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对现有企业来说，无论是商业企业还是公共服务机构，“创业管理”一词的核心是“创业”；而对新创企业来说，“创业管理”的核心则是“管理”。在现有企业中，“有”是企业家精神的主要阻碍；而在新创企业中，主要阻碍则是“没有”。
新创企业具有创意，也可能有产品或服务，甚至可能有销售额，有时销售额很大。当然，它有成本费用，有收入，甚至也有利润。它“没有”的是一种可实现的、可经营的“业务”，是一个完善的“现有”组织架构，让人们明确组织的前进方向、应做之事以及预期结果。除非新创企业发展成为真正的企业，并确保可加以管理，否则无论它的创意多么出色，吸引多少投资，产品多么优质，甚至无论市场需求多么大，它都无法生存。
由于拒绝接受这些事实，19世纪最伟大的发明家托马斯·爱迪生所创办的企业都惨遭失败。爱迪生立志成为成功的商人和大企业的负责人。考虑到他是一名出色的商务策划师，这一目标本可以实现。他清楚地知道，如何利用自己发明的电灯泡成立一家电力公司。他也清楚地知道，如何获取新创企业需要的资金。他的产品一经面市，就大获成功，并且拥有巨大的市场需求。但是，爱迪生仍然只是创业者。更确切地说，他认为“管理”就是当老板，他不愿成立管理团队。因此，他的四五个企业在发展到中等规模时，都毫无例外地失败了。只有当专业管理者取代爱迪生时，企业才得以存活。
新创企业的创业管理有以下四点需求：
第一，要关注市场。
第二，要有财务远见，特别要提前规划现金流和资金需求。
第三，尽早组建高层管理团队，要在新创企业真正需要并能够承担一支高层管理团队之前，就建立起来。
第四，新创企业的创始人要明确自身角色、工作范围以及与他人的关系。
新创企业在没有实现预期目标，甚至难以生存时，往往会解释道：“我们起初做得很好，后来其他新进入者却占领了市场。我们百思不得其解，它们的产品与我们的并无太大差异。”或者解释说：“我们本来做得很好，但其他企业却向我们未曾听说过的客户销售产品。突然之间，它们就占领了市场。”
当新创企业获得成功时，通常情况下，它的市场与预期市场有很大不同；产品和服务也与最初的设想不同；客户群体也在预料之外；产品的最终用途比起初的设计要多。如果新创企业没有预见到这些差异，不能利用这些未曾预料到和未曾留意的市场并加以组织，如果它并非完全以市场为中心，并非以市场为导向，那么它只不过是为竞争对手创造机会罢了。
当然，例外总会存在。为某种特定用途而设计的产品，尤其是科技产品，其市场和最终用途通常符合预期，但并非总是如此。针对特定疾病设计并测试的处方药，也会用于治疗完全不同的疾病。用于治疗胃溃疡的一种药物，就是一个例子。另一个例子是，一种起初用于治疗人类疾病的药物，最终却主要进入了兽医药品市场。
任何真正的新生事物，都能创造出预期之外的市场。在1960年第一台施乐复印机问世之前，没人想到办公室复印机会有市场；5年后，企业无法想象，如果没有复印机，将会如何。当第一架喷气式飞机试飞时，最权威的市场研究指出，就现有的以及正在建造的横跨大西洋的航班飞机而言，根本不会有足够多的乘客；5年后，跨大西洋航班的每年载客量，是以往横跨大西洋总人数的50～100倍。
创新者的视野有一定的局限性。事实上，创新者视野狭隘，他们往往只关注熟悉的领域，而忽视其他领域。
DDT就是一个例子。第二次世界大战期间，人们发明了DDT以使美军避免遭受热带昆虫和寄生虫的侵扰，最终却被广泛应用于农业中保护牲畜和农作物。后来由于过于有效，而遭到禁用。然而，那些发明DDT的杰出发明家，无一设想过DDT的这些用途。当然，他们知道许多婴儿死于苍蝇引起的“夏季”腹泻，也知道牲畜和农作物被昆虫和寄生虫侵害。但是，对于这些事情，他们只是“门外汉”。作为专家，他们只关注人类的热带疾病。一个普通的美国士兵，将DDT用于他家的牛群和棉花田里，他才是这些领域的“专家”。
