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竞争优势要么来自技术，要么来自管理。如果两者都不足，重资产就成了替代品。
一般情况下，产品和工艺的复杂度越高，固定资产就越重。这能在行业层面解释，为什么有些行业资产较重，有些行业资产较轻。但在同一行业，面临的挑战都差不多，为什么有的公司资产较轻，有的公司资产较重呢？
比如同是手机厂家，为什么苹果外包生产，是轻资产，而OPPO和vivo有厂房，是重资产？为什么同在家电行业，惠而浦和伊莱克斯的资产较轻，很多产品外包生产，而美的和海尔的资产则很重，有相当多的生产设施？再如，同一行业，越是往沿海地区走，企业的业务越聚焦，外包越常见，资产越轻；越是往内地走，企业的经营范围越大，垂直整合的情况越常见，资产也越重？
你可以说这是因为企业战略不同，比如为了获取、独占稀缺资源而采取垂直整合战略，这种情况在工业化早期比较常见。那么，同样是员工食堂，没有任何战略意义，为什么一些企业外包给第三方，另一些企业则自建，买很多餐饮设备，配备很多厨师，饭菜则多年一成不变？你不能说自己的大厨做饭好吃，也不能拿地点偏僻、没有第三方餐饮企业愿意服务来搪塞。
这背后的两大原因很多企业不愿意承认，但也无法回避，那就是：① 技术创新不足 ，品牌溢价能力不足，这样就没有足够的盈利空间来外包重资产业务；② 管理能力低下 ，无法有效地选好、管好供应商，通过市场方式获取资源，就不得不垂直整合，自建产能，重资产运营。
这也是为什么整体而言，跨国企业资产最轻，民营企业居中，而有些大型国有企业资产最重。苹果的技术、管理能力强，所以在制造上是轻资产；OPPO和vivo的技术、管理能力相对较弱，就建了自己的大型工厂。早年的福特，因为管理能力较弱，从矿山到钢铁再到汽车，一度谋求建立整个产业链的垂直整合；现在的福特，管理能力增强了，资产也就轻多了。同理，以前的国有企业管理能力低下，大而全、小而全；现在管理能力增强了，业务就相对少了很多，固定资产周转率也较以前更高。
在过去二三十年里，做大做强是众多企业的目标，但有些企业把“做大”错误地等同于“做强”，甚至说要做强首先得做大。在快速增长、跑马圈地的年代，要做强先做大有一定的道理，但问题是，如何做大？做到多大？
要么横向扩张，抢同行的业务；要么纵向扩张，进入供应商的领域。
横向整合是大的吃小的、强的吃弱的、快的吃慢的，一般整合难度较大，竞争对手会极力抵制。这是良性的做大，只有能力强的企业才有可能成为最强的横向整合者，成为最后“站着”的几个企业。在成熟行业尤其如此。
能力弱的企业则找一条阻力小的路走，垂直整合进入供应商的领域，结果就变成了“虚胖”：规模越来越大，能力却越来越弱，最终难逃“啥都做，啥都做不好”的命运，最后只好关停并转，成为被兼并对象。这样的垂直整合其实是小农意识的延续。
对于中国企业来说，经过二三十年的快速发展，虚胖严重，投资回报率低，这是普遍问题。企业规模越大，管理能力弱的问题就越突出，资源的边际回报率就越低，重资产的问题也就越明显。
企业刚起步的时候，资源有限，天生轻资产。经过一段时间的原始积累，企业有了一定的规模，现金更宽裕了，也有了更多的资源，但没有能力把资源投入到投资回报率更高的领域，比如开发更多、更好的新产品，就把资源投入到投资回报不高的领域，比如生产设施等重资产，还美其名曰“建护城河”，提高竞争对手进入的壁垒。
这背后是资源的边际效益递减原理：你的钱越多，你就越可能进入那些投资效率低的领域，资产便会越来越重，投资回报率越来越低。管理能力强的企业，边际效益递减的就慢；管理能力弱的企业，资产周转速度恶化的就会更快。规模也是如此，企业越大，固定资产的周转一般会越慢，连丰田、本田这样的标杆企业也不例外，这与我们所熟悉的规模效应并不一致。
在20世纪80年代和90年代前期，丰田和本田都是非常成功的企业，之后两家企业的固定资产周转率经历了断崖式下降——丰田是20世纪90年代初，本田是2005年前后（见图1-3）。原因之一就是重资产进入过多的领域，比如进行全球扩张战略，在世界各地建厂，改善售后服务网络等。虽说丰田和本田的整体管理能力相当不错，但它们还是习惯于日本企业的常用方法，以垂直整合重资产的方式来支持全球扩张，这难以逆转固定资产投资回报递减的趋势。
图1-3 丰田和本田的固定资产周转率整体走低
资料来源： www.ycharts.com .
