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在所有创新机会源中，没有哪种来源能比意外的成功创造更多的创新机会了。而且，意外的成功引起创新机会的风险更小，过程也更顺畅。但是，意外的成功往往遭到忽视。更为糟糕的是，管理者还往往将其拒之门外。
下面举个例子。
30多年前，纽约最大的百货公司梅西百货公司的董事长罗兰·哈斯·梅西（R. H. Macy）告诉我：“我们不知道如何才能降低家电的销售势头。”
“为什么要降低这种销售势头呢？”我疑惑道，“难道这项业务赔钱了吗？”
“恰恰相反，”这位董事长答道，“家电的利润率高于时装，而且没有退货，也没有出现小偷小摸现象。”
“是不是这些家电客户挤走了时装客户呢？”我问道。
“哦，不是。”他答道。“以前，我们主要向购买时装的客户推销家电产品，现在反过来向购买家电的客户推销时装。但是，”他继续说道，“像我们这种商店，时装的销售额达到70%才算是常态。现在，家电产品增长过快，占到销售额的3/5，这太反常了。我们尝试过各种方法使时装销售恢复到正常比例，但成效甚微。目前唯一的办法就是降低家电的销量，使其回到应该的正常销售水平。”
这番对话之后的近20年内，纽约梅西百货公司的发展每况愈下。关于梅西百货公司无法利用其在纽约市场中的主导地位的原因，众说不一，比如有市中心的衰落、规模过大导致不经济，等等。1970年，梅西百货公司更换了管理层，转变了经营重心，认可了家电对销售收入的贡献。尽管市中心依然衰落，人力成本依然高昂，规模依然庞大，但梅西百货公司却实现了再度繁荣。
在梅西百货公司拒绝意外成功的同时，纽约另一家零售商店布鲁明戴尔百货（Bloomingdale's）对同样的意外成功加以利用，因此跃升为纽约市场第二。在此之前，布鲁明戴尔百货最好也就只能排在第四位。相比于梅西百货公司，布鲁明戴尔百货更是一家以时装销售为主的公司。但是，20世纪50年代早期，当家电产品的销售逐渐攀升时，布鲁明戴尔百货把握住了这个机会。它察觉到某种意料之外的事件正在发生，并加以分析。随后，它调整了家庭用品部，并将其在市场中重新定位；同时调整时装、服饰的销售重心，以获取新客户。电器销售量的剧增也只是这一新客户群体出现的一个表征。虽然在纽约市场中，梅西百货的销量仍占据首位，但布鲁明戴尔百货已经赢得“聪明的纽约商店”的头衔。而30年前那些为这一头衔角逐的商店——1950年的时装先驱比如贝斯特（Best），以及昔日排行数一数二的那些百货商店，如今在排行榜上早已消失无踪（更多例子，详见第15章）。
梅西百货公司可能被认为是极端案例。这个案例中唯一的不寻常之处是，公司董事长对自己的所作所为了然于胸。然而，大多数管理者对自己的愚蠢行为浑然不知，却也按照梅西百货公司的处理方式行事。让管理者接受意外成功并非易事。它需要决心、具体策略、直面现实的意愿，以及足够的谦逊（来说“我们错了”）。
管理者难以接受意外成功的原因之一是，人们往往认为，凡是能够长时间持续存在的事物一定是正常的、永恒的。因此，那些违背人们认定的自然法则的事物，通常被视为是不合理的、不健康的，而且是反常现象。
这也解释了1970年左右美国一家大钢铁公司为什么拒绝实行迷你钢铁厂
模式。管理者知道，他们的钢铁厂很快就会惨遭淘汰，必须投入数十亿美元才能使其现代化。他们知道自己根本无法获取必要的资金。在这种情况下，只有小而新的迷你钢铁厂才是解决之道。
几乎是偶然，该公司收购了一个迷你钢铁厂。不久以后，这个迷你钢铁厂就开始迅速发展，创造现金流，并获得利润。一些年轻员工建议，用手头的资金再收购几家迷你钢铁厂并新建一些迷你钢铁厂。这样几年之内，凭借高技术含量、低人工成本和清晰的市场前景，这些迷你钢铁厂就能为公司带来数百万吨的钢产量。然而，高层管理者愤怒地否决了这项提议。随后的几年内，参与这项提议的人员陆续被解雇。高层管理者声称：“一体化炼钢工序是唯一正确的工序，其他东西都是骗人的把戏，是一时的狂热，是不健康现象，根本不会持久。”毋庸讳言，十年后美国钢铁产业中，依然能够健康发展且相当繁荣的只有迷你钢铁厂。
对一个用尽毕生精力来完善一体化炼钢工序的人、一个以大型钢铁厂为家的人、一个可能是钢铁工人后代的人（很多美国钢铁公司的高管都是如此）而言，除了大型钢铁厂之外，其他事物都是诡异和陌生的，甚至是一种威胁。在这种“敌对”状态之下，要找到最佳发展机会的确需要付出努力。
