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近年来，“企业战略”
已成为一个时髦词汇。市面上关于企业战略的书籍有很多
。但是，我至今尚未看到任何专注于创业战略的讨论。尽管如此，创业战略依然十分重要和与众不同。
具体来说，主要有以下四种创业战略：
这四种战略并非相互排斥。企业家通常会把两个，有时甚至是三个战略的要素整合到一个战略中。而且，这四个战略并非总是界线分明的。例如，相同的战略行为既可以归入“攻其软肋”，又能归入“寻找并占据一个‘生态利基’”。不过，这四个战略都有其先决条件。每个战略通常只适用于某些特定类型的创新，需要企业家执行特定的行为，最后，每个战略都具有独特的局限性和风险。
美国南北战时期，南部联邦骑兵部队的一位将军凭借“孤注一掷”（Fastest with the Mostest）连连取胜。采用这种战略的企业家的目标是：即便不在新市场或新产业中占据主导地位（统治），也要取得领导地位（领先）。尽管“孤注一掷”并非要立刻成立一家大企业，但这通常是它的终极目标。该战略从一开始就旨在获取永久性的领导地位。
许多人都将“孤注一掷”视为一项杰出的创业战略。如果按照现在畅销的创业书籍所传达的观点 [1] ，人们确实会认为“孤注一掷”是唯一的创业战略。许多企业家，特别是高科技企业家，似乎也持有相同的观点。
然而，他们都错了。不可否认，有很多企业家选择了这一战略。然而，“孤注一掷”甚至称不上是主要的创业战略，更谈不上是创业战略中风险最低或成功率最高的那一个。恰恰相反，在所有的创业战略中，这个战略的风险最大，犹如一场赌博。因为它不允许出现任何失误，也没有重来的机会。
但实施该战略一旦成功，“孤注一掷”就会为企业带来十分可观的回报。
下面几个例子说明了“孤注一掷”的战略内容和战略要求。
多年来，瑞士的霍夫曼罗氏公司一直是全球最大、也可能最赚钱的制药公司。但在成立之初，它极不显眼。20世纪20年代中期之前，霍夫曼罗氏公司只生产几种纺织染料，为了生存而苦苦挣扎，它被德国的大型印染制造商和两三家国内比它规模大得多的化学公司压得喘不过气。当时，研究者新发现的维生素尚未得到科学界的普遍认可。但是，霍夫曼罗氏公司仍决定将赌注押到这些新物质上。它先是买下这些无人问津的维生素专利，并用高于大学教授几倍的薪资待遇，从苏黎世大学聘请了维生素的那些发现者，这种待遇在业界闻所未闻。随后，霍夫曼罗氏公司又将全部资金和贷款用于生产和销售维生素。
60年后，即便维生素的专利早已过了有效期，霍夫曼罗氏公司也已经占据了世界维生素市场近一半的份额。如今，它已经成长为年收入高达几十亿美元的制药巨头。后来，这家公司又两度使用了该战略：一次是在20世纪30年代，当时，大多数科学家都认为磺胺类药品不能有效抗感染，霍夫曼罗氏公司却毅然进军磺胺类药品市场；另一次是在20年后，即20世纪50年代中期，当时几乎所有科学家都对镇静剂持怀疑态度，认为这些东西是“异类”，霍夫曼罗氏公司仍全力投产了利眠宁（也称为氯氮卓）和安定两种镇静剂药物。
杜邦公司也采用过同样的战略来获取成功。经过了15年的艰苦探索和无数次失败的洗礼，杜邦公司成功发明了尼龙，这是第一种真正意义上的合成纤维。随即，杜邦公司付出了巨大努力，建立大型工厂、投放大量的广告（它先前从未对消费品做过广告），最终，它开创了我们现在所称的塑胶行业。
也许有人会说，这些都是“大公司”的故事，但事实上，霍夫曼罗氏公司在创立之初只是一家默默无闻的小公司。下面是近年来的一些企业的事例。这些企业起初一无所有，凭借实施“孤注一掷”战略取得成功。
文字处理器并不能称得上是“科学”发明。它只是将打字机、显示器和比较基础的计算机，这三种现有仪器整合在一起。但是，这些现有仪器的组合却带来了真正的创新，并从根本上改变了办公室内的工作方式。20世纪50年代中期，当王安博士（Dr. An Wang）构思这种组合时，他只是一个没有任何创业经验和财务支持的个体创业者。但显然，他从一开始就决心要改变传统办公室的工作模式，创立一个全新产业。如今，王安实验室确实成了一家规模庞大的公司。
苹果公司在成立之初的境况，同样如此。两名年轻的工程师在车库里白手起家，没有财务支持，也没有商业经验。但是从一开始，他们就立志创立一个产业，并成为这个产业的主导者。
