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不协调是指现状与预期之间的差距，或者现状与假定之间的不符。我们也许不能了解它产生的原因，而且事实上，我们并不了解它。但是，不协调仍然是创新机会的一个表征。用地质学家的术语来说，它表示存在一个断层（fault），这种断层能提供创新机会。不协调能够引起不稳定，只需稍加努力就能使这种不稳定产生巨大变化，并导致经济结构和社会结构的重新调整。通常情况下，管理人员收到以及研究的数据和报告并不能显现出不协调事件。这些不协调事件是定性而非定量的。
同意外成功或意外失败一样，不协调事件也是变化的表征，无论这种变化是已经发生的还是将能够发生的。而且，就像存在于意外事件之中的变化一样，不协调事件之中的变化也通常发生在产业、市场或者流程内。因此，对接近或者处于该产业、市场或流程的人来说，不协调事件很容易被察觉，因为就在他们眼前。但是业内人士往往将不协调事件视为理所当然而忽略它们。他们会说，“事情一直是这样的”，即使一直极可能只是最近而已。
不协调事件有以下几种情形：
如果某个产品或服务的需求稳步增长，那么其经济效益也应该稳步提高。在一个需求稳步增长的产业里，盈利是顺其自然的事情。如果这样的产业不能盈利，则说明经济现状之间存在着不协调。
一般而言，这种不协调都是宏观现象，发生在整个产业或整个服务部门内。不协调之中孕育着重大的创新机会，这种机会通常只适用于高度专业的小型新创企业。在现有企业和供应商意识到危险的新竞争对手的存在之前，利用这种不协调的创新者往往有较长时间不受干扰。因为前者忙于弥补不断增长的需求与滞后的效益之间的差距，无暇顾及其他公司正在做不同的事情。而这些不同的事情能够使其他公司利用不断增长的需求，有所作为。
有时，我们能够理解究竟发生了什么，但有时，我们无法弄清楚为什么需求增长了却并没有带来效益提升。创新者不必非要弄清楚为什么事情没有按照预定的模式发展，而是要提出下述问题：“如何才能利用这种不协调？如何将它转化为机会？我们能做些什么？”经济现状之间的不协调是需要采取行动的一个信号。有时候，尽管问题本身相当模糊，所需要采取的行动却很明朗；而有时候，虽然我们完全理解问题，却不知该如何行动。
“迷你钢铁厂”就是一个很好的例子，它成功地利用了不协调进行创新。
自第一次世界大战之后50多年来，发达国家的大型综合钢铁厂只有在战争时期才出现过辉煌。在和平年代，尽管钢铁的需求量稳步上升，至少在1973年以前如此，这些工厂的表现却一直不尽如人意。
出现这种不协调的原因，早已众所周知。为了满足对钢铁的额外需求小幅度提升产量，大型钢铁厂不得不进行巨额投资并大幅扩充产能。但如果扩建现有钢铁厂的规模，在相当长的一段时间内，钢铁厂的利用率都会偏低，直到需求水平达到新的产能水平为止。然而，除了战争时期，钢铁在其他时期的需求量总是少量地、缓慢地增加。但是如果面对增长的需求却不进行扩产，就意味着永远失去了市场份额。没有哪家公司敢冒这种风险。因此，整个产业只能在短暂的几年内有利可图，即从每家公司开始扩建新产能，到这些新产能实现满负荷运转的几年。
多年以来，人们都认识到19世纪70年代发明的炼钢工艺并不经济。这种炼钢工艺试图挑战物理定律，这意味着它违反了经济学准则。在物理学中，除了克服重力和惯性，没有比制温更费劲的事了，无论是制热还是制冷。而综合炼钢工艺要求有四次相当高的温度，而且每次还要通过淬火降温。此外，在这个过程中，有大量的沉重的灼热物质（炼钢流程中的中间品）被高高举起，并移动相当长的距离。