无论规模是大还是小，是公共服务机构还是企业，大多数组织中的高管人员，通常都是从某一职能或某一领域成长而来。对他们而言，只有这些职能或领域才能使他们感到舒心。例如，我在和董事长梅西交流时得知，梅西百货公司的高管人员，除了一位人事副总之外，起初都是时装采购者，最终也是在服装业中成就自己的事业的。对这些人而言，家电产品与他们不大相关。
意外成功有时令人感到尴尬。设想一下，一家公司全心全意地改进和完善一项旧产品。这项旧产品是该公司多年以来的旗舰产品，代表着公司的品质。与此同时，公司不得不对另一项陈旧过时且质量低劣的产品进行改进，人人都觉得这项改进毫无意义。之所以这样做，只是因为公司某个销售领导人的游说，或因为某个客户无法拒绝的要求。但是，没有人认为这项产品能够大卖，甚至根本没人愿意推销它。结果这个不被看好的产品却轻松地赢得市场，其销售额甚至达到了那个备受期望的产品的预期销量水平。不足为奇，每个人都感到吃惊，并将这一成功视为“鸠占鹊巢”（这个词我已经听过多次）。人们的反应可能与梅西百货公司的董事长看到家电的表现超过其钟爱的服装一样。毕竟他将全部的工作和毕生精力都倾注于时装之上。
对管理者的判断力而言，意外成功是一种挑战。那家大型钢铁厂的董事长在否决迷你钢铁厂的提议时曾说：“如果迷你钢铁厂是一个机会，我们自己肯定会看得出来。”管理者的确是凭借判断力来获取薪酬，但这并非意味着他们的判断不会出错。事实上，企业聘用管理者时，也希望他们能够意识到并承认错误，尤其是当承认错误能够为公司打开新机会时。但是，这并不常见。
瑞士有一家制药公司，虽然从未自主研发过一种兽药，如今却在兽药制造领域占据世界领先地位。究其原因，是研制这些药物的制药厂或制药公司当时拒绝将药物供应给兽医市场。这些药物，主要是抗生素，起初是为了治疗人类疾病而研发的。当兽医们发现这些药物对动物疗效显著并下单订购时，制药厂却大为不快。一些制药厂拒绝向兽医供货，还有一些制药厂不愿为动物重新调配药方或更换药物包装，等等。1953年左右，一家领先的制药厂的药品主管还抗议将新抗生素用于动物治疗，认为这是滥用药品的行为。因此，当瑞士人与这几家制药厂接洽时，毫不费力地以低廉价格获取了这些药物的使用许可。一些制药厂也为能够摆脱这种意外成功带来的尴尬感到欣慰。
之后，人类用药的价格压力越来越大，并且受到监管局的严格管制。这使兽药成为医药行业中最为盈利的领域。但是，早期研发兽药的制药厂并没有从中获利。
通常情况下，意外成功根本不会被人们看到。人们没有注意到它，更不会对它加以利用。无法避免的是，竞争对手往往会抓住机会，获得回报。
一家领先的医疗设备供应商引进了一条全新的生产线，用于生产生物和临床实验仪器。新产品反响很好。很快，工业界和大学实验室也纷纷下单订购。但是，该医疗设备供应商事先不知道这种情况，也没有对此加以注意。除了预期客户之外，这家公司的新产品还意外地吸引了其他更多更好的客户。但是该公司并未因此派销售人员去拜访这些新客户，也没有提供相应的服务支持。5～8年后，另外一家公司占领了这些新市场。由于这些市场具有足够大的交易量，很快新进入者以比在位者更低的价格和更优的服务进入了医院市场。
对意外成功缺乏认知的原因之一，在于现有报告体系并未对其加以汇报，更不用说引起管理者的注意了。
实际上，任何一家公司包括公共服务机构都有月度或季度报告。报告的第一页通常是绩效低于预期的领域，主要是存在的问题。在管理层和董事会的月度会议上，每个人只关注不足之处，而不会去注意业绩表现异常突出的地方。另外，如果意外成功表现在质上而不是量上，比如上文提到的医疗设备重新开拓了一个市场，数字通常无法显示出这种意外成功。
要利用意外成功所带来的创新机会，我们必须要加以分析。意外成功只是一个表征，但它表示什么呢？人们对现象的分析，往往会受自身认知、知识水平和理解力所限。以上面讲的制药厂为例，它们拒绝接受其药品在动物医疗市场的意外成功。这表明它们不了解全球牲畜市场的巨大和重要性，没有看到第二次世界大战之后全球对动物蛋白质的巨大需求，也不知道全球农民、牧民的知识、经验和管理能力的巨大变化。