同样，3M公司未曾想到，起初为工业界开发的胶带最终却广泛用于家庭和办公室（后来，这种胶带发展成为透明胶带）。多年来，3M公司一直为工业界提供研磨剂和黏合剂，并取得了一定的成功。不过它甚至从未想过进入消费市场。一位工程师研制出工业胶带却没有工业用户，不过他意识到这种产品可能在消费市场大卖。据说，当时公司已经放弃这种产品，这名工程师将一些样品带回了家。令他吃惊的是，他的十几岁的女儿整夜用它固定卷发。这件不寻常之事，使他和他老板发现了一个新市场。
1905年，一名德国化学家首次研发出局部麻醉剂，即奴佛卡因（Novocain，也称为普鲁卡因）。但是，他无法说服医生使用这种麻醉剂，医生更愿意使用全身麻醉剂（第一次世界大战期间，他们才接受奴佛卡因）。但是，牙医竟然开始使用这种局部麻醉剂，这完全出人意料。于是，这位化学家在德国四处奔走，发表演讲，反对将奴佛卡因用于牙科。毕竟，他研发奴佛卡因的初衷，并不是用于牙科领域。
我承认，这种反应未免过于极端。但是，创新者清楚地知道，他们的创新意欲何为。如果用于其他用途，他们往往会抵触反抗。虽然不会拒绝意料之外的顾客，但他们会明确表示，不欢迎这些顾客。
计算机领域就发生过这种情况。尤尼瓦克公司曾推出世界上第一台计算机，也清楚地知道这种伟大的机器是为科学工作而设计的。因此，当企业对此表现出兴趣时，它甚至没有派销售人员去提供服务。它认为，企业根本不知道计算机到底为何物。同样，IBM公司也深信，计算机是科学工作的工具，它的计算机就是专为天文计算而设计的。但是，IBM愿意接受企业的订单，并为它们提供服务。10年后，即1960年左右，尤尼瓦克仍然拥有当时最先进也是最好的计算机，而IBM则占有整个计算机市场。
教科书认为上述问题的解决方案是开展“市场调查”。但这个方案并不合理。
人们不能对真正的新生事物开展市场调查，也不能对尚未上市的事物进行市场调查。1950年左右，尤尼瓦克的市场调查显示，到2000年，计算机的销量将为1 000台。事实上，1984年，计算机的销量已经达到100万台。然而，它做的那次市场调查是有史以来最科学、最认真、最严谨的市场调查了。唯一的错误是，它假定计算机只能用于先进的科学工作（这也是当时人们的共识）。这样一来，销量的确有限。类似地，数家企业在进行全面的市场调查后，发现印刷厂不需要复印机，于是拒绝了施乐公司的专利。但是，没人想到，企业、学校和一些个人需要复印机。
因此，新创企业在创立之初就要假定，它的产品或服务能在预料之外的市场中找到客户，会对应不同于预期的用途，也会有一些意料之外的顾客前来购买，有些顾客甚至是新创企业从未听说过的。
如果新创企业在创立之初并没有聚焦于市场，那就可能是在为竞争对手创造市场。几年后，竞争对手将会占领“我们的市场”；或者开始“向我们未曾听说过的顾客推销”，突然就占领了市场。
事实上，要使新创企业聚焦于市场，并非特别困难。但是，它所需具备的条件却与典型企业家的意愿背道而驰。首先，它要求新创企业系统地找出意料之外的成功和失败（详见第3章）。企业家不应把意外事件视为“例外”而不予理会。他们应该走出去，仔细观察，并将意外事件视为独特的机会。
第二次世界大战后不久，印度一家小型工程公司获得了一种欧洲设计的、配有轻型发动机的自行车生产许可证。这种自行车看似很适合印度市场，却表现不佳。这家小公司的老板注意到，轻型发动机收到了大量订单。起初，他并不愿意接受这些订单，并寻思这些发动机能有什么用途呢？好奇心驱使他亲自到订单来源地察看。他发现，农民拆卸下自行车上的发动机，用它为灌溉水泵提供动力。在此之前，灌溉水泵依靠人工提供动力。现在，这家制造商成了全球最大的小型灌溉水泵制造商，销量达到数百万台。由于它的水泵，东南亚的农作方式出现革命性变化。