众所周知，工艺中的创新如果能够减少这些固有的不足，将会使成本大幅下降。这正是迷你钢铁厂所做的事情。迷你钢铁厂并非什么小型工厂，其最低经济规模能产生大约1亿美元的销售额。但是，这只是综合钢铁厂最小经济规模的1/10～1/6。因此，通过创建迷你钢铁厂来满足市场上额外的钢铁需求，是非常经济的。迷你钢铁厂在整个炼钢过程中，只产生一次高温且不必淬火，而是将温度用到接下来的工艺中。它的原材料是钢屑而非铁矿石，只集中生产一种最终产品，比如钢板、钢梁或钢杆。综合钢铁厂是高度劳动密集型企业，而迷你钢铁厂是自动化控制的，它的炼钢工艺成本还不到传统炼钢工艺的一半。
虽然遭到政府、工会以及综合钢铁厂的不断阻挠，迷你钢铁厂依然顽强地稳步发展。预计到2000年左右，美国使用的钢材中，一半或者更多将来自迷你钢铁厂，而大型钢铁厂将不可逆转地走向衰败。
还有一个不得不说且相当重要的案例。在造纸业中，需求与制造工艺的经济现状之间，同样存在着这种不协调现象。只有在这个案例中，我们不知道如何将其转化为创新机会。
虽然发达国家和大多数发展中国家政府都在持续不断地努力提高纸张的需求量，这也许是各国政府唯一一致的目标，但造纸业的表现仍然欠佳。造纸业通常是持续3年获得空前利润，接着必是长达5年的生产过剩和亏损状态。迄今为止，我们还找不出类似于迷你钢铁厂的方案来解决造纸业的问题。八九十年以前，我们已经知道木质纤维是一种单体。也许有人会说，寻找一种塑化剂将它转化成聚合体，这并不困难。这种创新能使造纸业从原先低效率、高浪费的机械工艺转变成高效率的化学工艺。事实上，大约在100年前，人们就用这种方法成功地从木桨中提炼出纺织纤维，比如人造丝的制造过程可追溯到19世纪80年代。尽管人们在造纸研究中已经投入了大量资金，但目前仍未发现用化学工艺造纸的新技术。
上述案例表明，在不协调事件中，创新的解决方案应该能够被清楚地界定，应该能够依靠现有的已知的技术和可用资源而实现。当然，它同样需要艰苦的研发工作。如果它还需要大量的研究和新的知识，那么就尚未成熟，难以被企业家应用。成功利用经济现状之间的不协调而进行的创新，必须是简单而非复杂的，必须是清晰而非浮夸的。
同样地，公共服务领域也存在着经济现状不协调状况。
发达国家的医疗保健提供了一个很好的示例。就在最近的1929年，医疗保健在发达国家的支出只占很小的比例，还不到国民生产总值或消费者支出的1%。半个世纪之后的今天，医疗保健尤其是医院，在国民生产总值中所占比例已高达7%～11%。但是，医疗保健的经济绩效非但没有提高反而降低了。成本的增长远远快于业务的增长，前者可能是后者增长速度的三四倍。在接下来的30年中，随着老年人口的稳步增长，发达国家的医疗保健需求也会持续增长。由于成本与人口的年龄结构紧密相关，成本也会随之增加。
我们并不了解这一现象
。但是，英国和美国已经出现了简单的、针对具体目标的成功创新。由于英美两国的体制机制存在很大的差异，这些创新也完全不同。它们都利用了自己国家体制的薄弱环节，并将其转化为机会。
英国的激进式创新是私人健康保险。目前私人健康保险在英国是发展最快、备受推崇的员工福利。这个福利让投保人无须排队就能接受专家的诊疗，即便是进行选择性外科手术
。英国的制度原先是通过分流来降低医疗保健成本。这种方法是先做紧急治疗，即常规疾病和危及生命的疾病，而延迟其他疾病特别是选择性外科手术的治疗。有些选择性外科手术已经等候1年多了，如治疗因关节炎而受损的髋关节。私人健康保险则可以使投保人立即接受治疗。
