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序言二
成本问题要从三个层面解决

成本问题无法回避。虽说供应链的绩效有多个维度,但没有哪个指标比成本更难对付:供应链关系陷入僵局时,啥都可以谈,就钱没商量。

正因为难对付,企业才从多个层面来应对成本问题。如图0-1所示,最基本的是 要素成本 ,如直接人工成本、直接材料成本;然后是 运营成本 ,涉及产能利用、库存周转等;最后是 固定成本 ,关系到重资产的投资决策等。这三类成本中,要素成本相对最为简单、直观,最容易对付;固定成本最为复杂,由于是与固定资产打交道,因此最难对付。

要素成本 是变动成本,主要体现在采购和生产成本上,企业习惯性地通过转移问题的方式来应对。最简单的就是进行降价谈判,产品成本大约70%来自供应商(其余20%左右发生在生产线,10%左右发生在物流环节),和供应商就降价进行谈判,每省下一元,就直接转化为一元的利润,简单粗暴,短期效果明显,所以历来为企业所倚重。

但问题是,谈判降价到一定阶段后,挂在低处的果实摘完了,之后就一日难似一日,特别是那些经过几次年降的成熟产品。于是,要素降本方式就开始转移,比如:①降本压力向设计转移,驱动研发投入更多的资源,通过标准化、模块化、系列化来优化设计;②驱动供应链向低成本地区转移,包括供应商和自己的生产线,以利用当地廉价的劳动力。前者需要更高的设计能力,后者需要更强的供应链管理能力,难度都相当高。

图0-1 三个层面的降本上台阶

对于直接人工成本,还有一种解决方案就是自动化。但是,自动化有两个挑战:其一,一次性的重资产投入,让固定成本问题更大、更难应对;其二,灵活性不足,一旦产品升级换代,自动化生产线就可能过时,或者需要付出高昂的代价来改造。20世纪80年代,通用汽车曾经尝试过自动化,它投入450亿美元的巨资,得到的结论却是“效率没有提升”,我们在后文还会讲到。 自动化也往往意味着更大的经济订货批量,与需求的碎片化、产品的快消化等趋势背道而驰

当要素成本无法降低、无法转移的时候,那就需要聚焦内部运营,比如通过精益生产来降低生产成本,通过改善计划来降低库存成本。这就上升到成本控制的第二个层面: 运营成本 。如果说在要素成本控制层面,采购是主力,与设计的跨部门协作较多,那么在运营成本控制层面,生产和计划就变成了主力,与营销的互动更多。流程再造、精益生产、六西格玛都是降低运营成本的利器。

精益生产提高了效率,降低了浪费和运营成本;计划改善后,预测准确度更高,需求的变动更小,相应整体的库存和运营成本就更低了。这些都是企业内部挖潜的主要方式。但是,内部效率的提升,最终还是难以解决重资产的两个根本性问题:①内置资源的规模效益低下;②竞争不充分造成的内置资源劣质化趋势。这是结构性问题,让企业在 固定成本 控制上挑战重重,这也是图0-1中第三个层面的成本控制。

固定成本的驱动器是固定资产,即本书中的“重资产”。控制固定成本一般有两种做法: 做大分子,做小分母 做大分子 是增加营业收入,提高规模效益,从而降低固定成本的分摊。但是,在成熟经济下,市场饱和,业务很难增加,这就需要在 做小分母 上下功夫,比如优化生产、仓储、物流网络,关停并转,减少固定资产。

固定资产关停并转了,活儿谁来干?答案是专业供应商,这就涉及 外包 。随着产业的升级,外包势必成为管理学词典中的一个常用词。不管是自制与外购,还是彻底的外包,基本的假定都离不开 专业化 核心 竞争力 。企业的资源有限,无法把所有的事都做好,那就要聚焦核心竞争力,把非核心业务外包给专业供应商。2000年以来,随着经济的全球化,外包成为欧美企业的主要举措,是它们应对固定成本问题的主要手段。

从控制要素成本到控制运营成本,再到控制固定成本,这三个层面的成本控制是渐进的,难度逐渐加大,对企业成本的影响力度也逐渐增大。这也是几十年来欧美企业在成本控制上走过的路,从易到难,从局部到全局,从变动成本到固定成本。

很多中国企业的关注点还停留在通过谈判降价来控制采购成本上。有些劳动力密集型行业,比如纺织业,在向成本更低的国家转移。这都是在影响要素成本。此外,很多企业也在广泛导入精益和六西格玛来降低运营成本。但在固定成本上,还是作为有限,决策轻率。经常看到有些企业净利润率只有几个百分点,却拿几百万元、几千万元投入到固定资产中,一个又一个地建工厂,其实那些资源市面上已经有众多供应商,产能充裕,竞争充分。企业将有限的资金投入到固定资产中,影响了新产品、新技术的资源投入,导致产业升级换代因无法得到资源保障而成了空话。

我早期撰写的文章和图书所应对的是 要素成本 ,主要是与采购相关; 后来我将注意力更多地转移到需求预测、库存计划、供应链协同,以更好地控制库存和降低 运营成本 上; 本书的重点是 固定成本 ,从更高的层面应对重资产带来的结构性问题。

本书较多涉及汽车、飞机、电商新零售等行业。选择这些行业是有原因的:汽车是大批量行业的代表,飞机是小批量行业的代表,而电商新零售则是新兴经济的关键构成。虽然行业不同,但固定成本的问题根源却是一致的: 重资产是供应链管理和整合能力不足的产物。 所以,重资产问题要从提高能力来着手:

第一,企业要有能力识别、聚焦核心竞争力,并外包非核心竞争力。

第二,外包是改变供应链的结构,需要产品的模块化设计来支持。

第三,外包后,企业要有能力选好、管好供应商,确保能以市场方式有效获取资源。

在重资产问题的解决方案部分,我们也会系统地分享北美企业半个多世纪以来在精益生产、六西格玛等卓越运营领域的尝试,但因为这不是本书的重点,部分内容会放到后面的附录部分,供感兴趣的读者参考。

需要特别说明的是,我们要把 重资产 重资产行业 区分开来。本书探讨的是垂直整合而来的重资产,比如品牌商的生产、仓储、配送设施,而不是那些重资产行业,比如水电、火电、冶金、光伏、化工等。

例如,炼钢厂当然得有自己的炼钢炉,纺织厂得有自己的纺织机械,这些都是重资产行业的特点,不在本书的讨论范围之内。但是,作为一个炼钢厂、纺织厂,如果你投入大量的资源自建餐厅、幼儿园、车队等,这些完全可以通过市场获取的资源,则属于本书的探讨范围。

本书是基于这些年来我对中国企业的观察,结合我在北美企业的经历,分享我个人对重资产、固定成本的看法与解决方案,希望能够帮助到两类企业:①成熟企业,如何摆脱或减轻重资产带来的挑战;②新兴企业,如何避免重资产的陷阱。书中案例主要来自制造业,但基本思路同样适用于服务业。

当然,重资产是个非常大的话题,牵扯到企业运营的方方面面,鉴于个人经历有限,难免管中窥豹、以偏概全,请读者明鉴。

刘宝红|Bob Liu
供应链管理畅销书作者
供应链管理专栏创始人,西斯国际执行总监
www.scm-blog.com |bob.liu@scm-blog.com
2020年10月12日于硅谷 +8r+5CaBY7aywSvBIx2qj2DgwEH3JgGA86i64Ki8URlR0Kv0w6u4zM22XT5bODj5

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