梅西百货公司在家电产品上的意外成功，表明大批消费者的行为、期望和价值观发生了根本转变。布鲁明戴尔百货清晰地认识到了这一点。第二次世界大战之前，美国百货商店的消费者主要是按照社会经济地位即收入阶层而购物的。第二次世界大战之后，消费市场逐渐按照我们所称的生活方式来划分。布鲁明戴尔百货是第一家，尤其是美国东海岸的第一家，意识到这种现象并对其加以利用，进而创建全新零售形象的百货商店。
为医院设计的实验仪器却在工业和大学实验室获得意外成功，表明科学仪器用户之间的差异消失。过去近一个世纪里，这种差异产生了截然不同的市场，不同的用途、规格和期望。这一现象不仅仅表明某个产品具有出乎意料的用途，还表明该公司在医院市场所享有的特定市场利基的终结，然而它却没有意识到这一点。在三四十年的时间里，该公司一直将自己成功地定义为医院实验仪器的设计者、制造者和经销者。最终还是不得不将自己重新定义为实验仪器的制造者，并在原先领域之外发展新的设计、制造、分销和服务能力。然而，等一切就绪，它已经失去了大部分市场。
由此可见，意外成功不仅仅是创新机会，同时还需要有所创新。它迫使我们自问，就公司的经营业务而言，哪些基本变化比较适合呢？就技术而言呢？就市场而言呢？如果能够慎重对待这些问题，那么意外成功可能会带来回报最高、风险最小的创新机会。
世界上最大的两家企业，全球最大的化工企业杜邦公司和计算机行业的巨头IBM都将其卓越成就归功于把意外成功视为创新机会，并积极加以利用。
在长达130年的时间里，杜邦公司的业务聚焦于军火和炸药领域。20世纪20年代中期，它开始将研发力量拓展到其他领域，其中之一是全新高分子化学。第一次世界大战期间，德国在高分子化学领域一直居于领先地位。持续几年后，杜邦公司的该项研究毫无进展。1928年，一位研究助理因忘记关掉炉火，导致炉火烧了整整一个周末。到星期一早晨，公司有机化学部的负责人华莱士·H. 卡罗瑟斯（Wallace H. Carothers）发现，壶里的东西已经凝结成纤维。随后又过了10年，杜邦公司才找到研制尼龙的方法。这个故事的关键在于，很早之前，德国大型化学公司的实验室里也多次发生过同样的意外。那时，德国人正在寻找聚合纤维，他们本可以早于杜邦公司10年研制出尼龙，并获得全球化工领域的领导地位。但是，由于德国人没有预料到这项实验并忽略了这一实验结果，倒掉了意外产生的纤维，随后又重新开始。
IBM的发展史同样表明，企业对意外成功加以重视能够带来一定的好处。IBM之所以能够成就今日的辉煌，很大程度上是由于不止一次利用了意外成功。20世纪30年代初，IBM面临倒闭。它将全部资金用于设计第一台银行专用的电动机械记账机。但是在30年代初的大萧条时期，美国银行并不想购买任何新设备。即便那时，IBM也不曾实行减员策略，而是继续生产这种机器，并将成品囤放在仓库里。
就在IBM处于低谷时，故事发生了。一天，IBM的创始人托马斯·沃森（Thomas Watson）参加一个晚宴，他旁边坐着一位女士。当这位女士得知他的名字时，她问道：“你就是IBM的沃森先生？你的销售经理为何不愿向我展示你们的机器呢？”“一位女士要记账机做什么？”老沃森有点疑惑。当她告诉老沃森自己是纽约公共图书馆馆长时，他仍旧迷惑不解。这也说明老沃森从未去过公共图书馆。第二天早上，图书馆刚开门，他就出现在了那里。
当时，图书馆拥有数目可观的政府拨款。两个小时后，当沃森走出图书馆时，他手中拿着一份足够支付下个月工资的订单。后来每次谈及此事，他都会笑着补充一句：“我当场提出一项新要求，先交款，后送货。”
15年后，IBM研制出一台早期计算机。与其他早期的美国计算机一样，IBM的计算机是专为科学研究而设计的。事实上，IBM之所以会进入计算机行业，很大程度上源于老沃森对天文学的浓厚兴趣。当IBM的计算机首次亮相在麦迪逊大街的IBM展览窗时，大批人群争相围观。通过编程设计，这台计算机能够计算月亮过去、现在、未来的所有状态。
但是随后，企业开始购买这项“科技奇迹”用于处理一般性事物，比如工资结算。当时尤尼瓦克公司（Univac）拥有最先进、最适用于商业用途的计算机，但它却不愿供货给企业，生怕贬低了自己的科技奇迹。虽然IBM对企业界的计算机需求同样感到惊讶，但是它对这一现象立即做出回应。考虑到自己的计算机设计并不特别适用于会计工作，IBM使用了竞争对手尤尼瓦克公司的产品设计。于是，短短4年之内，IBM就获得了计算机市场的领导地位。虽然在技术层面上，IBM的计算机在随后的10年里依然比不上尤尼瓦克公司生产的计算机。IBM非常乐意站在企业的立场上，满足企业的业务需求，比如为企业培训编程人员。