要以市场为导向，新创企业也要乐于尝试。如果有意料之外的顾客或市场对产品或服务感兴趣，新创企业可以在新市场中寻找志愿者来测试产品或服务，以发现新的用途。新创企业也可以向“不可能”市场的人发放样品，观察新产品是否能为其所用，用于何处，如何改造，才能吸引顾客。此外，新创企业可以在业界的商业报纸上宣传，了解顾客的兴趣从何而来。
杜邦公司在开发新型尼龙纤维时，从未想过它将主要用于汽车轮胎中。但是，当阿克伦（Akron）一家轮胎制造商对尼龙表现出兴趣时，杜邦公司为此建立了一家工厂。几年后，轮胎成为尼龙最大的且利润最高的市场。
不需要大量资金，新创企业就能发现，意外市场的出现是纯属偶然，还是由于产品的潜力。这就需要新创企业具有敏锐的市场洞察力，并开展一些系统性工作。
最重要的是，新创企业的经营者要走出企业，走进市场，与顾客和销售人员交流，聆听外界的声音。新创企业还要建立一套系统的实践方式，使其认识到产品或服务是由客户定义的，而非由生产者。最后，新创企业还需要不断地改善产品或服务，为顾客带来更大的效用和价值。
对新创企业而言，最大的危险是自认为比客户“更了解”产品或服务是什么或应该是什么，应该如何购买以及如何应用。最重要的是，新创企业应将意外的成功视为机会，而非对其专业知识的侵犯。最后，它还需要铭记一句营销格言：企业不是要改变客户，而是要满足客户。
对市场缺乏关注是“新生儿”（即新创企业）的通病。这也是新创企业早期面临的最严重的问题。即便新创企业得以生存，这也可能阻碍它的长期发展。
相比之下，对财务缺乏关注和财务策略缺失是新创企业在成长的第二阶段的最大威胁。对快速发展的新创企业而言，它更是个威胁。新创企业越成功，财务远见的缺失更为危险。
设想一家新创企业成功地推出了产品或服务，并处于快速发展阶段。企业报告道“利润快速增长”，对未来持乐观态度。随后，股票市场将会“发现”这家新创企业。当新创企业属于高科技领域或当下热门领域时，它会更受关注。各种预测比比皆是，都声称未来5年内，新创企业的销售额将达到10亿美元。18个月后，该新创企业垮台了。它可能并非倒闭或者破产了，但突然陷入赤字困境，从275名员工中裁掉180名，解雇了总裁，或者被大企业低价收购。出现这种情况的原因，总是大同小异：资金不足；无法筹集扩张所需的资金；费用、存货和应收账款一片混乱，失去控制。这三种财务困境往往同时出现。但是，任何财务困境都会危及新创企业的健康发展，甚至会危及其生存。
一旦出现财务危机，新创企业必须历经重重磨难，经受巨大痛苦，才能渡过危机。但是，财务危机是可以有效预防的。
新创企业的企业家很少会忽视金钱。他们往往很贪婪，比较重视利润。但对新创企业而言，利润不应是关注点。更确切地说，新创企业应把利润放在末位，而非首位。他们应该重点关注现金流、资本以及资金管理。如果没有它们，利润纯属虚幻，可能在12个月或18个月后，就消失无踪了。
成长需要滋养。从财务角度来看，这意味着新创企业若要成长，需要增加财务资源，而非减少供给。成长需要更多的现金和资本。成长中的新创企业所谓的“盈利”，只是假象而已，只是用于平衡账目的记账方式。大多数国家中，企业根据利润来缴纳税费。因此，利润反而造成企业的负债和资金外流，而非“盈余”。新创企业愈是健康，发展越快，所需的资金也越多。那些报纸和股市所称的“宠儿”，那些利润快速增长、获得“破纪录利润”的新创企业，在几年后，反而更容易陷入绝境。
新创企业需要进行现金流分析、现金流预测和现金管理。相比于先前的新创企业，最近几年的美国新创企业在这方面的表现更好（不包括高科技企业）。这主要是因为，新的一批企业家意识到，企业家精神需要财务管理。
如果现金流预测比较可靠，那么现金管理便相当容易。这里的“可靠”是指立足于“最坏情况”，而非“希望”。银行界有一个古老的经验法则：在进行现金收入和支出预测时，对应付账款按提前60天支付计算，而应收账款按延后60天入账计算。如果这种预测过于保守，那最坏的情况只是出现短暂的现金盈余。而这在正成长的新创企业中，实属少见。