不同于英国，美国不计成本地满足各类医疗保健需求，结果导致医院成本急剧增长。这种现象产生了一个创新机会，剥离。将医院不需要的高成本医疗设备，如人体扫描仪、治疗癌症的钴X-射线、高配置的自动化医疗实验室或生理康复治疗等业务剥离出来，成立独立的机构。这些创新机构小而专业，比如，为母亲和新生儿提供旅馆设施的独立妇产中心、为开展无须住院和术后护理的外科手术的流动外科手术中心、心理诊断和咨询中心、类似性质的老年中心，等等。
这些新机构并没有取代医院。实际上，它们推动了美国医院去承担英国赋予医院的角色，即治疗急诊病人和危及生命的疾病以及提供悉心护理的场所。同英国一样，这些创新主要出现在以盈利为目的的医院里。在这个例子中，不断增长的医疗保健需求与不断下降的医疗保健绩效这两种经济现状之间的不协调，转化成了创新机会。
这些绝佳案例都来自重点行业和公共服务机构。正是如此，我们才能够接近、察看并理解它们。最重要的是，这些例子表明了为什么经济现状之间的不协调能够产生如此巨大的创新机会。在这些行业或公共服务机构工作的人们，对这些根本缺陷都了然于胸。但是整天忙于修修补补和救急填坑之类的工作，他们不得不忽视这些缺陷。如此一来，他们就无法认真对待新生事物，更不会与它开展竞争。一般而言，只有当新生事物成长到足以侵犯他们所在的行业或者服务时，他们才会加以注意。到那时，一切都无法逆转。而创新者也拥有了自己的一席之地。
无论何时，如果工业或者服务业中的人错误地理解现实并做出错误的假设，他们就会朝着错误的方向努力。他们将精力投入到不会有结果的领域。这样现实和行为之间就产生了不协调。任何人如果能有所察觉并加以利用，这种不协调就会提供成功的创新机会。
举一个简单的例子来说明，昔日世界贸易的运输工具通常为远洋货轮。
早在35年前，即20世纪50年代初，人们就认为远洋货轮将会消失。除了用来运输大宗货物之外，远洋货轮将被航空运输取代。当时，海上货运的成本快速上升。由于港口往往拥挤不堪，货轮运送货物所花费的时间大大增加。除此之外，当轮船尚未停靠到码头时，随着堆积货物越来越多，偷盗现象也越来越多。
多年来，航运业一直将精力投入到错误的领域，是导致这种混乱局面的根源。航运业专注于船只在海上及各港口间运输的经济性。因此，它努力设计并制造速度更快的轮船，还有需要更少燃料和船员的轮船。
然而，轮船是资本设备，资本设备的最大成本在于闲置成本。设备一旦闲置，就无法赚钱但仍要支付利息。当然航运业的人都知道，轮船的主要花费是对轮船投资的利息。但是，业界依旧将重心放在已经相当低的花费上，也就是轮船在海上和运输航程的费用。
只需将装货和装船两个步骤分开，就能解决这个问题。陆地上的空间足够大，可以在轮船进入港口之前先在陆地上完成装货。这样等轮船进入港口之后，将预先装好的货物装卸到轮船上就可以了。换句话说，要重点解决轮船的闲置成本而不是运输成本。滚装船和集装箱船则是这一问题的解决办法。
这个看似简单的创新竟然产生了惊人的效果。过去30年来，轮船货运量提高了5倍，成本却下降了60%。多数情况下，轮船在港口停留的时间下降了60%，港口的拥挤和盗窃现象也大幅减少。
认知与现实之间的不协调，通常是显而易见的。如果努力专注地工作反而使情况恶化，正如更快的船只会造成港口的严重拥堵和更长的货运时间，这很可能是努力的方向错了。只要将精力转换到会产生结果的领域，就可能会快速获得高额回报。
在极少的情况下，认知与现实之间的不协调需要伟大的创新。将装货从装运作业中剥离出来，只是对铁路和卡车运输中的方法加以改进应用到远洋运输业而已。
认知与现实之间的不一致，通常是整个工业或者服务业的特点。解决方案应该小而简单，专注且具体。