同样地，日本龙头电器公司，松下电器（以品牌Panasonic和National闻名于世）也将其崛起归功于对意外成功的利用。
20世纪50年代初期，松下电器还是一家不起眼的小公司，各方面都远远落后于历史悠久且实力雄厚的行业巨头，如东芝、日立。正如同时期其他日本家电厂商一样，松下公司知道电视在日本难以迅速发展。1954年或1955年，东芝公司总裁在纽约的一次会议上说道：“日本还很穷，无力购买电视之类的奢侈品。”但松下公司相当聪明，它认为日本农民显然不觉得自己太穷而买不起电视机。这些农民所了解的是电视机为他们打开了外面的世界。即便暂时无力购买，无论如何他们都是愿意购买电视机的。当时，东芝和日立生产的电视机质量比较好，它们只将这些电视机放在东京的银座和大城市的百货公司展示。在这些高雅的地方，农民显然不太受欢迎。然而，松下却来到农村，挨家挨户地推销电视机。在当时的日本，除了是卖棉布裤或围裙，根本没有人用这种方式推销较贵重的产品。
当然，仅仅靠意外事件是远远不够的，苦等邻座的女士对一个濒临失败的产品表现出意外的兴趣（IBM的故事），也不是办法。因此，必须要有组织地寻找意外成功。
首先，要确保意外成功能够引来人们的关注。应该以特写的形式将它刊载于管理者接触和研究的信息册子中（如何做到这一点，详见第13章）。
管理者必须带着问题来看待每一次的意外成功。这些问题包括：①如果对它加以利用，对我们有什么意义？②它会将我们引领到何处？③如何才能将它转换成机会？④如何着手进行？这意味着，首先，管理者要安排具体时间来讨论意外成功；其次，要委派相关人员研究意外成功，以及如何对它加以利用。
管理者还要了解意外成功对管理者的要求。举一个具体的例子来说明这点。
20世纪50年代初，美国东海岸一所著名大学为成年人开设继续教育的夜校项目，计划为拥有高中学历的成年人讲授正规大学课程，并向他们颁发大学学位。
没有一个教职工真正认可这个项目。开设这个项目的唯一原因是参加第二次世界大战的退伍军人中，有一部分人没有获得大学学位就被迫去工作了。这些人吵嚷着希望有机会完成未完成的学分。令人吃惊的是，很多满足要求的人都来申请该项目，这个夜校项目取得了巨大的成功。事实上，参加这个项目的学生比普通在校生的表现更为出色。这一现象反而使学校陷入尴尬境地。如果利用这个意外成功，学校必须要配备一流的师资队伍。但这样会削弱学校的主要项目，至少会分散学校的注意力而不能专注于培养在校生的使命。另一个方案就是停办这个新项目。这两种方案都是负责任的决策。然而，学校却选用低薪的临时教职工，大多是正在攻读更高学位的助教来担任该项目的教员。结果，这种做法在几年内就摧毁了这个项目。更为糟糕的是，学校的声誉也受到了严重损害。
意外的成功是一种机会，但它也有一定的要求。它要求人们慎重地对待它；它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是随意抽调人员；它要求管理者给予与机会相匹配的关注和支持。总而言之，机会需慎重考虑。
不同于成功，失败是无法拒绝的，而且很难被忽视。人们很少会将失败视为机会的表征。当然，很多失败不过是错误、贪婪、愚昧、盲目追风或者设计和执行不力的结果。但是，如果在仔细规划、精心设计并审慎执行之后，仍然失败，那么这种失败常常预示着根本性变化，随之而来的还有机会。
也许是产品或服务的设计或者营销策略所依据的前提假设，与现实情况不符；也许是客户价值和客户认知发生了转变，即便购买同一种东西，他们的实际购买价值截然不同；也许是原来的同一市场或同一终端用途，现在细分成两个或者更多，而且具有各不相同的需求；诸如此类的变化都是创新机会。
大约60年前，刚刚高中毕业的我在职业生涯初期经历了第一次意外的失败。我的第一份工作是在一家老牌出口公司当实习生。100多年来，这家公司一直向英属印度出口五金产品。多年来，这家公司的畅销产品一直是一种便宜的挂锁。每个公司都能出口一整船这样的挂锁。这种挂锁很容易被损坏，用一枚别针就能轻易地打开它。20世纪20年代，随着印度人收入的增长，这种挂锁的销量反而急剧下降。我的老板于是采取了显而易见的行动，重新设计挂锁使它更牢靠，也就是提高挂锁的质量。这种改变所增加的成本微不足道，但挂锁的质量大为提升。然而，改良后的挂锁依然滞销。四年后，这家公司停业清算，其破产的首要原因是挂锁业务在印度市场的失利。