尽管“孤注一掷”旨在创办能够主导市场的企业，但并非所有采用这一战略的企业都想成为大企业。明尼苏达州圣保罗市的3M公司，从未尝试通过创新（这似乎是经过深思熟虑的商业策略）成为大企业。强生公司，作为一个卫生保健用品制造商，也采取了同样的策略。这两家企业都是成功的创新者，利润也很高。它们开展创新并非为了成为巨头企业，而是成为中等规模的企业。然而，正是这使它们成了市场主导者。
“孤注一掷”并非仅限于商业企业，也适用于公共服务机构。正如前文提到的，1809年，当洪堡创办柏林大学时，他显然也运用了“孤注一掷”战略。当时，普鲁士被拿破仑打得一败涂地，差点惨遭解体。无论从政治、军事，还是财务来看，普鲁士都已陷入破产困境。这种境况与1945年希特勒战败后的德国非常相似。但是，洪堡却创办了西方世界有史以来规模最大的大学，其规模是当时已有的单所大学的三四倍。随后，他开始聘请各个学科的顶尖学者，受聘的第一位学者是当时的哲学泰斗黑格尔（Georg W. F. Hegel）。拿破仑战争后，很多历史悠久的知名大学被迫解体，许多一流学者即将沦为乞丐。然而，洪堡支付给教授们的薪资，是他们先前薪资的10倍。
100年后，也就是20世纪初，罗彻斯特（Rochester）小镇的两名外科医生梅奥兄弟决定建立一个医疗中心。罗彻斯特是明尼苏达州的一个偏远小镇，远离人口中心和医学院。这个医疗中心应用了全新的医疗理念（在当时被视为“异端”），并拥有一支由杰出专家和一名负责协调的领导组成的医疗团队。被誉为“科学管理之父”的弗雷德里克·泰勒（Frederick William Taylor）从未见过梅奥兄弟，但在1911年著名的国会听证会上，他宣称梅奥诊所是他所知的“唯一彻底地实践科学管理，并大获成功的机构”。从一开始，这两个不知名的地方医生就旨在获得该领域的主导地位，力求吸引医学各分支领域内杰出的临床医生和最有天赋的年轻人，并吸引那些有能力也愿意支付高昂医疗费用的病人。
25年后，美国出生缺陷基金会（March of Dimes）在研究小儿麻痹症时，也采用了“孤注一掷”战略。早期的医疗研究机构都是一步一步地收集新知识。而美国出生缺陷基金会从一开始就决心攻克这种神秘疾病。在此之前，从未有人组织过“无界研究实验室”（research lab without walls），即针对事先拟定的研究项目，委派许多研究机构的大批科学家，负责特定阶段的工作。美国出生缺陷基金会建立了这种模式。后来，美国将其用于组织第二次世界大战中的第一批伟大的研究项目：原子弹、雷达实验室、低空爆炸引信，还有15年后的登月计划。这些创新工作都采用了“孤注一掷”战略。
这些例子表明，“孤注一掷”首先要有一个雄心勃勃的目标，否则它必将失败。它通常旨在建立一个新产业或开拓一个新市场。至少，如同梅奥诊所或美国出生缺陷基金会一样，创建一个非同寻常的流程。20世纪20年代中期，当杜邦公司邀请卡罗瑟斯时，企业人员肯定没有宣称“我们要建立塑胶产业”（事实上，塑胶这个术语直到20世纪50年代才被使用），但是，当时大量的内部出版物显示，杜邦的高层管理者确实打算创建一个新产业。他们无法确定卡罗瑟斯以及他的研究是否会成功。但是，他们知道，一旦成功，他们将会获得一项全新的发现，这项新发现远远超过了一种产品或一条重要的产品线。据我所知，王安博士并没有创造“未来办公室”一词。但是，在他的第一支广告中，他描绘了一个全新的办公环境，并提出了办公室工作的新理念。从一开始，杜邦公司和王安实验室就旨在创办一个新产业，并成为该产业的主导者。
要说最能体现“孤注一掷”的例子并非企业，而是洪堡创办的柏林大学。事实上，洪堡对大学毫无兴趣。对他来说，大学只是用来建立新政治秩序的手段而已。这种新秩序不同于18世纪的君主专制，也不同于资产阶级主导的法国大革命所倡导的民主制。确切地说，它是一种均衡制度。在这种制度下，公务员与军官的选拔和晋升，都严格按照功绩遴选，与政治无关。他们在自己的工作领域内，享有充分的自主权。这些人，即我们现在所说的技术专家，只承担有限的任务，并受独立的专职司法机构的严格监管。但是，在自己从事的领域内，他们就是主人。而资产阶级在两个领域内仍享有个人自由的权利，一个是道德和文化自由，另一个是经济自由。