对成长中的新创企业来说，它们应该提前12个月明确现金需求量、何时需要、所为何用？由于有1年的时间，它们往往能够满足现金需求。但是，即便新创企业经营良好，仓促筹集资金或在“危机”时筹集资金也并非易事，而且往往代价巨大。最重要的是，这会使企业的重要人员在关键时刻偏离正确路线。几个月来，他们花费大量时间和精力奔走于各金融机构中，制定一系列可能存在问题的财务预测。最后，他们通常拿企业的未来做抵押，以度过90天的资金周转困难期。等到他们能够再次将时间和精力投入到企业时，早已错失良机。几乎可以断定，新创企业在面临资金危机的时候，往往也是机会最大的时候。
成功的新创企业的发展，也会使现有的资本结构不合时宜。经验法则表明，新创企业的销售额（或订单额）每增长40%～50%，其资本基础就不再适用。一般来说，这种增长之后，新创企业要有一个全新的、不同的资本结构。随着新创企业的发展，私有资本（无论是个人资金，还是家人或外界的资金）将不再充足。它必须拓展更多资金来源，如公开“上市”，在现有企业中寻找合作伙伴，或向保险公司和养老基金筹集资金。如果新创企业原先是以股权融资方式获得资金，则需要转为长期负债，反之亦然。随着新创企业的成长，现有的资本结构往往变得不合时宜，成为企业发展的障碍。
对某些新创企业而言，资本规划相对容易些。有些企业是由不同地区的分部按照同一标准组成的，这样每个分部可以作为分公司来融资，如连锁餐厅、不同城市的独立外科中心或独立医院、各个城市独立的房屋建筑商、专卖店，等等。一种解决方案是，特许经营（本质上是一种为快速扩张而融资的方式）。另一种解决方案是，将分部转为独立的分公司，并由当地投资者担任有限合伙人。因此，企业可以逐步地筹集资金以获得成长和扩张。此外，前一分部的成功，会为后续分部的投资者带来信心。这种融资方式起作用的前提是：①每个分部要能够尽快达到收支平衡，至多两三年内；②当分部步入正轨后，那些管理能力有限的人，如特许经营者或独立外科中心的业务经理，要能够独立地完成工作；③分部要能够自主地发展到一定规模，不再需要更多资金投入，而是产生现金盈余用以建立新分部。
对于不能以独立分部进行融资的新创企业，资本规划是其赖以生存的必要条件。如果成长中的新创企业为未来3年的资本需求和资本结构做好规划，那它对资金获取、获取时间以及获取方式就不会有困难了。当然，这意味着，要按资金的最大需求而非最小需求来进行资本规划。如果资本基础和资本结构无法满足企业发展需求时，那新创企业无疑是拿自己的生存（至少是独立性）开玩笑。最终新创企业的创始人所承担的创业风险、艰苦的工作，只是为他人作嫁衣裳。他们从所有者变为雇员，新的投资者却控制一切。
最后，新创企业需要建立一个完整的财务系统，以适应企业的增长。这种现象一再地发生：成长中的新创企业在成立之初，拥有出色的产品、卓越的市场地位和良好的发展前景。突然之间，一切都失去控制了，包括应收账款、库存、制造成本、管理成本、服务、分销，等等。只要其中一项失去控制，其他各项也会随之失控。这是因为，新创企业的发展超出其可控范围。等它重新控制局面时，市场已不在了，客户即便没有敌意也会有所不满，分销商也对企业丧失信心。最糟糕的是，员工不再信任企业管理层，当然这情有可原。这样的例子比比皆是。
企业如果过快增长，会导致现有的控制结构不合时宜。当销售额增长40%～50%时，这种现象就会发生。
企业一旦失控，就难以回归常态。不过，失控可以很容易地避免。首先要考虑的是，特定企业的关键领域是什么，可能包括：第一是产品质量，第二是服务，第三是应收账款和存货，第四是制造成本。对任何企业而言，关键领域很可能不会超过四五个。但是，企业要关注管理费用和行政费用。如果这两项费用占总收入的比例过高，意味着管理人员和行政人员的雇用人数超过企业的增速。这往往是企业失控的第一征兆，表明企业的管理结构和实践与任务不匹配。