在出口印度的业务领域，曾有一家规模很小的公司是我所在公司的竞争对手。这家小公司的规模不到我所在公司的1/10，当时几乎难以继续生存，但这家小公司意识到，这个意外的失败其实是根本变化的一个表征。据我所知，对居住在乡村的大多数印度人而言，挂锁是一种神秘的象征，目前仍然如此。从来没有小偷胆敢开启这种锁。因此，钥匙从未派上用场，反而常常丢失。如此一来，拥有一把没有钥匙就很难打开的锁，就像我老板花费极少成本改良的那种锁，实在是一种灾难而不是福利。
但是，居住在城市里的中产阶级需要真正的锁。他们虽然人数不多，但在迅速增长。由于不够牢靠而难以满足他们的需求，老式挂锁逐渐失去了客户和市场。即便重新设计改良后的挂锁，对他们而言，仍然不太适用。
老板的竞争对手于是将挂锁细分为两类不同的产品。一种没有锁头和钥匙，仅仅是一个简单的拉栓，其售价是老式挂锁的1/3，利润却是后者的两倍。另外一种非常牢固，配有三把钥匙，其售价是老式挂锁的两倍，利润也远远大于后者。这两种产品很快就在市场中大受欢迎。短短两年，这个竞争对手就一跃成为向印度出口五金产品最大的欧洲公司。它维持这一地位长达十年之久，直到第二次世界大战爆发终止了欧洲对印度的出口。
人们可能会说，这只是陈年旧事罢了。当然，在当今计算机时代，市场调查和MBA商学院普及的时代，人们会愈加“成熟”。
但是，下面这个半个世纪之后发生在成熟行业的案例，给了我们同样的启示。
1973—1974年，当第一批婴儿潮人群到20多岁时，即到成家立业购置房子时，经济出现大衰退。通货膨胀严重，尤其是房价，比其他任何东西上涨得都快。与此同时，房屋抵押贷款的利率也在飙升。美国建筑商开始设计并提供所谓的基础房屋。这种房屋比标准房屋要小，设计简单，价格便宜。
虽然这种基础房屋具有这样的价值，价格在首次购房者的财力范围之内，但它还是惨遭失败。建筑商试图通过降低贷款利率、延长贷款期限以及大幅降低价格来挽回败局，但没有任何起色。
同一般商人遭遇意外失败时一样，大多数建筑商将失败归咎于不明智的客户。然而，一家很小的建筑商决定出去看看，到底是什么情况。他发现美国年轻夫妇对第一栋房子的要求已经有所变化。与他们的祖父母辈不同，对他们而言，第一栋房屋不再代表家庭的永久住房（一个用于度过余生至少相当长时间的房屋）。20世纪70年代，年轻夫妇在购买第一栋房子时，所购买的不是一种而是两种不同的价值取向。他们先买下一个栖身之所，以度过短暂时光。同时也购买了一个选择权，几年之后，在一个更好的社区、拥有优质教育的地方，购买一个大而豪华的真正住房。依靠投入到第一栋房子上的资产净值，他们才能支付价格昂贵的永久住房的首期付款。虽然有能力购买基础房屋，但这些年轻人清楚地知道，这些基础房屋并非他们和同时代人的理想住房。他们担心这些基础房屋很难卖到一个好价钱，这完全合乎情理。所以，基础房屋不仅不能帮助他们获得将来购置真正房屋的选择权，反而会阻碍他们实现愿望。
总的来说，20世纪50年代的年轻夫妇大都认为自己是工人阶级。在西方，刚刚结束学徒生涯，获得第一份正式工作的工人阶级，并不奢望自己的收入和生活水平能够得到显著改善。除了日本之外，对西方国家的工人阶级而言，资历而非更高的工资意味着更大的工作保障。按一般惯例，中产阶级家庭的一家之主在45岁或48岁之前，收入都会稳步提高。1950—1975年，美国年轻人的现实状况及自我印象，包括教育、期望和工作，都从工人阶级转变为中产阶级。伴随这一变化的，是年轻人第一个家的意义及相关价值的巨大转变。
只要花费几个周末的时间去倾听潜在购买者的想法，就能了解这一点。成功的创新也就很容易产生了。无需对房子进行大的改动，只需重新设计厨房使它更加宽敞。除此之外，同其他建筑商没有销路的基础房屋相比，这种房屋相差无几。但是，这种房屋并不是以“你的房屋”的方式推出，而是以“你的第一栋住房”和“构筑你理想住房的基石”的方式出售。确切地说，这意味着展现在年轻夫妇面前的，不仅仅是一栋基础房屋，还有这栋房子未来扩建的模式，如增加一个卫生间、一两个或更多卧室，或地下室。事实上，该建筑商已经获得了必要的城建许可证，以便能够将基础房屋改建成永久住房。此外，建筑商还向年轻夫妇承诺，给予第一栋住房一个固定的出让价格，折价到他们在5～7年之内向该公司购买第二栋更大的永久性住房中。“这样做没有任何风险，”该公司解释道，“毕竟人口统计特征表明，到20世纪八九十年代，这段时间正好是1961年生育低谷期出生的婴儿长到25岁，开始成家立业之时。市场对第一栋住房的需求会稳步上升。”
