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传统上，人们认为“大企业不创新”，这听起来很有道理。20世纪的重大创新都不是来自当时的大企业。举例来说，小汽车和卡车都不是由铁路公司发明的，铁路公司甚至都没有尝试过汽车相关的研发。虽然汽车公司曾经尝试过飞行器研发，比如福特和通用汽车公司都是航空领域和航天领域的先驱。但事实上，今天所有的大型飞机公司和航空公司都是由新创企业发展而来的。类似地，当首批现代药物在50年前问世时，当今的制药巨头要么尚未成立，要么只是家小公司。计算机行业也大同小异。20世纪50年代，电气工业的巨头们纷纷进入计算机领域，比如美国的通用电气、西屋公司和美国无线电通信公司，欧洲大陆的西门子和飞利浦，日本的东芝，但无一成功。而现今该领域的主导者IBM公司，在40年前只不过是个中等规模的企业，也算不上是高科技企业。
但是，大企业不创新或不能创新这个普遍的观念，都谈不上是把真假混为一谈，甚至，它完全是一个误解。
首先，很多例子可以说明，大企业是优秀的创业者和创新者。在美国，强生公司在卫生保健领域成绩卓著；3M公司为工业和消费市场生产高精工艺产品；有100多年历史的花旗银行，是美国乃至全球最大的非政府金融机构，同时也是银行业和金融业的重要创新者。在德国，有125年历史的赫斯特公司，是全球最大的化工公司之一，同时也是医药领域的创新典范。在瑞典，成立于1884年的ASEA在过去的六七十年里，不仅规模庞大，还是远程电力传输和工厂自动化机器人领域的真正创新者。
令人困惑的是，众多历史悠久的大企业在一些领域是成功的创业者和创新者，但在其他领域却一败涂地。比如，美国通用电气公司虽然在计算机领域失败了，但在另外三个领域（飞机发动机、工程无机塑料和医疗电子设备）却是成功的创新者。又如，美国无线电通信公司在计算机领域同样惨遭失败，却在彩色电视机领域表现出色。因此，事情并不像传统普遍观念那么简单。
其次，“规模大”是企业家精神和创新的阻碍，这一观点并不正确。当人们在谈论企业家精神时，经常会提到大型组织的“官僚主义”和“保守主义”。的确，这两种现象不仅存在，还严重阻碍了创新与企业家精神，甚至会阻碍企业取得其他成就。但是，历史表明，现有企业中，无论是营利企业还是公共服务机构，小型企业才最缺乏企业家精神和创新意识。而实际上在创业型企业中，有许多都是大型企业和大型公共服务机构。如果要举例的话，我可以轻松地举出世界上100个这样的企业。
最具企业家精神的企业可能是中等规模的大企业，比如20世纪80年代中期，年销售额达5亿美元的美国公司
。而小型企业，却无一出现在创业型企业的名单中。
创新和企业家精神的真正阻碍不是企业规模，而是企业本身的运作方式，尤其是成功的现有运作方式。对大中型企业而言，它们比小企业更容易克服这一阻碍。任何事物（比如制造工厂、技术、生产线、分销体系）的运作，都需要不懈的努力和关注。而且，每一种运作方式都会经历“日常危机”。危机一经发现，需立即处理，不能拖延。因此，现有的运作方式需要并值得受到优先考虑。
和规模庞大、绩效良好的企业相比，新创企业如此渺小、微不足道以至于前途未卜。事实也的确如此。那些自诩伟大的新生事物，反而不可信。小企业的成功概率很低。但正如前文所述，成功的创新者也都是从小的创新开始的，最重要的是，是从简单的创新开始的。
许多企业声称：“10年后，我们90%的收入将来自目前尚未存在的产品。”在很大程度上，这纯属自吹自擂。诚然，在这10年里，企业可以对现有产品进行改进或调整，甚至可以开拓现有产品的新市场，以及改变现有产品的最终用途。但是，真正的新创企业或项目需要更长的前导时间，才能推出新产品。目前在正确的市场提供正确的产品和服务的成功企业，10年后，其3/4的收入仍然可能来自现有产品或服务，或者其衍生产品。事实上，如果现有产品或服务无法持续产生大量的现金流，那么这家企业将无力承担创新活动所需的大量投资。
因此，现有企业要想践行创新与企业家精神，确实需要花一番工夫。但是，企业通常将生产资源用以发展现有业务，应付日常危机，提高现有业务的收益。这种诱惑使现有企业总是为满足过去而提供资源，进而舍弃未来。
对企业来说，这的确是一种“致命诱惑”。不创新，就等死。当今时代巨变，创业型经济繁荣发展，企业灭亡速度加快。一旦企业或产业沉迷于过去的成功，就很难向前发展（如果能向前发展的话）。但是，企业现有的成功，确实是其践行创新与企业家精神的阻碍。原因在于，现有企业的成功使其看似如此“健康”，以致人们完全忽略了由官僚主义、繁文缛节或骄傲自满所导致的衰退现象。
这就是为什么列举现有企业成功进行创新的例子是重要的，尤其是那些现有的大型企业和具有相当规模的企业也能成为成功创业者和创新者的例子。这些例子表明，企业的成功所带来的阻碍是能被克服的。我们可以找到一种途径克服这些阻碍，使现有企业和新创企业、成熟企业和初期企业共同获利与共同发展。强生、赫斯特、ASEA、3M和那100家中等规模的“成长型”企业，都是成功的创业者和创新者，都知道如何克服上述阻碍。
传统观念的错误在于，它认为创新与企业家精神是天生的、创造性的或自发的。它认为如果一个组织不创新或缺乏企业家精神，那必定是受到组织内部某些因素的制约。的确，只有少数现有企业能创新或具有企业家精神。因此他们得出以下的结论：现有企业抑制了企业家精神。
但是，企业家精神并不是“天生的”，也不是“创造性的”，而是努力的结果。因此，和一般的看法相反，从上述实例中得出的正确结论是：大量现有企业，包括相当数量的中型、大型和超大型企业，都能成为成功的创业者和创新者。这表明，任何企业都能创新与具备企业家精神。企业必须要有意识地为之奋斗。创新与企业家精神是可以习得的，但需要努力。创业型企业将企业家精神视为一项义务。它们为之训练，对其加以研究，并付诸实践。