要达到增长预期，新创企业必须提前3年为这些关键领域建立控制系统。精细的控制系统并不是必要的，事实上也无关紧要，只是大概数字而已。真正重要的是，新创企业的管理者对关键领域要加以关注，时刻想到它们。这样，如果需要，企业能够及时响应。如果新创企业足够重视关键领域，往往就不会出现混乱。因为只要有需求，它们就会对其加以控制。
进行财务预测，并不需要花费很多时间。但是，它需要企业进行深入思考。这项工作的技术工具很容易获得，许多管理会计教科书里都有阐述。不过，这项工作必须要由企业来完成。
一家新创企业，找到合适的市场并成功地获得了一席之地，随后成功地建立了所需的财务结构和财务系统。但是，几年后，它仍然可能陷到严重的危机之中。在它即将“成人”（即成为一家成功的且能持续发展的现有企业）之际，它会陷入难以理解的困境。企业拥有一流的产品和良好的前景，但却无法发展。无论是盈利能力、质量，还是其他方面，都表现欠佳。
究其原因，这些企业都缺乏一个高层管理团队。企业已经发展到一定阶段，非一两个人所能管理。现在，它需要一个高层管理团队。如果尚未有一个高层管理团队，那为时已晚，事实上是很晚了。到那时，企业能够存活下来，就是最大的奢求。企业可能因此遭受重创，这重创或如同难以愈合的伤疤，会影响企业发展。士气一落千丈，员工大失所望并变得愤世嫉俗。企业的创始人可能就此离去，满怀怨恨，心灰意冷。
补救的方法很简单：在新创企业需要高层管理团队之前，就将其建立。团队并非一夜建成的。要想让它真正发挥作用，需要很长一段时间。实际上它需要很长一段时间，才能够真正发挥作用。团队赖以成立的基础是相互信任和相互理解，这需要一定的时间来培养。以我的经验，3年为最低年限。
但是，对发展中的小型新创企业来说，高层管理团队是难以承受的负担。它无力承担6个高管的薪资。事实上，小型新创企业在成长阶段，一般都是由少数几个人包办一切事务。那么，如何才能打破这个怪圈呢？
同样，办法也很简单。但是，它要求创始人愿意组建团队，而不是凡事亲力亲为。如果高层管理者中有一两个人认为，他们必须独自实现一切。那么，几个月后，或者至多几年后，管理危机将不可避免。
无论何时，当客观经济指标（如市场调查或人口统计分析）显示，新创企业的业务将在三五年内翻番时，创始人就应该建立高层管理团队。很快，它将需要这一团队。这就是所谓的“防患于未然”。
首先，创始人和企业的其他关键人物，要共同考虑企业的关键活动：企业赖以生存和成功的具体领域是什么？每个人都会列出大多数关键领域。如果存在分歧和异议，他们要严肃对待，因为这是一个重要问题。最后，小组成员考虑到的关键领域，都应包含在最终清单中。
关键活动并非来自书本，而是源于对特定企业的分析。对局外人来说，同一行业中的两个企业对关键活动的界定，可能完全不同。比如，一个企业可能以生产为中心，另一个则以客户服务为中心。只有两项关键活动是所有组织共有的，即人员管理和资金管理。其他活动则由企业内部人员根据企业、自身工作、价值观和目标而定。
下一步是，团队中的每个成员，从创始人开始，要自问：“我所擅长的活动是什么？我的同事所擅长的活动是什么？”再次强调，要对大部分成员及其优势达成共识。同样，任何分歧，都要严肃认真对待。
接下来，继续问：“根据自身优势，每个人应承担哪项关键活动，并作为其首要责任呢？某个关键活动，应该由谁负责呢？”
随后就可以开始组建团队了。创始人要自我约束，如果自己并非最佳人选，就不要对人事管理和相关问题加以干预。也许他的核心优势是新产品和新技术；也许他的关键活动是运营、制造、物流和服务；也许他擅长资金和财务，而其他人更擅长人事管理。但是，所有关键活动应与负责人的关键能力匹配。