在第3章中，我提到了日本电视机的案例，并将其作为意外成功的一个例子。它也是认知与实际的客户价值和期望之间不协调的很好的例子。美国和欧洲的穷人早已表示电视机能够满足他们的期望，这些期望与经济状况无关。这比日本的一位实业家向美国人发表“日本穷人根本买不起电视机，也不会购买它”这番言论还要早。但是，这位聪明的日本人无法理解一个事实，即对客户而言，尤其是贫穷的客户，电视机不只是一件产品，电视机代表了走向新世界甚至新生活的通道。
1956年，赫鲁晓夫访问美国时说：“俄罗斯人不想拥有自己的汽车，便宜的出租车更为合适。”可见，赫鲁晓夫也无法理解汽车不只是一件产品这一事实。任何一个青少年都知道，四轮汽车不仅仅是交通工具，还是自由、流动、权利和浪漫的象征。赫鲁晓夫的错误认知创造了一个最为疯狂的创业机会：俄罗斯的汽车的短缺创造了一个最大且最有活力的黑车市场。
有人会说，这些例子过于宏大，对商人和医院、大学或贸易协会的管理人员的启示不大。但其实这些例子都是普遍存在的现象。下面是一个不同的例子，同样宏大，但很有实践意义。
过去几年，美国成长最快的金融机构之一是位于中西部城市的郊区而不是位于纽约的一家证券公司。如今，这家证券公司在美国已经有2000个分支机构。它认为自己的成功来自对某种不协调事件的利用。
那些大型的金融机构，如美林（Merrill Lynches）、添惠（Dean Witters）以及哈顿（E. F. Huttons），认为它们与客户的观念一致。在这些大型金融机构看来，人们投资的目的就是赚钱，这即便不是真理也是显而易见的事情。这是纽约证券交易所成员的动机所在，也决定了它们所称的成功。但是，这个假设只适用于一部分投资者而非大多数人。大多数人并非金融人员。通过投资挣钱需要投入大量的时间和精力，还要具备充足的金融知识，然而，当地的专业人士、小商人以及富裕农民既没有时间也没有足够的相关知识。他们通常忙于赚钱，无暇管理资金。
这家中西部的证券公司正是利用了这种不协调。表面看来，它与其他证券公司别无二致。它也是纽约证券交易所的成员，但是只有很少一部分股票交易业务，大约1/8。它避开华尔街上大型交易所极力推崇的项目，如期权、商品期货等，而去吸引它所认为的明智投资者。它并不向客户承诺会赚大钱，这也是美国金融服务机构的一大创新。它甚至不想要做大买卖的客户。它青睐的客户是那些收入超过支出的人，如成功的专业人士、富裕的农民和小镇的商人。之所以选择这些客户，主要是因为这些人消费适度而非收入较高。它主要满足了这些人储存金钱的心理需求。这家证券公司出售的是保证资金不贬值的机会，主要投资债券和股票，还有递延年金、避税项目合作、房地产信托等。该公司提供了一项不同的产品“平静心灵”（对应上文说的心理需求），这是华尔街券商从未出售过的产品。这代表着明智的投资者真正的投资价值。
华尔街的大型券商甚至无法相信这种客户的存在，这些客户的出现否决了他们一直深信不疑、视为真理的事情。如今，这家成功的公司被广泛报道。在每个成长的大型证券交易公司榜单上，都有它的名字。但是，那些大型证券公司的高管人员并未把这家公司当作竞争者，更不用说认可它的成功了。
现实与认知的不协调的背后，往往存在知识的傲慢、知识的僵硬和教条主义。那位日本实业家如此断言：“是我而不是他们了解日本穷人买得起什么。”这也解释了创新者为什么能够更容易利用不协调：他们不受干扰并埋头于工作。
在所有不协调事件中，现实与认知的不协调最为常见。制造商和供应商对顾客的真实需求往往存在误解。他们总把生产者的价值与顾客的价值等同起来。的确，如果想成功做一件事情，必须相信这件事情并认真去执行。化妆品制造商必须相信自己的产品，否则这些产品就变成了伪劣产品，将很快失去客户。医院经营者必须相信医疗保健的重要性，否则医疗质量和护理水平将迅速下降。然而，没有一个顾客认为他的需求等同于制造商或供应商的供给。两者在价值和期望上，总是会存在差异的。