具体而言，要进行创业管理，企业需要针对下面四个主要领域制定策略，并付诸实践。
第一，组织必须乐于接受创新，将变化视为机会而非威胁。它们必须付出创业者所应承担的艰辛。它们还应制定策略并付诸实践，以营造创业氛围。
第二，必须对企业作为创业者和创新者的绩效进行系统的衡量和评估，同时建立内部学习机制以提高绩效。
第三，进行创业管理，需要对组织结构、人员任用和管理、薪酬、激励和奖赏制定具体措施。
第四，创业管理存在几点禁忌，即不该做的事情。
一位拉丁诗人认为人类“渴望新事物”。创业管理必须使现有企业的管理者“渴望新事物”。
高层管理者经常问道：“如何才能克服现有组织中抵制创新的现象？”即便我们知道答案，这问题依然问错了。正确的问法应该是：“如何才能使组织接受创新、渴望创新，并为之努力呢？”如果组织认为创新违反自然规律，犹如逆水行舟，那么除非将创新视为一项“英雄成就”，否则它们绝不会创新。即便创新不是“惯例”，也应该是日常生活中的一部分。
要做到这一点，需要特定的策略。首先，创新，而不是坚持已有的事物，必须能够吸引管理者，让其感到有所收获。组织上下必须清楚地认识到，创新是组织实现长期发展的最佳途径，也是管理者获取稳定的和成功的事业的基础。
其次，必须界定和阐明创新的重要性及其时间期限。
最后，必须制定目标明确的创新计划。
1. 使管理者对创新保持兴趣的唯一方法是：制定系统的策略，摒弃一切陈旧的、过时的、缺乏生产力的事物，以及那些错误的、失败的以及具有误导性的努力。 大约每隔3年，企业要对每个产品、流程、技术、市场、分销渠道，甚至每个员工的工作，进行一次全面审查。企业必须扪心自问：“现在，我们是否要生产这种产品，进入这个市场，采用这个分销渠道，利用这种技术？”如果答案是“不”，不能就此回应“再研究一下”，而应追问：“采取何种行动，才能终止在这个产品、市场、分销渠道和员工活动上浪费资源？”
有时候，放弃并非解决之道，甚至放弃是不可能的。但是，企业至少可以限制投入，确保不再将人力、资金等生产资源消耗在“昨日之事”中。这是组织保持健康的正确方式：任何有机体都应清除废弃物，否则将危害自身。如果一个企业有能力、有意愿进行创新，那么放弃过去更是必需的。英国文学家约翰逊常说：“如果一个人知道第二天一早自己要被绞死，那没有什么能比这更令他集中注意力了。”类似地，如果管理者知道在可预见的未来，现有产品或服务将被淘汰，那没有什么能比创新更能令他全心投入的了。
创新需要大量的努力，需要有能力的人（这是组织最稀缺的资源）的艰苦工作。正如一句古老的医学谚语所说：“没有比保持尸体经久不烂更花费精力的事情了，但也没有比这更徒劳无功的了。”在我所接触的大部分企业中，最优秀的人通常都在做这样的徒劳之事。然而，他们只是在推迟一些必然发生之事的出现，为此却付出了巨大的代价。
不过，如果整个组织都知道不创新就会死亡，那么现在的“生者”才会愿意甚至渴望创新。
若想进行创新，企业必须将高绩效者从无效的工作中解脱出来，以迎接创新的挑战。同样，它还必须为创新投入充足的资金。要做到这两点，企业必须抛却过去的成功与失败，尤其是那些“几近成功”和“本应成功”但并未成功的事情。如果高管知道放弃是公司的策略，他们就会积极寻求新事物，鼓励企业家精神，并促使自己成为企业家。这是第一步，即 塑造健康组织 。
2. 为使现有企业“渴望新事物”，第二个策略是让企业直面现实。 现有产品、服务、市场、分销渠道、流程、技术的发展都只有非常有限的健康和生命预期，通常都很短暂。
自20世纪70年代开始，对现有产品、服务等的生命周期进行分析成为流行。例如，波士顿咨询公司提出的战略概念、哈佛商学院的迈克尔·波特教授出版的战略相关的书籍，以及所谓的投资组合管理。
过去的10年中，这些战略，尤其是投资组合管理，受到广泛宣传。企业的战略分析结果构成其行动方案。这其实是一种误解，其结果必然令人失望。20世纪70年代末80年代初，许多公司纷纷采用这些战略，并发现了这一误解。分析之后应该是“诊断”，随后是判断。要做出正确的判断，必须对企业及其产品、市场、客户和技术进行深入了解。除此之外，还需要具备丰富的经验，而非仅仅进行分析。有人认为，刚从商学院毕业的聪明年轻人，凭借高级分析工具，简单地敲打键盘就能制定关于企业、产品、市场等的生死攸关的决定。这实属无稽之谈。
我将《为成果而管理》一书中所使用的分析方法称作“企业X光透视法”。这种分析方法主要用于发现正确的问题，而非给出正确的答案。对具备丰富知识和经验的企业来说，它是一种挑战，并将会（也应该会）引发异议。将某个产品列为“今日赚钱的产品”后所采取的行动，往往有风险。同样，对即将成为“昨日赚钱的产品”“不当的特色产品”或“自我投资的产品”所采取的措施，也是有风险的。
3. 企业X光透视法能够帮助企业明确创新程度、创新领域和创新期限。 为此，迈克尔·卡米（Michael J. Kami）提出了最佳也是最简单的方法。卡米是20世纪50年代纽约大学研究生商学院的“企业家精神研讨会”的成员之一。作为IBM企业发展规划部的主管，他将该方案首先应用于IBM。60年代初，他在施乐公司的几年中，继续从事类似的工作，并将其应用于施乐公司。
按照卡米的方法，企业需要列出每项产品或服务，以及它们的目标市场和分销渠道，以估算它们在产品生命周期中所处的位置。企业应该思考：“这种产品还能发展多久？在市场中存活多久？何时会老化和衰退，速度如何？何时会被淘汰？”这能使企业知道，如果最大限度地利用现有资源，企业将走向何处。此外，它还能显示企业预期目标与现实状况之间的差距，无论是在销售额、市场地位，还是在盈利能力方面。