这家建筑商将失败转化为创新机会之前，其业务仅限于一个大都市内，而且市场份额很小。五年之后，这家公司的业务扩展到7个大都市，并且在每个城市都占据数一数二的市场份额。1981—1982年，建筑业处于严重的衰退期，有些美国建筑商在一个季度里一栋房子都卖不出去。即便在如此萧条的时期，这家创新建筑商的销量仍在增长。“其中一个理由是”，公司创始人解释道，“当我决定向首次购房者提供房屋转售价格保证时，未曾料想到，这竟然使我们不断地获得建造良好且相当新的房子。只需对这些房子稍加整修，我们就可以将它们转售给下一批首次购房者，并获得相当可观的利润。”
面对意外的失败时，高层管理者，尤其是大型组织中的高层管理者，往往会倾向于做较多的研究和分析。但是，正如挂锁和基础房屋的例子所示，这种反应是错误的。当遭遇意外的失败时，你需要走出去，四处察看并仔细倾听。失败应该被视为创新机会的表征，并得到认真对待。
同从客户的角度出发一样，从供应商的角度观察意外事件同样重要。举个例子来说，麦当劳的创立就是因为其创始人雷·克罗克（Ray Kroc）留意到他的一个客户的成功。当时，克罗克正在向汉堡包店推销冰激凌机。他发现加州某偏远小镇一个汉堡包店的经营者购买了几倍于同样规模的店铺所需的冰激凌机。调查之后，他发现这位老人将快餐业务加以系统化并重新定义了快餐的经营模式。于是，克罗克买下了他的快餐店，并在先前意外成功的基础上，将该快餐店发展成为数十亿美元的企业。
同样地，竞争对手的意外成功或者意外失败也很重要。任何情况下，人们都应该将这些事件看作创新机会的表征，并慎重对待。对于意外事件，不仅仅要加以分析，还要走出去全面调查。
创新，即这本书的主题，是一种有组织的、系统的、理性化的工作。但它不仅仅是概念化的，也是感知性的。诚然，创新者的所见所闻必须要经过严格的逻辑分析，而不能仅仅凭借直觉。事实上，如果直觉就是“我觉得”，那直觉就变得毫无益处了。通常情况下，那只不过是“我希望它怎样”的另一种说法，而不是“我认识到它怎样”。虽然分析是严谨的，需要进行测试、试验和评估，但这些分析必须建立在对变化、机遇和新情况的认知上，还需要敏锐地察觉到人们所确信的情况和实际情况之间不协调的地方。这需要人们意识到：“我所知道的不足以去进行分析，但我会进一步去发现。我应该走出去，四处观察，提出问题并用心倾听。”
意外事件能使我们超越预设观念、假设及先前的必然之事，因此它是创新的不竭源泉。
事实上，企业家并非一定要弄清楚现实情况为何会发生变化。在上述两个案例中，我们很容易就能了解发生了什么以及事情发生的原因。通常情况下，我们虽然知道所发生的事情，但无法对它加以解释。这种情况下，我们仍然能进行成功的创新。
下面我讲一个例子。
1957年，福特汽车公司推出一款新型汽车艾德赛尔（Edsel）却惨遭失败，这是美国家喻户晓的故事。在艾德赛尔惨败之后出生的人也听说过这个故事，至少在美国是这样的。人们普遍将艾德赛尔的推出视为一种轻率的赌博行为，这种看法完全是错误的。
很少有产品能够像艾德赛尔那样精心地设计、审慎地推出并巧妙地营销。艾德赛尔的推出原本是美国商业史上最详细的战略规划中的最后一步。经过长达十年的努力，第二次世界大战后，福特汽车公司从濒临破产转变为汽车行业中一个强有力的竞争者，在美国市场中位居第二。几年之后，在迅速发展的欧洲市场中，成为争夺霸主地位的有力角逐者。
1957年，在美国四大汽车市场的三大市场中，福特已经成功地重新树立了自己强有力的竞争地位。在标准汽车市场中，它的品牌有福特（Ford）；在中低端汽车市场中，有水星（Mercury）；在高端汽车市场中，有大陆（Continental）。为了打入最后一个市场，即中高端市场，福特公司专门设计了艾德赛尔。在中高端市场中，有福特公司的头号劲敌通用汽车生产的别克（Buick）和奥尔兹莫比尔（Oldsmobile）。第二次世界大战后，中高端市场成为汽车市场中发展最快的领域。当时位列第三的汽车公司克莱斯勒（Chrysler）尚未进入这一领域，市场向福特公司敞开了大门。