洪堡还著书立说，阐述这些思想。 [2] 1806年，拿破仑彻底摧毁了普鲁士的君主专制制度。国王、贵族、军队等（这些可能会阻碍洪堡的新思想）随之瓦解。洪堡抓住机会，创办柏林大学，并将其视为传播政治思想的主要载体，大获成功。的确，柏林大学建立了独特的政治结构，也就是19世纪的德国人所称的“法治国家”。在这个政治结构中，公务员和参谋员等自主自治的精英，控制了政治和军事领域；知识分子中的自主自治的精英与自治的大学，共同营造了“自由的”文化氛围；还创造了一种自主的、不受限制的经济社会。这种政治结构首先赋予了普鲁士道德和文化上的优越感，随后又使德国获得了政治和经济上的优势。很快，德国在欧洲取得领导地位，受到外界的推崇，特别是英国和德国。直到1890年左右，它们依旧将德国视为文化和知识领域的标杆。这一切都是洪堡在普鲁士惨败后陷入绝望时所设想出来的。事实上，在柏林大学的计划书和章程中，他已明确这一目标。
也许因为“孤注一掷”必须要建立前所未有的新事物，因此非专业人士和局外人的表现与专家似乎一样好。事实上，相比专家，他们的表现更为出色。比如，霍夫曼罗氏公司战略的制定者不是化学家，而是音乐家。这位音乐家是创始人的孙女婿。他之所以如此，是因为公司的微薄红利不足以支持他的管弦乐队。直至今日，霍夫曼罗氏公司也从未交由化学家管理，通常由曾在瑞士大型银行任职的金融人士管理。洪堡则是一名外交官，之前与学术界从未有过交集。杜邦公司的高层管理者都是商人，而非化学家或研究人员。虽然梅奥兄弟是受过良好训练的外科医生，但他们与医疗中心并无接触。
当然，也有真正的“业内人士”，如王安博士、3M公司的人员、设计苹果电脑的年轻计算机工程师。但是，就“孤注一掷”来说，局外人可能具有独特优势。局外人不知道业内众所周知的知识，因此也不知道其中的禁忌。
“孤注一掷”战略必须一举击中，否则就会失去一切。打个比方，“孤注一掷”犹如登月发射：角度稍有1度偏差，火箭就会消失在外太空中。“孤注一掷”战略一旦实施，就很难加以调整或修正。
也就是说，要采用这种战略，需要仔细思考和审慎分析。大众文学或好莱坞电影中所描述的创业者，突然灵光乍现，并迅速付诸实践，这并不会取得成功。事实上，要使这个战略成功，创新必须是在深思熟虑的基础上，充分挖掘一个重要的创新机会（第3～9章提到的）。
例如，洪堡的柏林大学就是利用“认知变化”的最佳案例。在法国大革命和拿破仑战争后，资产阶级知识分子对政治失去了幻想。他们不愿重回18世纪的君主专制时代，更不用说封建时代了。他们需要一种毫无政治色彩的“自由的”氛围，也需要一个不带政治色彩的政府，即一个基于他们所信奉的法律和教育原则而建立的政府。这些资产阶级知识分子都是亚当·斯密的追随者。在那个时代，斯密的《国富论》可能是读者最多和最受推崇的政治书籍。洪堡的政治结构正是利用这一机会，使得他的柏林大学从计划变为现实。
王安的文字处理器则是巧妙地利用了流程需求。20世纪70年代，办公人员对计算机的恐惧刚刚消除，转而好奇道：“计算机能为我做什么？”那时，他们逐渐熟悉利用计算机来工作，如编制工资单或控制库存，而且他们也有了复印机，办公室用纸量随之快速上升。就在这时，王安的文字处理器出现了。它主要针对那些不能自动化处理，同时也是办公人员所痛恨的琐事：誊写信函、发言稿、报告、手稿。这些文件往往需要小的改动，而不得不一遍又一遍地重做。
20世纪20年代初，霍夫曼罗氏公司利用新知识，将维生素作为发展方向。众所周知，哲学家托马斯·库恩写了著名的《科学革命的结构》一书。而早在30年前，那个音乐家，也就是霍夫曼罗氏公司的战略制定者，就深知“科学革命的结构”的内涵。他知道一项基本科学原理即便已经有大量证据支持，如果它与科学家所信奉的基本原理相违背，那么也不会被科学家认可。直到旧“范式”和旧理论不再适用，他们才会关注这个新原理，否则很长一段时间内，他们都会置之不理。在此期间，那些接受新原理并付诸实践的人，就拥有了新领域。
只有审慎地分析，“孤注一掷”才可能取得成功。
即便如此，它还需要极度专注。创新者必须要有明确的目标，并为之倾注一切努力。当努力有所成效时，他要做好大规模资源调配的准备。杜邦公司刚刚研制出可用的合成纤维时，就立刻着手建立大型工厂，向纺织制造商和普通公众投放广告，进行产品试验演示，发放样品。而这一切，都早在市场有所回应之前。