如果企业不想走下坡路，必须要填补这一差距。如果不填补差距，企业将走向灭亡。在老产品遭到淘汰之前，企业必须在创业方面取得足够的成就以及时填补这一差距。
但是，创新具有高不确定性、高失败率和更高的延迟率。因此，企业投入的创新努力至少为成功填补差距所需的三倍。
大多数高层管理者认为这一投入过高。然而，经验表明，如果存在失误，那是因为这一投入偏低。当然，有些创新努力的表现高于预期，但其他的则低于预期。此外，每件事情所需的时间和投入，都比我们所估计的要多。最后，任何重大创新都会遇到最后一刻的“故障”和“延误”。如果一切按照计划进行，要求公司投入三倍的努力进行创新，只是基本的预防措施而已。
4. 系统地放弃（过时的产品和服务）。 用企业X光透视法来分析现有企业及其产品、服务、市场和技术，并确定创新差距和创新需求。基于此，企业能够制定出有创新目标和期限的创业计划。
这一计划可以确保有充足的预算用于创新。此外，它还能确定所需人数，以及这些人所需具备的能力。只有将能力得到验证的人员配备到项目中，向他们提供所需的工具、资金和信息，并明确期限，计划才算真正开始。众所周知，至此，我们才有了“诚意”，并怀揣这种“诚意”要去做一些事情。
这些基本策略可以促使企业进行创业管理，使企业及其管理层渴望新事物，并将创新视为健康、正常且必要的活动。这种方法主要基于“企业X光透视法”，即对当前企业及其产品、服务和市场的分析和诊断。因此，该方法确保企业在寻找新事物时，不会忽略现有业务；也不会因为追求新颖性而牺牲现有产品、服务和市场中的机会。
“企业X光透视法”是制定决策的工具。它促使我们，事实上是迫使我们，将资源配置到现有企业的有效领域。它还有助于我们确定创建“未来企业”及其新产品、新服务和新市场所需的努力。它使我们将创新诚意转化为创新绩效。
为使现有企业具有企业家精神，管理者必须率先淘汰过时的产品和服务，而不是让竞争对手捷足先登。企业必须把新事物视为机会，而非威胁。只有在当下努力提升产品、服务、流程和技术，企业才能在未来有所不同。
要培养现有企业的企业家精神，需要以下几种管理实践：
1. 首先，也是最为简单的是，管理层应专注于寻找机会。 人们往往只看到事物的表面，而忽视未曾显露的部分。比如，大多数管理者只看到“问题”，尤其在未达到预期绩效的领域中，这意味着管理者往往没有注意到机会。机会通常不会展现在人们面前。
管理层，甚至是小企业的管理层，每月都会收到一份经营报告。报告首页通常是绩效低于开支、不达标或者有问题的项目。在月度例会中，每个人都着眼于所谓的问题。直到午餐休会时，整个上午都在讨论这些问题。
当然，企业必须要关注这些问题，并严肃对待。但是，如果企业仅仅关注问题，将会失去机会。如果想要拥抱企业家精神，企业必须要特别关注各种机会（详见第3章）。
这些企业的经营报告通常有两个“首页”：一个是传统的首页，用于罗列问题；另一个则列出绩效高于预期、预算和计划的领域。正如前文所强调的，企业的意外成功是创新机会的一个重要表征。如果对此视而不见，该企业就不可能是创业型企业。事实上，如果企业及其管理者只关注问题，很可能将意外成功视为耗费时间和精力的“不速之客”而置之不理。他们会说：“为什么要关注它呢？没有我们的干预，它照样运转良好。”但是，这就使更为敏锐、更加谦虚的竞争对手有了可乘之机。
针对经营结果，重视企业家精神的企业通常会举行两次会议：一次专注于问题的解决，另一次聚焦于新机会的探索。
一家为医生和医院提供保健品的供应商，在许多新兴的、前景良好的领域中都获得领先地位。每月的第2个和最后1个周一，该公司都会举行“经营会议”。第一次会议主要讨论问题，即上个月没有达到预期，6个月后依旧没有达到预期的项目。这个会议与其他运营会议毫无差别。第二次会议，也就是最后1周的周一会议，主要讨论表现超出预期的领域：产品销售速度超出预测，或者来自意料之外的市场出现新产品订单。在过去的20年里，该公司的规模扩大了10倍。企业高层管理者认为这一成功，主要是因为月度会议中对机会的重视。该企业的首席执行官曾多次说：“会议中发现机会的确很重要，但更重要的是整个管理层形成的创业氛围和积极寻求机会的习惯。”
2. 其次，为培养管理层的企业家精神，公司还开展了以下活动。 每隔6个月，公司举办一次为期两天的管理会议。与会人员是公司各事业部、市场和主要产品线的高层管理者，约四五十人。会议第一天上午，由三四位高管汇报，在过去一年里，作为创业者和创新者，其所在的部门的杰出表现。他们还要汇报何以成功：“我们做了哪些努力，事后证明是成功的？”“我们如何发现机会？”“我们学到了什么？我们现在有哪些关于创新与企业家精神的计划？”
同样，这些会议所传递的态度和价值观，远比汇报内容重要。但是，公司的运营经理仍强调，他们从会议中学到了很多，备受启发，满怀想法且渴望去尝试。
创业型企业总是在寻找表现更好且与众不同的人和部门。它们对此分析，并不断询问：“你们做了哪些事情才得以成功？”“哪些是其他人没有做的？其他人所做的事情中，哪些是你们不会做的？”
3. 最后，对于大企业极其重要的是，指派一名高层管理者参加研发、工程、生产、营销和会计等部门的基层人员座谈会。 这种会议虽不正式，但也需要提前计划，并做好充分准备。高管的开场白应该是：“我来这里不是要做报告或告诉你们什么事情，而是想听听你们的想法。我想了解你们渴望什么，最重要的是，你们觉得公司存在什么样的机会和威胁。对尝试新事物、开发新产品、策划市场推广方案，你们有什么想法呢？对公司策略、发展方向，以及在行业、技术和市场中的位置，又有什么看法呢？”
