第二种情况就是施乐公司的那种情况。一项新技术出现，并迅速发展。但是，新技术（或新服务）的创新者，犹如传统的“垄断者”：利用自身的领导地位从市场“撇脂”，制定“高价”。它们或许是不知道，或许是拒绝接受这一既定事实：只有“仁慈的垄断者”（熊彼特提出的名词）才能保持领导地位，更不必说是垄断地位了。
在竞争者降低价格之前，“仁慈的垄断者”会主动降价。在竞争对手推出新产品之前，它就会主动淘汰自己的产品，并推出新产品。有很多例子可以证明这一论点的有效性。多年以来，杜邦公司一直如此行事。贝尔电话公司在20世纪70年代由于通胀而衰败之前，也是采取这种策略。如果领导者利用领导地位而非低成本，来提高价格获取利润，那么任何创业柔道战略实施者都能将其击败。
同样，快速发展的新市场或新技术的领导者，如果力求最大化而非最优化，也会受到创业柔道战略实施者的攻击。
最后一种情况，当市场或产业结构快速变化时，“创业柔道”尤其有效，这就是家庭银行抓住的那种情况。20世纪五六十年代，德国日渐繁荣，除了传统储蓄或抵押贷款之外，普通群众对其他金融业务也有需求。但是，德国银行却固守于先前的市场。
“创业柔道”通常以市场为中心，以市场为导向。它可能以技术为起点，如盛田昭夫从二战后刚刚复苏的日本前往美国，以获取晶体管的许可权。他发现，由于真空管笨重且脆弱，当时的技术无法满足便捷式收音机市场的需求。这个市场的客户群体主要是年轻人，他们收入较低，对收音机的接收范围和音质要求不高。因此，针对这一细分市场，索尼公司设计了新型收音机。
同样，美国的长途电话业务折扣公司发现一个机会，从贝尔电话公司批量购买长途电话业务，然后以零售价转卖给客户。它们首次为那些拥有一定的长途电话业务需求的企业提供服务，这些业务不足以建立自己的长途电话系统，但花费很大。等获得足够的市场份额后，它们开始转向很大的客户或者小客户。
要采用“创业柔道”，首先要对所在产业进行分析，对生产商和供应商的习惯，尤其是坏习惯，以及它们的策略进行分析。然后，再关注整个市场，设法找到一个突破口，使替代战略能取得最大成功，使遭遇的阻力最小。
“创业柔道”需要一定程度上的真正创新。一般来说，仅仅以较低价格提供同样的产品或服务，是远远不够的。它们必须要与现有事物有所区别。为了与贝尔电话公司竞争，罗尔姆公司推出专用小交换机（用于企业和办公室的电话总机）并为小型计算机增添了其他附加功能。这些创新并非高科技，更不必说是新发明了。事实上，贝尔系统也设计了类似的功能，只是没有将其推向市场。同样，当花旗银行在德国创建家庭银行时，提供了一些创新服务，如旅行支票或税务咨询，而德国银行通常不会为小储户提供这些服务。
换言之，对新进入者而言，仅仅以较低的价格或更好的服务提供与现有企业同样产品或服务，是远远不够的。它们必须具有独特之处。
与“孤注一掷”和“创造性模仿”一样，新创企业实施“创业柔道”旨在获取领导地位，最终主导市场。但是，它并不与领先企业展开竞争，至少不会进军使领先企业感到竞争威胁的领域。创业柔道就是“攻其软肋”。