企业大幅盈利后经历的边际效益递减的挑战，在20世纪50~70年代的美国企业身上也能看到。当时美国出现了大量的巨无霸企业，垂直整合度高，业务复杂，资产周转速度越来越慢，严重影响了美国企业的国际竞争力。今天的中国企业，有些也在经历这些问题，比如前几年的“供给侧”改革，驱动因素就是有些企业资产周转率和投资回报太低；其余企业，特别是这些年高速增长、整体盈利还不错的企业，在经济增速放缓后，这一问题势必会变得更加突出。
资源更丰富后，能力强的企业，更有可能把资源投入到产品、服务的 差异化 上，整合供应商的能力，迎难而上，抢占竞争对手的市场。这是横向扩张，规模效益大，投资回报也更高。能力弱的企业，就开始挑阻力小的路走，进入供应商的业务，把本来由专业供应商做的事，转由自己做。这是纵向扩张，规模效益小，投资回报率自然低。
垂直整合后，这些企业发现隔行经营很难盈利。因为管理能力是相通的，一个行业干不好，在另一个行业干好的概率也不大。这些企业没有能力做好，没有耐心改善，就进入更多的行业，只不过是在重复试错，做了机会主义的信徒，一直在找风口、找热点。经济快速增长的时候，机会很多，还真让有些企业给找到了机会，于是“猪都能飞起来”。但是，飞得有多高，掉下来的时候摔得就有多重，特别在经济低迷、增速放缓的时候。
这在有些中国企业身上表现得淋漓尽致。如果你到三线、四线、五线城市去就会发现，每个地方都有自己的明星企业，有些企业已经做到全国500强甚至世界500强的规模。鲜有例外，这些企业的垂直整合度高，最终变得前后通吃，资产越来越重——垂直整合得到的是肥肉，横向整合练的才是肌肉。
比如，企业原来的业务是焦化煤，就扩充到炼铁，因为炼铁需要焦化煤；然后是炼钢，因为铁是钢的原材料；然后是轧钢，因为轧钢以钢材为原料；然后是机械制造，因为机械是钢铁制造的；炼铁炼钢需要电，就又进入发电业务。这还没完，因为有了富余资金，就开始做供应链金融；钢铁要运输，就做物流一体化；最终，做成了当地的大企业，可以争取到优惠地皮，就搞房地产……
结果，技术和管理能力越来越弱，资源越来越分散，资产也越来越重，什么都做，什么都做不好。我看了一些企业的网站，有些还动不动就以重资产为豪，说有多少多少固定资产，有时一堆重资产就如一身肥肉，实在没什么值得自豪的。
经济快速腾飞时，是 增量经济 ，整体上供应呈短缺态势，那些处于平均水平甚至低于平均水平的企业都“有饭吃”，这是不公平的，因为这是在鼓励资源利用的低效和重复投入。经济增速放缓，变成 存量经济 后，一个行业最终只有最好的那两三个企业“有活路”：老大吃肉，老二啃骨头，老三就只能喝点汤。其余的企业，出路只有关停并转。几十年来，这已经在美国得到充分验证。这也是为什么在杰克·韦尔奇时代，通用电气坚持每个事业部要么做到行业第一或第二，要么就剥离。
在对待重资产上，美国企业的行动相对坚决，一旦达不到预期，就速战速决，关停并转。这与美国的传统文化有关：合作建立的是短期关系，没什么历史遗留问题可考虑，也就不用顾虑太多的事。日本企业则普遍瞻前顾后、优柔寡断，即使效益不好，也一直拖很久才“断舍离”。
这也与日本的传统文化有关：决策速度慢，决策周期长。相较美国同行，日本企业的重资产问题普遍严重，固定资产周转率普遍不如美国企业。比如汽车制造行业，丰田和本田的资产周转率就明显低于福特，而且在过去二三十年里，整体上在走下坡路。
中国企业在应对重资产问题上，可以说存在两个极端：大型国有企业与日本企业相似，沿海地区的民营企业则与美国企业相似。在处理现有重资产上，我不担心民营企业，因为它们行动迅速，但同样因为习惯于快速试错，我反倒担心它们会轻率地进入重资产——重资产可以快速进入，但不能快速退出。
一位创业者联系我，说他们有业内很好的工程师，走的是轻资产路线，运营成本很低。但随着业务的发展，他们开始讨论建工厂的事，一致认为将来建工厂是必经之路。
我问他：“重资产建工厂，你想解决什么问题或者预防什么问题？”答曰不知道。他们想这么做，主要有两方面的原因：①身边的同行前辈都是业务做大了就建工厂，特别是做到三五亿元的规模后；②他和一位厂长谈，这位厂长说业务做大后，如果全靠供应商那是很痛苦的事情。这位厂长是过来人，反复强调企业做大后，供应商的绩效就很难把控。