这种座谈会不宜过于频繁。对高层管理者来说，这种会议耗时太长。每次座谈会，高层管理者要与25～30个基层人员交流，要花费一下午或者一晚上的时间。因此，这种会议一年最好不要超过3次。但是，应该系统地坚持召开这种会议。这是向上沟通的重要通道，可以使基层人员（尤其是专业人员）跳出专业局限，从企业层面考虑问题。它还可以使基层人员了解高层管理者真正关切的事情，以及原因何在。反过来，座谈会可以使高层管理者深入了解基层人员的价值观、愿景，还有他们所关心之事。最重要的是这种会议可以促使企业上下共同构建“创业愿景”。
这项实践有一个内在要求。无论该建议是关于全新事物还是改进现有方式，是关于产品或流程，还是市场或服务，建议的提出者都应亲自“去实施”。他们应该在合理的时间内，向主持该会议的高管还有同事提交可行性报告。报告应包括以下内容：如果该建议成为现实，将会如何？为使这个想法有意义，现实应是怎样？对顾客和市场等的假定，又是如何？需要做哪些工作？需要多少资金、人力和时间？预期结果如何？
此外，尽管很多组织都能提出很多具有企业家精神的建议，但这并非会议最重要的结果。最重要的成就则是，整个组织建立了“创业愿景”，乐于接受创新，并“渴望新事物”。
一家重视企业家精神的企业，必须将创新绩效作为自我控制的一个依据。只有对企业的创业绩效进行评价，企业家精神才能转化为行动。人们总是按照期望行事的。
一般的企业评估中，显然没有创新绩效这一项。但是，将创新与企业家精神的绩效纳入企业的控制体系，或至少是定性地评判，并非特别困难。
1. 首先，针对每个创新项目，建立反馈系统，以对比结果和目标之间的差距。 这可以体现创新计划和创新努力的质量和可靠性。
很早以前，研发经理就知道在研究项目的启动阶段，要问：“我们能从这个项目中获得什么？预计何时能够实现？若要控制项目，何时进行阶段性评估？”他们还知道，要确认实际进程是否与预期相符。这样可以表明他们是否过于乐观或过于悲观，是否过于急于求成或会等待太久，以及是否高估或低估了研究计划的影响力。基于此，他们能够及时纠偏，找出优势领域和薄弱领域。当然，这种反馈系统并非仅仅适用于技术研究和开发项目，它适用于所有的创新努力。
反馈系统的第一个目的是，找出我们的优势领域。人们通常在某一领域表现出色却不知原因何在，但表现依旧突出。第二个目的是，找出限制性因素。例如，高估或低估项目所需的时间；高估某个领域所需的研究工作，却低估研究转化为产品或工艺的过程中所需的资源。还有一种较为常见的倾向，破坏性很大，即在新创企业将要腾飞之际，降低营销和推广力度。
世界上最成功的一家银行，将其成功归因于为创新工作所建立的反馈系统。在该银行进军韩国等新市场，以及提供设备租赁服务或发行信用卡的过程中，反馈系统发挥了重要作用。通过反馈系统，银行及其高层管理者可以对新事业做出预测：投入后何时能产生效果？何时应投入更多努力和资源？
所有的创新工作，如制定或引进新的安全方案或新的薪酬计划，都需要这样的反馈系统。这样我们可以得知，哪些征兆表明创新工作陷入困境，需要重新考虑；哪些征兆表明，虽然暂时遭遇挫折，但创新工作的方向正确，只是需要更多的时间。
2. 其次，对所有的创新工作，进行系统的评估。 每隔几年，企业管理者要对企业的创新工作进行评估，从而确定：现阶段，需要对哪些创新工作提供更多支持，并加以推进？哪些创新工作打开了新的“机会之门”？哪些创新工作与我们的预期不符，应该采取何种举措？是放弃，还是加倍努力呢？如果加倍努力，预期成效以及截至期限又该如何确定呢？
世界上最大且最成功的医药公司之一，其高层管理者每年都会召开专门会议以评估企业的创新工作。首先，他们对每个新药开发项目进行审视，并问：“这项药品研发的方向是否正确，速度是否正常？它的产品是否适合现有的产品线，还是转让给其他制药商更好，或者直接放弃？”随后，他们对其他创新工作（尤其是与营销相关的创新工作）进行审视，并询问同样的问题。最后，他们同样仔细地评估主要竞争者的创新绩效。就研究预算和创新支出而言，该企业处于中等水平。但是，作为创业者和创新者，它的表现卓越。
3. 最后，创业管理要求，根据企业的创新目标、创新绩效、市场地位和企业的全面绩效，对其综合创新绩效进行评判。
也许每隔5年，高层管理者要与重要领域的相关人员进行座谈：“过去5年里，你为公司做出的突出贡献是什么？未来的5年里，你打算做出什么贡献？”
从本质上讲，创新工作是无形的，那该如何评价呢？
的确，我们无法或者没有必要确定某些领域的相对重要性。例如，一项基础研究的突破性成果，多年之后也许能够治愈某种癌症；或者一种全新配方能使病人在家进行古老但有效的药物治疗，而无须每周3次前往医院。孰重孰轻，难以判断。同样，为顾客提供“新的服务方式”，还是“新产品”，企业也难以取舍。前者能为企业留住重要客户，否则将失去客户；后者则能帮助企业成为市场领导者，尽管新市场目前很小，但几年之后可能发展成为规模庞大的重要市场。这些是对创新绩效的判断，而非评价。但是，这些判断并非随意，更非主观臆断。即便无法量化，判断过程也是相当严谨的。最重要的是，做出“评判”意味着促使我们基于知识而非意见和猜测做出有目的的行动。
企业在进行评估时，所面临的最重要问题可能是：我们是否获得了创新领导地位，或至少保持了原有地位？领导地位并非等同于规模，它是指企业作为领导者受到认可，能够制定标准；更重要的是，企业能够主动引领变革，而非仅仅被动跟随。这是对现有企业是否具有成功的企业家精神的决定性考验。
策略、实践以及对创新绩效的衡量，使得创新与企业家精神成为可能。它们能够移除或减少可能存在的阻碍。此外，它们还能培养正确的态度，并提供合适的工具。但是，创新要靠人来实现，而人是组织结构的一分子。
为使现有企业具有创新能力，企业必须设计一种组织结构，来培养员工的企业家精神。这种结构应以企业家精神为中心，来设计各种关系，它必须确保所有的奖励和激励措施、薪资待遇、人事决策和策略，都应鼓励而非惩罚创业行为。