福特公司全力地规划和设计艾德赛尔。在艾德赛尔的设计中，融入了市场调研所获得的最新信息、客户对汽车外观和款式的偏好信息以及高标准的质量控制。
但是，艾德赛尔一经面市就彻底失败了。
福特公司对这次失败的反应，令人深思。它并没有归咎于不理智的消费者。福特公司认为一定存在某些事情，与汽车从业者对消费者行为的假设不相符合。而长久以来，他们一直把这些假设视为不可置疑的真理。
福特公司的人员决定走出办公室，对失败进行调查。这是继阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）之后，美国汽车史上一项真正的创举。20世纪20年代，按照社会经济地位，斯隆将美国汽车市场划分为低端、中低端、中高端和高端四个细分市场，并在此基础上创办了通用汽车公司。当福特公司的人员走出去后，发现这种划分方式正被另一种方式快速取代（至少是同时存在）。这种新的划分方式，就是我们所称的生活方式划分法。于是，在艾德赛尔失败后不久，福特推出了雷鸟（Thunderbird），它是自1908年亨利·福特（Henry Ford，Sr.）推出T型轿车以来最成功的美国汽车。雷鸟使福特公司凭借自身实力再度成为主要汽车制造商，而不再是通用汽车的追随者或模仿者。
时至今日，我们仍然不清楚引起这种变化的根本原因。经常被用来解释变化出现的事件，如战后婴儿潮所引起的人口结构重心向青少年转移、高等教育的迅速普及以及性观念的转变等，都在这个变化之后。同时，我们并不能理解生活方式的真正含义。迄今为止，所有试图对其加以解释的尝试都是徒劳。我们所知道的只是发生了某些事情。
但是，这足以将意外事件（无论是成功还是失败），转化为有效且有目的的创新机会。
到目前为止，我们所讨论的意外成功和意外失败都发生在企业或者行业内部。但是那些没有记录在管理者用以掌管其机构的信息和数字资料中的外部事件，同样重要。事实上，往往应该说它们更为重要。
下面列举了一些典型的意外的外部事件。对这些外部事件的利用也是成功创新的重大机会。
其中之一与IBM和个人计算机有关。
不管IBM的管理人员和工程师的想法多么不同，在20世纪70年代之后，他们对一件事的看法几乎完全一致。这个看法就是，未来是属于具有更大内存和更快计算能力的集成大型计算机的。而其他产品不是更加昂贵，就是令人混淆不清，或者运行能力有限。关于这一点，IBM的任何一位工程师都能充分证明。于是，IBM集中全部力量和资源以保持其在大型计算机市场上的领导地位。
1975年或1976年左右，令人惊奇的是，10岁和11岁的小孩竟然玩起了电脑游戏。他们的父亲则想要一台自己的办公电脑或个人电脑，即一台分开的、独立的小型机器，其容量即便比最小的主机还小也无所谓。IBM预料的不好的事情最终还是发生了。这些独立的机器比插入式终端的成本高出好几倍，而且容量减小了很多。这种机器及其程序如雨后春笋般涌现，彼此之间很难兼容。计算机市场开始陷入混乱状态，基本的服务和维修也跟不上。但是，这并没有影响到消费者的购买欲望。与之相反，1979—1984年这短短5年内，在美国计算机市场中，个人电脑市场的年销售额是大型计算机市场30年销售额的总和，即150亿～160亿美元。
IBM完全可能忽略了这一发展趋势。然而，早在1977年，当全球个人电脑的销售额还不到2亿美元，大型计算机的销售额还是70亿美元时，IBM就成立了彼此竞争的任务攻关小组来研发个人电脑。1980年，IBM生产出个人电脑，恰好赶上了个人电脑市场的蓬勃发展期。3年之后，即1983年，如同在大型计算机领域中一样，IBM占领了个人电脑领域的世界领导地位。同年，IBM还推出了微型家用电脑，被称为“花生”（Peanut）。
每当与IBM人员讨论起这段经历时，我都会问同样的问题：“既然当时IBM的每一个人都确信这种事情不可能发生而且毫无意义，那是什么使你们将这种变化视为机会呢？”我得到的回复总是一样的：“就是因为我们认为这种事情不可能发生并且毫无意义，所以这种变化令我们震惊。我们意识到，先前所做的假设以及确定的事情全被否定了。因此，我们必须走出去，重新组织自己，充分利用我们认为不会发生却真实存在的变化。”