从来没有规定要求“首席执行官必须负责某件事”。当然，首席执行官是最终决策者，负有最终责任。此外，首席执行官要确保可以获得必要的信息，以履行这一最终责任。首席执行官的工作取决于企业的需求以及自身条件。只要首席执行官的工作内容包含了关键活动，他就履行了首席执行官的责任。首席执行官要确保所有关键活动都由合适的人负责。
最后，企业要对每个关键领域设定目标。关键活动的主要负责人，无论是产品开发、人事，还是财务管理，都要思考：“你能为企业做什么？你应该负责什么？你能完成什么事情，何时完成？”当然，这是管理的基本问题。
在一开始，建立一个非正式的高层管理团队是十分明智的。对发展中的新创企业来说，无须给予员工头衔，也不必公开宣布，甚至不需要支付额外薪酬。大约1年后，等新的团队确实发挥作用之时，再实施这些举措。在此期间，团队所有的成员可以学到很多：他们如何工作，如何协同工作，如何协助首席执行官和同事工作。两三年后，当企业发展到需要高层管理团队时，高层管理团队就在那里。
但是，如果企业需要高层管理团队时却无法具备这样一个高层管理团队的话，那事实上，早在这个需求产生之前，企业已丧失了自我管理能力。创始人肩上的担子过重，以致他无法完成重要的工作。此时，企业可能出现两种情况。第一种可能性是，创始人基于自身能力和兴趣，专注于一两个领域。这些领域的确关键，但并非所有的关键领域，其他关键领域将无人顾及。两年后，由于重要领域遭到忽视，企业再次陷入困境。另一种可能性是，创始人富有责任心，这更为糟糕。创始人清楚地知道人员和资金是关键要素，需要多加关注。他的能力和兴趣在于新产品的设计和开发，事实上也是该企业赖以成立的基础。但是，出于强烈的责任心，创始人强迫自己管理人员和资金。由于缺乏相应的能力，他在这两个领域都表现不佳。此外，针对这些领域，他要花费时间制定决策并开展工作。这样，他就忽视了自己真正擅长且企业也依赖于他的领域，即开发新技术和新产品。三年后，这家企业成为一个空壳，没有产品，没有人事管理，也没有资金管理。
在第一种情况下，企业也许能得以挽救。毕竟，它还有产品。但是，无论谁来拯救企业，创始人终将被其取代。在第二种情况下，企业已无重生机会，只能被迫出售或清算。
新创企业在需要之前，就应该着手建立高层管理团队。在个人管理无法奏效，出现管理混乱之前，创始人就应该学习与同事协作、信任他人、让他人承担责任。创始人必须学习成为团队的领导者，而非有很多“帮手”的“明星”。
建立高层管理团队可能是新创企业进行创业管理最重要的一步。但是，对创始人来说，这只是第一步，他们还要考虑自己的未来。
随着新创企业的发展，创业者的角色和关系出现无法阻挡的变化。如果创始人不愿接受这一事实，他们可能会阻碍企业的发展，甚至使其走向灭亡。
每个企业创始人都认同这一观点。每个人都曾听说，有的创始人由于没有根据企业的变化而加以改变，致使企业和自身毁灭的可怕故事。但是，有些创始人即便知道要有所行动，却很少知道如何应对自身角色和关系的变化。一开始，他们往往会自问：“我喜欢做什么？”最好的情况下，他们可能会问：“我适合做什么？”而正确的问题应该是：“客观来看，企业的未来发展需要何种管理方式？”对于成长中的新创企业，无论何时，当企业（或公共服务机构）显著发展时，或者改变方向和特征（即改变产品、服务、市场或人才）时，创始人必须自问这个问题。
接下来，创始人还必须自问：“我擅长什么？在企业的所有需求中，我能有什么独特的贡献呢？”只有对这两个问题仔细思考之后，创始人才应该问：“我真正想做什么？我的信念是什么？如果不是讲余生所有时间，那未来几年我最想做什么？这是企业真正的需求吗？这是重要的、必要的、不可或缺的贡献吗？”