1. 这首先表明我们应当将具有企业家精神的项目与现有项目区分开来，采取不同的组织方式。 如果用现有的结构来执行创业项目，注定会失败。当然，对大企业来说，尤为如此。而中等规模的企业同样适用，甚至小企业，也是如此。
其中一个原因是（前文已有相关讨论），现有业务的负责人往往将现有业务视为优先事项，并为此投入大量的时间和精力。相比于规模庞大、正在运营的项目，新项目看起来微不足道、前途渺茫。企业要依靠现有业务支持尚在苦苦挣扎的创新项目，还要时刻关注现有业务的“危机”。因此，现有业务的负责人总是推迟新生事物和具有创新与企业家精神的项目，以致错失良机。过去三四十年来，人们尝试了每一种可能的机制后发现：现有业务只能扩展、改进和适应现有事物。新事物并不能照这样做。
2. 这还表明，组织对新项目要给予特别关注，必须要由高层管理者负责。 就现有规模、收益和市场份额而言，新项目都不及现有项目。但是，作为创业者和创新者，高层管理者必须为新项目的未来而努力。
这并不一定是全职工作。在较小的企业中，它更不可能是全职工作。但是必须清楚地对这项工作加以界定，并指派权威人士全权负责。通常来说，这些负责人还要制定策略以使现有业务具有企业家精神；对要放弃的业务进行分析；对企业执行X光透视法；设立创新目标，以填补现有产品和服务的发展水平与企业生存和发展需求之间的缺口。此外，他们还要对创新机会进行系统分析（详见本书第一部分“创新实践”）。最后，他们还要分析企业内部与创新与企业家精神相关的想法，比如前面提到的高层管理者与基层员工之间非正式座谈所产生的想法。
在汇报创新工作，尤其是旨在开发新业务、新产品或新服务的创新工作时，应该直接向“负责该项创新的主管”汇报，而非原有组织中的直属领导汇报，并且决不能向负责企业日常运作的管理者汇报。
这种观点有悖于大多数企业的想法，尤其是“管理完善”的企业。但是，新项目犹如“婴儿”，并且在可预见的未来里，依旧是“婴儿”，需要多加呵护。而负责“成年人”（即现有业务或产品）的管理者，对新项目并不了解，也没有时间去关注它。此外，他们也无法为其解烦忧。
由于无视这一原则，一家大型机床制造商失去了其在机器人领域的领导地位。
这家公司拥有大规模自动化机床生产的基础专利，还拥有出色的工程技术、极高的声誉以及一流的制造工艺。1975年左右，即工厂自动化初期，人们认为它将成为该领域未来的领导者。然而，10年后，它却彻底地退出了竞争。究其原因，是因为该公司将自动化机床的发展任务派发给组织的三四级管理部门，并让它们向设计、生产和销售传统机床的负责人汇报。这些人是支持自动化机床的，事实上，机器人就是他们提出的。但是，为了应对新的竞争者（如日本的公司），他们整日忙于重新设计传统生产线，以适应新规格，随后为其做演示、市场推广、融资并提供技术服务。无论何时，当新产品的负责人来征求意见时，他们总回复道：“我现在没有时间，下周吧。”毕竟，机器人开发只是公司的一个发展方向，而现有的机床生产线每年创收数百万美元。
不幸的是，这是一个比较常见的错误。
企业若要避免忽视新生事物而使其被扼杀的最佳的，可能也是唯一的办法是，从一开始就将创新项目视为独立业务。
宝洁公司、强生公司以及3M公司，这三家美国公司是这一办法的最佳实践者。宝洁公司主要生产肥皂、清洁剂、食用油和食品，是一家富有企业家精神的大型企业；强生公司是卫生和医疗保健品的供应商；3M公司是工业用品和消费用品的大型制造商。这三家公司的具体实践各不相同，但其策略在本质上是一致的。它们从一开始就将新项目作为独立业务，并由专门的项目经理负责。项目经理要负责到底，直到该项目彻底失败或者获得成功、转变为成熟业务。在整个项目过程中，项目经理人有权调配所需的诸如研究、生产、资金和市场方面的资源，并将其投入到新项目中。
有的企业（尤其是大型企业）会同时开展多项创新工作，并将所有新项目汇报给同一个高层管理者。尽管这些新项目拥有不同的技术、市场和产品，但这无关紧要。它们都是新的小型创业项目，遭受同样的“儿科疾病”之苦。尽管它们的技术、市场和产品不同，但创业项目所面临的问题及其解决方案都是一样的。所以，必须有人为其花费时间，给予它们所需的关注，不辞辛苦地去了解存在的问题、所需的重要决策以及能够起作用的因素。这些人在企业中必须具有足够高的地位，能够代表这个新项目。此外，在新项目毫无希望时，他也有权终止该项目。
3. 之所以要对创新项目单独管理，还有一个原因：使它避开不能承受之重。 比如，除非产品面市多年，否则对新产品进行传统的投资收益分析是不合适的。发展中的新业务承担现有业务的全部重担，犹如6岁的孩童背负近30千克的包裹，难以走远。不过，现有业务在财务、人事、各种汇报上的要求，不可轻易动摇。
不同领域中，创新工作以及其执行部门所需的策略、规则和评价也不相同。例如，如何制定企业的养老金计划？一个合理的解决办法是，让创新部门的人参与未来的利润分红，而非在项目尚未创收、不能提供养老金时，就把他们列入养老金计划。
在关键人员的薪资待遇方面，将创新业务与现有业务区分开来，尤为重要。现有业务的薪酬方案可能会使创新业务夭折，并不适用于创新业务中的关键人员。的确，大企业的薪酬方案主要是基于资产或投资的回报而制定的。这对创新项目来说，几乎是一大阻碍。
多年前，我在一家大型化学公司中学到了这些。众所周知，为了维持公司生存，公司的一个核心部门必须要生产新材料。新材料的生产计划已经制订好，科学研究也准备就绪……，但是毫无产出。年复一年，这个部门总是以各种理由推脱。终于，在一次审查会议中，部门负责人道出实情：“我们管理团队的薪酬，主要按照投资回报率计算的。开发新材料需要大量的投入，投资回报率将会降低一半，这种情况至少要持续4年。即便4年后，这些投资产生回报时，我依然在公司里（如果利润一直这么低，公司可能也不会容忍我那么久），但在这之前，全体同事都要节衣缩食。如此一来，我们有何理由去做这件事呢？”后来，公司改变了薪酬核算方式，在计算投资回报率时，不考虑新项目的开发费用。18个月内，新材料就面市了。两年后，该部门取得所在领域的领导地位，并维持至今。4年后，该部门的利润翻倍。