第二个案例较为平淡。虽然缺乏迷人之处，但同样具有启发性。
在美国，由于免费的公共图书馆随处都是，人们没有购书的习惯。20世纪50年代初，电视机出现了。越来越多的美国人把时间花费在电视机前，特别是正处于重要读书阶段的高中生和大学生。当时，所有人都认为书籍的销量将大幅下滑。于是出版商们开始盲目地转向高科技媒体，如教学片或者电脑程序，但大都以失败告终。然而，自电视机出现以来，书籍的销量非但没有暴跌，反而大幅增长。其增幅比人们对其他指标，如家庭收入、处于最佳读书阶段的人数、拥有较高学位的人数，所预测的增长速度高好几倍。
关于为什么这种情况会出现，我们不得而知。事实上，没人真正了解究竟发生了什么。与从前一样，在典型的美国家庭里，藏书量同样少。那么，这些书都到哪里去了呢？虽然我们无法回答这个问题，但这并不改变图书销量日益增加的事实。
当然，所有出版商和书店都知道图书的销量与日俱增。但反而是一些大型零售商，如明尼阿波利斯和洛杉矶的一些百货公司利用了这起意外事件。这些零售业的人以前并未涉足过图书领域，不过他们了解零售业。他们建立了与美国早期书店截然不同的连锁书店。从本质上而言，这些书店都是超市。他们并不把书籍视为文学作品，而将其视为大众商品。此外，他们专营畅销书，以确保每单位的货架能产生最大的销售额。这些连锁书店通常位于租金昂贵、客流量较大的购物中心，而一般从事图书生意的人认为，书店应该位于租金低廉、最好离大学较近的地方。传统的书商通常书卷气十足，也喜欢雇用一些爱书人士。新式连锁书店的经理们则都是化妆品推销员出身。他们之间流传着一则笑话：任何一个除了看书的标价还想看书的内容的人，都不是一个有希望的、合格的推销员。
10年来，这些新式连锁书店成为美国零售业中最为成功、发展最快的领域，同时也是美国发展最快的新兴行业。
上述案例都代表着真正的创新，但都不能代表多元化。
IBM自始至终都在计算机行业中。连锁书店是由一直在零售业、购物中心或时装店的人所经营。
成功地利用意外的外部事件的一个前提是，意外事件必须与所在行业的知识和技巧相吻合。许多没有零售业知识的公司，甚至是大公司，贸然进入书籍市场或大众商品市场，都无一例外地失败了。
尤为重要的是，意外的外部事件只是一种将已有专业知识重新应用的机会，这种应用并不能改变我们经营业务的本质。与其说它是多元化，不如说是一种扩展。然而，正如上述案例所示，它也要求我们在产品、服务以及分销渠道等方面进行创新。
这些案例的第二个特点是，它们都是大公司的例子。同许多管理书籍一样，本书列举的大都是大公司的案例。一般而言，大公司的案例更容易获得，是在出版物上唯一能找到的资料，也是在报刊或杂志的商业版上唯一能公开讨论的案例。小公司的案例通常不易获得，而且很难在不泄露商业机密的情况下加以讨论。
利用意外的外部事件似乎特别适用于现有的企业，尤其是具有一定规模的企业。据我所知，能够成功利用意外的外部事件的小企业少之又少。参加我的创新与企业家精神研讨班的学生，也深有同感。可能只是一种巧合，也可能是因为大企业更能看到经济发展的大趋势。
美国的大型零售商习惯看数据，这些数据能够显示消费者的消费目标和消费方式。大型零售商能够清楚地了解购物中心的位置有哪些以及如何得到一个好位置。而小企业是否能像IBM那样，派遣四组由一流设计人员和工程师组成的攻关小组来开发新产品呢？处于快速发展行业里的小型高科技公司，在现有业务上都感到人手不足，更何况是开发新产品了。
对大型企业而言，意外的外部事件也许是机会最大而风险最小的创新领域，也许是特别适于现有大型企业进行创新的领域，也许是专业知识最具影响力且迅速调动大量资源的能力具有重大意义的领域。
但是，正如这些例子所示，创业时间久、规模大不能保证企业能够察觉到意外事件并成功地加以利用。IBM的美国竞争对手都是销售额高达数十亿美元的大企业，它们都忙于与IBM竞争，却没有一家企业开发个人电脑。美国的旧式大型连锁书店，如纽约的布伦塔诺（Brentano's），也没有利用新的图书市场。
换言之，机会就在眼前。重大机会经常会出现。机会一旦出现，就能带来广阔的前景，尤其对大企业而言。但是，这些机会所需要的并非只是运气或直觉。企业要积极寻求创新，并加以组织和管理，以便抢占先机。