对于这种差异，制造商和供应商总是抱怨顾客的不理智或者不愿为高品质买单。只要听到这种抱怨，我们就有理由相信，制造商或供应商与顾客在价值和期望上存在不协调。此时，我们有足够的理由去寻找一种具体的、成功率极高的创新机会。
大约25年前，也就是20世纪50年代末，一家制药公司的一名推销员决定自主创业。他开始在医疗操作流程中寻找不协调之处并很快就找到了。在外科手术中，老年白内障手术最为常见。多年来，该手术步骤已经十分精细化、程序化和仪器化，整个手术操作过程完全可控、节奏完美。但是，这个手术仍然存在一点不完善、不协调之处。在手术的某个阶段，眼科医生必须切断病人的眼部韧带，栓紧血管，这可能导致出血使眼睛受损。虽然这一步骤的成功率大于99%，完成这一步骤也不困难，但是它会干扰眼科医生。这会改变医生的操作节奏，并引起他们的担忧。任何一位眼科医生，不管做过多少次手术，在这一环节都会感到些许恐惧。
制药公司的这名推销员威廉·科纳（William Connor），稍做研究就发现19世纪90年代分离出的一种酶能够迅速溶解那个特殊的韧带。只是在当时，没有人能使这种酶长期保存。即便在冷冻状态下，也存放不了几个小时。而1890年之后，储存技术才开始有些发展。短短的几个月内，通过反复试验，科纳发现了一种可以长期储存酶又不丧失其活性的储存方法。随后，科纳的专利化合物在短短几年内就被全球的眼科医生采用。20年后，一家跨国公司高价收购了科纳创办的爱尔康公司（Alcon Laboratories）。
下面还有一个很好的例子。
斯科特公司（O. M. Scott & Co）是美国草坪护理产品制造商的领导者，其产品包括草籽、肥料和杀虫剂等。该公司目前是一家大型公司ITT的子公司。当还是一家独立小公司时，斯科特公司就与超出其规模几倍的公司展开竞争，从希尔斯公司（Sears，Roebuck and Co）到陶氏化学公司（Dow Chemicals），并占领领导地位。斯科特公司的产品很好，那些竞争对手同样也很好。它之所以能够获胜，主要在于一种被称为“撒布机”的简单轻便的独轮车。这种独轮车上的一些小孔能使斯科特的产品适量地、均匀地撒播。草坪护理产品一向被宣称是科学的经过大量实验合成的。在一定的土壤条件和温度下应撒播多少草坪护理产品，所有公司都会对这一点给出详细说明。它们都在向消费者传递一个信息：草坪种植即便不是一项科学作业，也是一项精细的、需要控制的作业。但在斯科特公司推出撒布机之前，没有一家厂商提供工具帮助客户控制作业流程。这就使得整个流程逻辑内部就存在某种不协调，令客户失望和沮丧。
这种流程内部不协调的识别是否依赖直觉和意外事件呢？能否对它加以组织或系统化呢？
正是通过向外科医生询问他们工作中不甚如意的地方，威廉·科纳才开始进行创新。正是斯科特公司经常向批发商和客户了解现有产品的不足之处，才得以从一家当地种子零售商发展成为一家具有相当规模的全国性公司，随后，它开始围绕着“撒布机”设计自己的产品线。
流程内部的不协调，无论在节奏还是逻辑上，都并非难以捉摸。产品的使用者总能意识到这种不协调。每位眼科医生都很清楚自己在切割眼部韧带时的不协调，并经常谈论这个问题。同样地，每个五金店的员工都知道草坪护理顾客的困扰，也经常谈论它。但是真正缺少的是，愿意倾听、愿意认真对待挂在嘴边的信念，即“产品或服务的目的是满足顾客需求”。如果人们接受这个信念，并付诸实践，那么利用这种不协调所产生的创新机会，将会变得容易而高效。
但是，这里存在一个严格的限制条件，就是通常只有特定工业或者服务业内部人员才能发现这种不一致，而外部人士很难发现、理解并加以利用。