就创新工作的薪酬和奖励而言，与确定需要做的事情相比，确定不该做的事情要容易得多。二者的要求相互冲突：新项目难以承受薪酬负担。但是，公司又必须给予创新人员与其努力相匹配的奖励，以激励他们继续努力。
具体来说，新项目的负责人必须获得适度的报酬。如果他们的待遇低于先前工作的待遇，这是不现实的。他们在现有业务中往往享有优厚的报酬。对他们来说，无论是在企业内部或是外部，重新找一份高薪工作很容易。因此，他们的报酬不应低于他们现有的薪酬和福利。
3M公司和强生公司所采用的方案，极其有效。这个方案是：如果有人成功开发了新产品、新市场或者新服务，并将其发展为新业务，公司将聘用他为该项业务的总经理、副总经理或部门经理，并享受与该职位相匹配的薪酬、红利和优先股。这种报酬相当可观。如果没有成功，公司则不需要任何投入。
另一个方案是，使新项目负责人享有该项目的未来利润。这两种方法如何选择，在很大程度上取决于当时的税法。例如，把新项目当作独立的公司，其创业经理享有一定的股权，比如25%。当这个项目发展成熟后，公司按照预先的约定，基于销售收入和利润来回购股权。
此外，还需要建立一个风险承担机制。在现有企业中，承担创新项目也是一种“冒险”。为公平起见，雇主也应该承担一定的风险。如果创新失败，创新项目的负责人有权回到原来的工作岗位，并享有原来的报酬。的确，他们不应因失败而获得奖励，但也不能因尝试而遭受惩罚。
4. 正如在讨论个人薪酬时提到的，创新业务的收益不同于现有业务，需要用不同的方式加以衡量。 “希望我们业务的年税前回报率不低于15%、年增长率不低于10%”，这句话对现有业务或现有产品，可能是有意义的，但是，对新项目而言，这个要求可能过高，也可能过低，毫无意义。
在很长时间内（很多情况下），新项目可能既没有利润，也没有进展。但是，在随后相当长的时间内，它将快速增长，获得不少于投资50倍的收益（否则这个创新就是失败的）。虽然创新起初很渺小，但一旦成功，影响巨大。最终，创新应该开拓新业务，而非仅仅是产品线上的又一个“特色产品”或“优质产品”。
只有对创新经历及创新绩效加以分析，公司才能合理地预测其在产业和市场中的创新表现。多长的时间跨度较为合适？如何才能实现资源最优配置？初始阶段，是否要投资大量的人力和财力，还是只交由一两个人负责？何时应该加大投入？何时发展成为“业务”，来产生丰厚回报？
这些问题都很关键，在书本里也找不到答案。但是，我们不能随意地回答它们，不能凭借直觉判断，也不能刨根问底。创业型企业清楚地知道，在特定行业、技术和市场中，什么是合适的创新模式、节奏和时间跨度。
例如，前面提及的创新的大银行知道，要在一个新的国家建立分行，至少需要3年的投资；到第4年，达到盈亏平衡；到第6年中期，收回所有的投资。如果到第6年年底，该分行仍然需要进行投资，那这个项目就很令人失望，放弃可能是最好的选择。
一种重要的新型服务类项目，如租赁，有着类似的周期，也可能更短。在外界看来，宝洁公司知道，新产品需要经过两三年时间才能面市。再过18个月，这些产品将成为市场中的明星产品。IBM向市场推出新产品，可能需要5年的时间。新产品进入市场之后，第1年，开始快速增长；第2年年初，获得市场领导地位；第3年的前几个月，收回全部投资；第5年，到达顶峰并趋于平稳。到那时，新一代产品出现，取而代之。
要了解上述情况，唯一的方法是，对公司及其竞争对手的绩效进行系统分析。也就是说，建立反馈系统，分析创新绩效与创新预期之间的差距，并对企业作为创业者的表现进行定期评估。
只有了解创新工作能产生什么样的绩效，企业才能制定措施加以控制。这些措施可以评估部门和部门经理在创新中的表现，并决定哪些创新工作需要推进，哪些需要重新考虑，哪些需要放弃。
5. 在现有企业中培育企业家精神的最后一个结构性要求是，明确个人或小组的责任。
在前面提到的“中等规模的成长型企业”中，通常由首席执行官（CEO）承担主要责任；在大型企业中，通常指派一位资深高层管理者负责；在小型企业中，负责创新与企业家精神的管理者，可能也同时承担其他任务。
对企业家精神而言，最清晰的组织结构可能是，将创新部门或创新发展部门分离出来。但是，这只适用于大型企业。
这方面的例子最早可以追溯到100多年前。1872年，德国西门子公司聘用的第一位拥有大学学历的工程师赫夫纳·阿尔登涅克（Hefner Alteneck），成立了业界第一个“研究实验室”。该实验室的成员主要负责发明新产品和新工艺。此外，他们还负责发现新用途和新市场。他们不仅从事技术性工作，还负责发展制造工艺，推出新产品并从中获利。
50年后，即20世纪20年代，美国杜邦公司设立类似的独立部门，并称之为“开发部”。该部门负责从公司各处收集创新点子，对其进行研究、思考和分析。然后，向高层管理者提议，应将哪些点子发展成为创新项目。从一开始，该部门就要考虑所需的创新资源，如研究、开发、制造、营销、金融，等等。自始至终，该部门都要负责创新项目，直至新产品或新服务面市多年。
无论创新项目是由首席执行官还是高管团队的其他成员，或某一独立部门负责，无论它是管理者的全部任务还是一部分任务，我们都应将创新项目视为高层管理者的职责，也是一项单独的职责。这项职责包括要系统地、有目的地寻找创新机会。
有人可能会问，这些策略和实践都是必需的吗？难道它们不会阻碍企业家精神和扼杀创造力吗？如果没有这些策略和实践，企业就不具有企业家精神吗？答案是“可能有”，但是企业不会获得巨大成功，也不会长久发展。