他的困惑是，几乎所有的有关供应链的图书都在宣扬轻资产，说轻资产是趋势，但他看到同行走的却是从轻到重再到轻的路线：创业伊始，一般是轻资产——要重也没资金（这点他理解，因为他们正在经历这一阶段）；到了一定规模后，就开始重资产（这点他不理解）；然后规模更大了，就又开始轻资产（这点他似乎理解，认为规模大了，能够引起供应商的重视）。
我把他讲的这些总结为“ 纺锤形 ”：两头轻、中间重。他问：这是不是规律？
这不是规律。拿电商来说，除非由于知识产权保护等特殊原因，我所接触过的电商在生产制造上一般会一路轻资产。但是，我也见过其他行业的一些企业，一旦有点规模了，现金流变得宽松了，就开始重资产。不过在我看来， 资产从轻到重，再从重到轻，更多的是管理能力提升过程中的试错 。也就是说，重资产是管理能力不足的替代方案，是轻资产之路上交的学费。
创业之初，企业的特点是有执行、没计划。业务量小，自然就不稳定，计划性也就差，但没关系，供应商可以通过执行来弥补。因为初创企业的业务较少，占供应商产能的比例也较小，供应商用富余产能挤一挤即可；即便这个供应商一时没产能，另一个供应商稍微挤一挤就行了。同样因为业务量小，是个小客户，初创企业对供应商的期望也不高，得到什么算什么。
企业到了一定规模，业务变多了，供应商再也无法通过富余产能来应对，这就需要有一定的计划，比如给供应商预测，帮助他们提前备产能、备原材料。但很多企业还是沿用粗放的管理方式，比如计划很薄弱，甚至没计划；和供应商无限博弈，这个没产能就找那个，这会给供应商带来很大的不确定性，他们不敢备产能、备原材料。于是，交付问题会非常棘手——交付周期延长，交付不稳定，质量存在问题。
与此同时，企业的业务变得更复杂，定制化需求变得越来越多，设计变更越来越多、越来越无序，验收标准不明确等问题就会呈几何级放大，与供应商扯皮的事情也会增多，这就是“成长的烦恼”。 内部失控必然导致外部失控 ，供应商绩效就变得更糟糕。于是，为了确保供应，企业就开始自建产能，垂直整合自己干。
在垂直整合之下，需求端和供应端更容易协同，经过一些年月的努力，需求管理更到位了，设计变更更有节制了，验收标准也建立起来了，相应地，交付、质量问题就也慢慢解决了，但垂直整合带来的成本问题也就突显出来了。好在整体管理能力提高了，外包的条件也成熟了，于是就开始外包，走轻资产之路。
垂直整合的好处是自己干了那些活儿，才知道活儿该怎么干，也就可以更好地选择和管理外包的供应商。但是，这个学习过程长，代价高。那么，在垂直整合之外，有没有其他解决方案？有。比如，加强供应链管理职能，改善计划；选好和管好供应商，以更好地驱动供应商快速响应等。
创业伊始，企业的重心一般聚焦于营销和研发，对供应链的资源投入不足，供应链的职能就很薄弱，计划和执行都做不到位。比如，在案例企业，供应商由设计人员选择和管理。业务规模变大后，设计人员就应对不了了，这时需要专业化，由专门人员来负责。
再如，与供应商分担一定的风险，方式包括支付定金，买断部分产能，甚至支付设备购置费等，这都是可供选择的方案。如果把购置及维护运营重资产的钱拿出一小部分，加强供应链职能，适当分担供应商的风险，比完全配置重资产而承担所有的重资产风险，总成本往往会更低。
这里呈现的其实是典型的两个极端：要么对供应商粗放管理，持币购物，不承担任何重资产风险；要么垂直整合，自建产能，承担所有的重资产风险。
非黑即白，非此即彼，都是管理能力不足的表现。
我看到有些企业虽然在外包，却还保留着自己的生产能力，为什么？
这些企业保留一定的生产能力，有多种考虑，比如：①支持新产品开发，等设计定型、验收确定后，再外包给供应商；②帮助企业保留一定的生产工艺知识，以便更好地管理供应商；③作为和供应商议价的筹码；④保护知识产权，应对紧急需求等也是常见的原因。
整体而言，这是完全轻资产与完全重资产之间的第三条路，以适当增加管控力度。类似的做法在非生产行业也很常见。比如，有些品牌商走渠道路线时，也建一些自己的旗舰店（线上或线下），便于测试市场，收集数据，推出新产品；有些物流公司在依靠第三方维护车辆的同时，也自建有限的维修业务，以便熟悉车辆维护，设定维修标准等；有些餐饮公司在采用加盟方式的同时，也设立自己的直营店，便于试验和推出新菜品等。