然后，当创新成功之时，才是工作的真正开始。“孤注一掷”要求创新者投入持续的努力，才能保持领导地位。否则，它所做的一切只是为竞争者创造市场而已。居于主导地位的创新者要比之前更加努力，持续大规模地推进创新工作。相比之前，创新成功之后的研究预算也要更多。此外，还要探索新用途，开拓新客户并说服他们尝试新产品。最重要的是，成功实施“孤注一掷”的企业家必须赶在竞争者之前，淘汰自己的产品或工艺。对于成功的产品或工艺，要立即研发其后继产品，与先前一样专注，投入同样的资源。
最后，通过“孤注一掷”取得领导地位的企业家，必须系统地降低其产品和工艺的价格。维持高价只是为潜在的竞争者撑起“保护伞”而已，并给予他们激励（详见下一章“攻其软肋”）。
这是由经济史中最长久的私人垄断组织（即炸药卡特尔）所提出的。阿尔弗雷德·诺贝尔（Alfred Nobel）发明炸药后，建立了这个组织。直到第一次世界大战，甚至之后，炸药卡特尔一直占据全球垄断地位。当时，诺贝尔的专利早已失效。它之所以能够维持地位，是因为采取了降价策略：每当需求增加10%～20%，它就会降价。当时，卡特尔组织内的企业已经收回全部投资，可以用这种方式来消化剩余产能。这样，潜在竞争者就不愿建立新的炸药厂，而卡特尔依然盈利。毫不意外，杜邦公司在美国也始终遵循这一策略，因为它也是炸药卡特尔的美国成员。王安的文字处理器、苹果的计算机、3M的所有产品，也都贯彻这个策略。
这些都是成功的案例。它们并没有表明“孤注一掷”的风险究竟有多大。因为这些例子没有提到任何失败。我们知道，尽管很多人凭借这个战略而成功，但更多人以失败告终。在运用“孤注一掷”战略时，只有一次机会。如果没有即刻奏效，它就会一败涂地。
瑞士神箭手威廉·泰尔（Wilhelm Tell）的故事家喻户晓。只有他第一箭能够射中儿子头上的苹果，暴君才会赦免他；否则，要么儿子中箭身亡，要么他被杀死。这正是企业家实施“孤注一掷”时的处境。“孤注一掷”，没有“几乎成功”或“差点失败”，只有成功或失败。
成功往往在事后才为人所知。但至少，我们从以下例子得知，它们离失败只有一步之遥，因为运气和机会才幸免于难。
尼龙算是侥幸的成功。在20世纪30年代中期，合成纤维根本没有市场。相比于棉纱和人造纤维（也就是当时比较便宜的纤维），尼龙价格过高而没有竞争力。事实上，它甚至比丝绸还要昂贵。丝绸是一种奢侈纤维，30年代末期，日本陷入经济大萧条，被迫抛售丝绸。第二次世界大战爆发后，日本停止出口丝绸，这使尼龙得以生存。等到1950年左右，日本重振丝绸产业时，尼龙已经稳占市场，其成本和价格只是30年代末期的一小部分。3M公司的著名产品，即透明胶带，同样如此。若非意外事件，它也难逃失败。
“孤注一掷”的风险如此之高，另一个重要战略就是基于“孤注一掷”的失败的可能性远高于成功的可能性这一假定提出的（该重要战略是“创造性模仿”，我们将在下一章讨论）。“孤注一掷”战略之所以失败，可能是因为意志力不足，也可能是因为努力不够。尽管创新取得成功，但是由于资源不足，资源不能充分发挥效用等，该战略仍会失败。虽然“孤注一掷”的成功会带来巨额回报，但由于风险和难度较高，它只适用于重大创新。例如，洪堡成功地创建一个新政治秩序；霍夫曼罗氏公司利用维生素开拓一个新的医药领域；梅奥兄弟开创医疗诊断和实践的新方式。事实上，它只适用于极少部分创新。它要求对创新的来源及动态进行深入分析，并做到真正了解。它需要极度专注，以及大量资源投入。在大多数情况下，其他可用的战略更为合适。这并非因为其他战略风险较低，而是因为大多数创新所带来的机会不足以弥补“孤注一掷”战略所需的成本、努力和资源。
[1] 乔治·吉尔德（George Gilder）的 The Spirit of Enterprise （New York：Simon & Schuster，1984），也许是这一流派值得阅读的一书。
[2] 书名为 The Limits on the Effectiveness of Government ，这是少数几本由德国人撰写的关于政治哲学方面的早期著作之一。