当我们谈论企业家精神时，我们主要关注高层管理者的性格和态度，尤其是首席执行官的。
诚然，高层管理者可以破坏或扼杀企业家精神，这很容易。只需对每个想法说“不”并持续多年，然后确保新想法的提出者没有奖励和晋升的机会，并很快被辞退。但是，我们很难肯定地说，如果没有合适的策略和实践，仅仅凭借高层管理者的性格和态度，就能够成立创业型企业。而这是大多数关于企业家精神的图书所认同的，至少是如此暗示的。我所知道的一些寿命短暂的企业，都是由创始人经营的。即便企业在获得成功之时，如果不采取创业管理的相关策略和实践，它也会很快失去企业家精神。高层管理者的性格和态度，只能影响比较小的企业或者比较新的企业。究其原因，即便一个中等规模的企业，也是一个相当大的组织。这些公司需要很多知道自己应该做什么并愿意去做的人。企业应该鼓励他们去努力，为之配备所需的工具并给予肯定。否则，光说不做，企业家精神只是首席执行官的口号而已。
据我所知，除非创始人将创业管理的策略和实践融入组织，否则一旦创始人离开，企业家精神会随之而去。如果缺乏这些策略和实践，几年之内，企业就会变得谨小慎微并停滞不前。这些企业甚至察觉不到其重要特质已经失去，而正是这些特质曾使它们脱颖而出的。等它们意识到时，一切为时已晚。为了及时认识不足，企业应该对创业绩效加以衡量。
有两家创业型企业，在创始人管理时期表现卓越：迪士尼公司和麦当劳。它们的创始人分别是沃尔特·迪斯尼和雷·克罗克。这两人都具有丰富的想象力和充沛的精力，富有创造力，并具有企业家精神和创新思维。他们的公司具有良好的日常运营管理能力。但是，他们自己承担企业的创业责任，依赖于本身的“创业特质”，而非将企业家精神融入具体的策略和实践。他们去世之后的几年内，他们的公司变得古板、保守、谨小慎微。
一些企业将创业管理融入了组织结构，如宝洁、强生、玛莎百货等。无论首席执行官和经济状况如何改变，这些企业数十年如一日，一直是创新者和创业领袖。
为培育创新与企业家精神，现有企业该如何进行人员配置呢？是否有人本身就是“企业家”呢？他们生来如此吗？
文学作品对此进行了广泛的讨论，讲述了“创业型人格”，以及除了创新别无所求的人。根据我们丰富的经验，这些讨论毫无意义。总的来说，那些不愿成为创新者或企业家的人，不会主动从事这样的工作。所以，可将这些人排除在外。我们的经验表明，在其他任务中表现良好的管理者，也是一名合格的企业家。在成功的创业型企业中，没有人会担心某人是否能做好开发工作。显然，无论性情和背景如何，都能表现出色。比如，3M公司中的任何一个年轻工程师，如果向高层管理者汇报一个有意义的想法，就可能会负责该项开发工作。
同样，没有理由去担心成功的企业家将走向何方。当然，有些人只想从事新项目，而不愿做其他事情。打个比方，大多数英国家庭雇用保姆来照顾婴儿。等孩子会走路和说话时，也就是不再是婴儿时，一些保姆就不愿再继续留下。但是，也有许多保姆非常乐意留下来，而且并不觉得照顾年龄稍大的孩子更为困难。那些只想成为企业家的人，不可能刚进入现有企业就能如愿从事创新项目，即便可以，成功的概率也很小。通常情况下，现有企业中成功的企业家，早已是企业的优秀管理者了。因此，我们可以合理地推测，他们敢于创新，也善于管理。在宝洁公司和3M公司内，一些人以“项目经理”为职业，他们成功完成一个项目后，会立即投入到下一个新项目中。但是更高层次的管理者的职业生涯，则是从“项目管理”开始，随后是“产品管理”“市场管理”，最后进入公司高层。强生和花旗银行，也是如此。
企业家精神是行为、策略和实践的综合反映，而非性格使然。在美国的大公司里，越来越多的资深人士将创业作为他们的第二职业，为此提供了最好的证明。那些在大公司（通常在同一个公司）度过整个职业生涯的中高层管理者和高级专业人才，在工作25或30年之后，当意识到自己走到职业生涯的终点时，越来越多的人选择提前退休。在50岁或50多岁时，这些中年人成了企业家。一些人自主创业；一些人，尤其是技术专家，为新创企业提供咨询服务；一些人在新型小企业中，担任高级职位。他们中的绝大多数人在新事业中获得成功，并感到快乐。
美国退休人员协会的会刊《摩登老人》（ Modern Maturity ）中有很多这类人的故事，也有很多新型小企业招聘这类人的广告。1983年，我召开的首席执行官的研讨会中，有48人参加，其中有15位参与者（14位男性和1位女性）将创业作为其第二事业。在针对这些人的特别会议上，我问他们，在大公司工作的这些年里，是否曾因“创业型人格”感到沮丧或压抑。他们认为这个问题十分荒谬。我接着问，他们在转换角色的过程中，是否遇到很多困难。他们认为这一问题同样荒谬。其中一个人说道：“好的管理就是好的管理，无论你管理的是通用电气公司中销售额高达1.8亿美元的部门（就比如我过去的工作），还是管理一家销售额仅为600万美元诊断仪器领域的创新公司（就比如我现在的工作）。当然，我处理的事情不同，处理事情的方式也不同。但是我用的是在通用电气公司学到的理念，所做的分析也完全相同。事实上，相比于10年前我从工程师转变为管理者，这种转变更为容易。”其他人对此也深表赞同。
公共服务机构的情况，同样如此。美国近代史上最成功的两位创新者，是高等教育领域的亚历山大·舒尔（Alexander Schure）和欧内斯特·波耶尔（Ernest Boyer）。舒尔起初是电子领域的成功发明家，拥有很多专利。1955年，当他30出头时，在没有政府、基金会和大企业的支持下，他创办了一所名为纽约理工学院的私立大学。这所学校在招生对象、教学内容和教学方式方面，都提出了有创见的想法。30年后，这所学校成为一所领先的技术大学，拥有4个校区和12 000名学生，其中一个校区是医学院。至今，舒尔仍然是一名极为成功的电子发明家。但是，30年来，他一直在该校担任全职校长，而且据说建立了一支高效的专业管理团队。