第二次世界大战后，美国纽约的佩斯大学，就是一个成功的例子。1947年，爱德华·莫托拉（Edward Mortola）博士白手起家创办了这所学校。这所学校发展很快，已经成为纽约第三大的学校，拥有25 000名学生和几个著名的研究生院。在大学创立初期，莫托拉是一个激进的创新者。但是，大约在1950年，佩斯大学的规模尚小，他就开始建立强大的高层管理团队。团队成员都有明确的职责分工，对此承担全部责任并发挥领导作用。几年后，莫托拉明确自身角色，即成为一名传统的大学校长。与此同时，他成立一个强大的理事会，以获取建议和支持。
但是，企业需要什么，企业创始人的优势是什么，创始人想做什么，这些问题的答案可能截然不同。
例如，埃德温·兰德，即宝丽来镜片和宝丽来相机的发明者，从企业创立开始，到20世纪50年代初，这12～15年间一直负责企业的经营。随后，企业开始快速成长。兰德着手组建了一个高层管理团队，并付诸实践。至于他自己，他认为自己并非高层管理者的最佳人选。他所能做的就是科技创新，而且只有他能胜任。因此，兰德创建了一个实验室，并担任企业基础研究的咨询总监。企业的日常运营，则由其他人负责。
麦当劳的创始人雷·克罗克，也做出过类似的结论。克罗克在去世之前，即80多岁时，一直担任企业的董事长。但是，他组建了高层管理团队来管理企业，并自我任命为企业的“营销良心”。在他去世前不久，他每周都会光顾两三家麦当劳餐厅，审查它们的质量、卫生状况和服务态度。最重要的是，他会去了解顾客，与他们交流，倾听他们的声音。这使得企业做出必要的改变，以维持其在快餐界的领导地位。
美国太平洋西北地区的一个建筑供应商，是一家规模较小的新创企业，也是类似的例子。年轻的创始人认为他的职责不是经营企业，而是发展企业的关键资源，即支持位于小城镇和郊区的200个分公司的经理。事实上，这些经理都在经营本地业务。他们得到了总部的大力支持：统一采购、质量控制、信贷控制和应收账款控制，等等。不过，分公司经理负责销售工作，得到的帮助也有限，可能只有一个销售人员和两三个卡车司机。
企业的发展取决于这些独立的、经验不足的分公司经理的动机、内驱力、工作能力和工作热情。他们都没有大学文凭，有些甚至连高中都没毕业。因此，该企业的创始人每月都会花12～15天去分公司实地察看，花上半天时间与分公司经理讨论他们的业务、计划和志向。这可能是该企业区别于其他建筑商的唯一之处。除此之外，所有的建筑商都是一样的。但是，首席执行官的这一关键举措，使得企业的增长速度是竞争者的三四倍。即便在经济衰退时期，也是如此。
然而，对于同样的问题，有三位科学家的回答完全不同。他们合伙创办了一家企业，现在是业内最大、最成功的半导体企业之一。他们自问“企业的需求是什么”，有三个答案：“一个是基本业务战略，一个是科学研究和开发，还有一个是人才培养，尤其是科技人才。”随后，根据个人专长，他们分配最适合每个人的任务。负责人际关系和员工发展的是一位出色的科技创新者，并在科技界享有盛名。而他和同伴都认为，他适合管理工作，尤其是人事管理。于是，他接受了这项工作。在一次演讲中，他曾说：“这并非我真正想做的事，却是我能做出最大贡献的地方。”
这些事情的结局并非总是皆大欢喜，有时它们甚至会导致创业者出走。
美国一家成功的新型金融服务企业的创始人，就遇到了这种情况。他确实创建了高层管理团队，并探讨了企业的需求。在自我审视之后，他发现自身能力与企业需求不符，更不必说自己真正想做的事情与企业需求的相关性了。他说：“我用18个月培养了一个接班人，将企业交接给他，然后离职。”随后，他又创办了三家企业，无一属于金融领域。等企业发展到中等规模时，他再次离职。他想要创办新企业，但不愿经营它们。他早已接受这一事实：到某个阶段，他必须离开企业。