与舒尔相比，波耶尔起初是管理者。他先在加利福尼亚大学任职，后来去了纽约州立大学。纽约州立大学是美国最大、官僚主义最严重的学校，拥有350 000名学生和64个校区。1970年，波耶尔在42岁时到达事业的顶峰，受命为校长。他很快创办了帝国州立学院（Empire State College）。它甚至还称不上是学院，只是用于解决美国高等教育中由来已久、令人沮丧的问题，即为没有文凭的成人开办能够获得学位的课程项目。
尽管美国曾多次尝试解决这个问题，但一直没有成效。如果这些成人可以与较年轻的“正规”学生一同学习，他们的目标、需求以及经历将不会受到关注。他们会被视为18岁的普通学生，因而会感到沮丧，并很快退学。但是，如果像先前多次尝试的那样，让他们参加“继续教育课程”的学习，他们很可能会受到老师轻视。这些课程的老师，都是从大学中随意调配的。而在波耶尔的帝国州立学院中，成年人到纽约州立大学下属的任一学院或大学来学习正规的大学课程。最起初，学校为每个成年学生安排一位“导师”，通常是附近州立大学的老师。这些老师会帮助他们制定计划并确认他们是否需要特别指导，并且还帮助确认他们的哪些经历会使他们获得晋升和进阶工作。随后，作为代理人，导师们帮助每位学生办理入学、选择年级和课程等事宜。
这些听起来像是常识，确实也是如此。但是，它打破了美国学术界的传统，并遭到州立大学的强烈反对。波耶尔依旧坚持自己的做法。他的帝国州立学院拥有6000多名学生，退学率很低，设有硕士项目，是美国同类高等教育项目中最早取得成功的。波耶尔这名伟大的创新者并没有止步于做一个“管理者”。在担任纽约州立大学校长之后，他又出任卡特总统时的教育部长，后来成为卡内基教学促进基金会会长，它们分别是美国学术界最“官僚化”、最“传统”的职位。
这些例子并不能说明任何人都能既是官僚，又能成为创新者。舒尔和波耶尔是例外。但他们的经历的确表明，完成特定的任务对“性格”并无要求。而它所需要的是乐于学习、持续的努力工作、自我约束以及采纳和应用正确的策略和实践。这正是企业进行创业管理时，针对人员和人员配置的具体要求。
作为一种新事物，创业项目若想成功，结构和组织必须合适，人际关系处理得当，薪酬和奖励机制合理。当这些准备就绪之后，就要考虑应该由谁来负责这个创业项目，项目完成之后应该如何安置他们的问题。必须基于个人情况而非某种心理理论来考虑，目前尚未有什么被证实有效的心理理论。
创业型企业中的人员决策与其他机构中的决策方式并无差别。当然，这些决策具有风险性，与人有关的决策往往如此。因此，在制定决策时，必须仔细认真并采用正确的方式。首先，必须仔细考虑要做的工作；其次，确定候选人并分析其绩效记录；最后，通过候选人的同事，对其进行核查。这个方式适用于所有的用人决策。在创业型企业中，无论是选择创业者，还是管理者或专业人员，用人决策的成功率是一样的。
下面是现有企业进行创业管理时，不能做的事情。
1. 最重要的警告是，不要将经营部门和创业部门混淆。 不要让现有管理部门负责创业项目，也不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来创新。
如果一个企业不改变它的基本策略和实践就试图成为创业型企业，这一做法是不明智的，事实上，注定会失败。附带做一个创业型企业很难成功。
在过去10～15年中，许多美国大企业试图与创业型企业建立合资企业，但无一成功。创业型企业发现自己受制于策略、基本规则以及古板且保守的官僚风气，而且同时，他们的合作者，即大企业的人员，还无法理解创业型企业的人的行为，认为他们毫无纪律、过于狂妄且不切实际。
总的来说，只有内部人员开展创新项目，大企业才能成为成功的创业型企业。大企业与创新项目负责人互相了解，企业信任负责人，负责人清楚如何在现有企业中进行创新。换言之，就是选择能如合作伙伴般工作的人。但前提是，整个企业都具有企业家精神，即想要创新并为之努力，将创新视为必需品和机会。也就是说，整个组织都“渴望新事物”。
2. 超出现有业务领域的创新工作，很难成功。
创新最好不要“多元化”。无论多元化会带来多少好处，都不能将其和创新与企业家精神相混淆。新事物的发展总是充斥着艰难，在不熟悉的领域中尝试新事物更为困难。现有企业必须在其专业领域内创新，不论是市场领域还是技术领域。任何新事物的发展都会遇到困难，因此企业必须了解其创新业务。除非与现有业务存在共性，无论是市场层面还是技术层面，多元化才可能成功。即便如此，正如我在其他著作中所讨论的
，“多元化”仍然存在问题。当多元化存在的困难和要求与实践企业家精神时所面临的困难和要求叠加时，后果将不堪设想。
3. 最后，通过“购买”，也就是收购小型创业型企业，以使企业具有企业家精神，通常毫无效用。 除非收购方愿意并且能够在相当短的时间内管理被收购方，否则收购很难起作用。被收购方的原有管理者很少会长时间停留。如果他们是所有者，他们现在会很富有；如果他们是职业经理人，除非在新的收购方有更多的机会，他们才会继续留任。因此，在一两年内，收购方必须管理其收购的企业。当非创业型企业收购创业型企业时，这一点尤为重要。很快，被收购方的管理者会发现他们难以与母公司员工共同工作，对方也同样如此。据我所知，很少有企业通过“购买”成为创业型企业。
在快速变化的时代里，企业如果想要创新，想要获得成功并繁荣发展，必须将创业管理纳入自身体系中。它必须运用好策略，以使整个组织渴望创新，并具有创新思维与企业家精神。要想成为成功的创业者/创业型企业，现有企业，无论大小，都应将其视为创业型企业进行管理。