同样的情况下，其他创业者可能会有不同的结果。一家知名医疗诊所的创始人，也是某个领域的领军人物，面临着类似的困境。该诊所需要的是管理者和筹资人。但是，创始人却想要成为研究员和临床医生。他认识到，自己擅长于筹集资金，也能学会担任大规模医疗机构的首席执行官。他说：“我应该承担起对诊所和同事的责任。因此，我克制自己的欲望，成为管理者和筹资人。但是，如果不是我认为自己具备相应的能力，并且我的顾问和董事会也让我深信于此，我可能永远不会担任如此重任。”
一旦新创企业有成功的征兆，企业创始人就要思考：“我到底属于哪个领域？”当然，创始人也可以提前思考这一问题。事实上，早在新创企业创立之前，就可以对其加以思考。
日本本田汽车公司的创始人本田宗一郎，就是这样做的。第二次世界大战惨败后，日本陷入黑暗时代时，本田宗一郎打算创办一家小企业。直到找到合适的合伙人来负责行政、财务、分销、营销、销售和人事之后，他才开始创办企业。因为本田宗一郎从一开始就清楚地知道，他属于工程和生产领域，不会处理其他业务。正是这一决策，成就了本田汽车公司。
亨利·福特的事例更早，也更有启示意义。1903年，亨利·福特决定从商，他的做法与40多年后的本田如出一辙：在创办企业之前，找到最佳合伙人来负责他不擅长的领域，如行政、财务、分销、营销、销售和人事。和本田一样，亨利·福特也知道自己属于工程和制造领域，而且只负责这两个领域。他的合伙人是詹姆斯·卡曾斯（James Couzens）
，他为企业做出的贡献堪比亨利·福特。福特汽车公司有许多著名的策略和做法，例如，1913年著名的5美元日薪制、开拓性的分销和服务策略。这些成就曾被归功于亨利·福特，但其实是卡曾斯的想法，甚至起初还遭到亨利的反对。卡曾斯的成就如此之高，使得亨利·福特越来越嫉妒他，最终于1917年卡曾斯不得已退出福特公司。导致其退出的最后一根稻草是，卡曾斯坚持认为T型车已经过时，并建议将巨额利润的一部分用于研制后继车型。
就在卡曾斯退出之日，福特汽车公司的发展和繁荣随之结束。短短几个月内，福特掌握了高层管理者的所有职权，将先前的自我认知完全抛到脑后。很快，福特汽车公司江河日下。在长达10年内，亨利·福特依然固守T型车，一直到它无人问津。在卡曾斯被解雇后的30年里，福特公司一直在走下坡路，无法扭转。等亨利·福特去世，他的孙子亨利·福特二世接管公司时，福特公司已濒临破产。
上述例子表明，在新创企业处于发展阶段时，企业家需要局外人的独立、客观的建议。
发展中的新创企业也许并不需要正式的董事会。通常情况下，董事会也不能为创始人提供所需的建议和忠告。但是，创始人确实需要与他人讨论基本决策，并获取建议。企业内部却很少有这样的人。对创始人、对企业需求和个人能力的评估，他们要客观地评判。作为企业发展的旁观者，他们要提出问题和审视决策，最重要的是，他们要持续推动企业，使其以市场为中心，具有财务远见，并拥有高效的高层管理团队，最终实现新创企业的长期生存。这是新创企业进行创业管理的最终要求。
如果新创企业能将创业管理融入自身策略和实践，那它一定能成为一个蓬勃向上的大企业。
许多新创企业，尤其是高科技企业，对本章讨论的方法不屑一顾。他们认为：这些只构成“管理”，但“我们是企业家”。这并不是随意说说，而是不负责任的说法。这是对行为和实质的一种混淆。有一句古话是这样说的：自由是法律之内的自由。没有法律的自由只是特许，很快就会成为无政府状态，不久之后沦为暴政。正因为新创企业必须保持和加强企业家精神，它必须要有远见和规则。新创企业要想成功，就要达到成功所需的条件。最重要的是，它需要人们有责任感，这就是创业管理赋予新创企业的。
关于新创企业的管理、融资、人事、营销等，还有很多可以讨论，但这些问题在许多出版物中已经详细阐述。
本章主要是找出并讨论，对新创企业的生存和成功都至关重要的一些简单策略。此处新创企业可以是商业机构或公共服务机构，是“高科技企业”“低科技企业”或“非科技企业”，是由个人经营的企业或团体创立的企业，也可以是愿意保持小规模的企业或要成为“另一个IBM”的企业。